„Banken müssen ihre Kostenstruktur überdenken“

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Von Jérôme Sicard – Fotos Jürg Kaufmann

Laut Christian Hintermann von KPMG Schweiz sind die Aussichten für den Schweizer Bankensektor günstig. Dennoch ist die Schlacht noch lange nicht gewonnen. Die Banken müssen das Hauptaugenmerk auf ihre Fähigkeit, Gewinne zu erzielen, legen. Vor allem müssen sie aufhören, alles intern selbst zu machen. Für sie ist es besser, wenn sie Aufgaben auslagern und automatisieren und sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren.

Sie haben in Ihrer Studie 87 Schweizer Privatbanken analysiert. Welche Schwachstellen haben sich dabei herauskristallisiert?
Christian Hintermann: Bevor ich auf die Schwächen eingehe, möchte ich betonen, dass die Aussichten für den Schweizer Privatbankensektor gut sind. Die Schweiz ist global immer noch das wichtigste Zentrum für Private Banking. Der Sektor zeichnet sich durch ein attraktives Leistungsversprechen und echtes Wachstumspotenzial aus. Viele Banken haben hervorragende Ergebnisse erzielt. Gleichzeitig ist allerdings festzustellen, dass die Anzahl der Institute, die zu kämpfen haben, stark gestiegen ist. Die wichtigsten Schwachstellen laut unserer Studie betreffen den fehlenden Zufluss von Nettoneugeld und die belastende Kostenstruktur. Zum einen tun sich die Banken schwer, neue Kunden zu finden, zum anderen sind die Kosten im Verhältnis zu ihren auf breiter Front rückläufigen Erträgen zu hoch.

Wie viele Banken befinden sich Ihrer Studie zufolge in Schwierigkeiten?
Für diese Studie wurden 87 Privatbanken analysiert. 30 Banken gehören zur Gruppe der „Weak Performers“ mit sehr schwachen Zahlen in 2018, 16 weisen sogar einen Betriebsverlust aus; sieben davon schreiben seit drei Jahren rote Zahlen.

Glauben Sie, dass diese Banken scheitern?
Sehr wahrscheinlich werden viele davon scheitern. Zwei Drittel der Schlusslichter sind kleine Banken, für sie ist es besonders schwer, den Turnaround zu schaffen. Von den 87 Teilnehmern der Studie verwalten 54 insgesamt weniger als fünf Milliarden Franken, die lediglich 4% der im Sektor insgesamt verwalteten Vermögen repräsentieren. Wenn 20 oder 30 dieser Banken von der Bildfläche verschwinden, würde das für den Schweizer Finanzplatz kaum ins Gewicht fallen.

Welche Kriterien der KPMG-Studie sind Ihrer Ansicht nach am aussagekräftigsten für die Lage der Branche?
Wichtig ist das Nettoneugeld, das im Geschäftsjahr 2018 durchschnittlich nur um 0,2% gewachsen ist. Das ist sehr wenig und daher alarmierend. Zweitens ist die Cost-Income-Ratio zu nennen, die weiter steigt und inzwischen durchschnittlich 83,6% erreicht hat. Problematisch ist ferner der deutliche Rückgang der operativen Erträge. 2010 lag dieser Wert bei 108 Basispunkten. Bis 2018 wurde ein Rückgang auf 88 Basispunkte verzeichnet – dies entspricht einem Rückgang um beinahe 20% in acht Jahren! Und mit einer Trendwende ist so nicht zu rechnen.

Welche Erfolgsrezepte haben die Performancesieger in Ihrer Studie befolgt?
Die besten Banken weisen unterschiedliche Profile auf und verfolgen somit unterschiedliche Strategien. Grob würde ich drei Kategorien unterscheiden. Erstens Banken, die mehr als 100 Milliarden Franken verwalten. In den letzten Jahren sind sie stark gewachsen und haben ihr Serviceangebot ausgeweitet und den Kundenbedürfnissen angepasst. Durch ihre Grösse können sie effizient und kostengünstiger arbeiten sowie in die Digitalisierung und Automatisierung investieren. Zudem verfügen sie über eine internationale Präsenz. In die zweite Kategorie fallen Banken, die auf Schweizer Kunden fokussieren. Sie vermeiden die Komplexität und Kosten des Cross-Border-Bankings mit Kunden aus der ganzen Welt. Sie sind nahe am Kunden und fokussieren auf ein bestimmtes Kundensegment. Die dritte Kategorie besteht aus Tochtergesellschaften von Banken mit Sitz in Schwellenländern. Diese Tochtergesellschaften profitieren von signifikanten Mittelzuflüssen aufgrund des in diesen Regionen geschaffenen Reichtums und dem Wunsch der Kunden, ihre Vermögenswerte in Ländern mit sehr stabilen politischen, wirtschaftlichen und monetären Rahmenbedingungen anzulegen. Sie weisen deutlich schlankere Kostenstrukturen auf, da die Schweiz nur als Booking Center verwendet wird und die Kundenberater häufig in den Ursprungsländern sitzen. Dies sind drei unterschiedliche Strategieansätze, aber alle drei sind Erfolgsmodelle.

Welchen Rat würden Sie allen Banken für die Optimierung ihres Geschäftsmodells oder ihrer Funktionsweise geben?
Natürlich steht die Fähigkeit, Erträge zu steigern und Margen zu stabilisieren, im Vordergrund. Dennoch ist die Reduktion der Kosten unumgänglich. Die Kosten sind für die Branche weiter viel zu hoch und konnten nicht ausreichend reduziert werden. Wichtige Ansatzpunkte sind Outsourcing, Automatisierung von Aufgaben und Digitalisierung.

Bei ihren Geschäftsmodellen müssen sich die Banken auf Bereiche konzentrieren, in denen sie einen Wettbewerbsvorteil haben. Sie müssen Produkte bzw. Dienstleistungen finden, mit denen sie einen Mehrwert für Kunden erzielen und die Kunden deshalb auch bereit sind, für die Leistung zu bezahlen. Zu viele Banken versuchen immer noch alles intern zu machen und laufen dabei Gefahr, sich zu verzetteln und ihren Kunden nicht die bestmögliche Qualität zu bieten. Banken müssen sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Alle anderen Funktionen können sie in Partnerschaft mit anderen Anbietern erbringen.

Sollen Banken sich beispielsweise zwischen Asset Management und Wealth Management entscheiden und sich vollständig auf nur eine Tätigkeit spezialisieren?
In der Praxis ist festzustellen, dass Banken mit Wealth Management- und Asset Management-Sparten profitabler sind als reine Private Banking-Akteure. Die Investment-Kompetenzen können sowohl im Wealth Management als auch im Asset Management eingesetzt werden. Zwischen diesen beiden Bereichen können leicht Synergien erzeugt und ausgebaut werden.

Sie kommen in Ihrer Studie auch zu dem Schluss, dass die Schweizer Banken zu stark von den Finanzmärkten abhängig sind. Wie meinen Sie das?
Wenn Sie die Veränderung des verwalteten Vermögensvolumens analysieren, wird sofort klar, dass die Schwankungen praktisch ausschliesslich von der Entwicklung der Finanzmärkte abhängen. Mit den verwalteten Vermögen schwanken auch die Erträge der Banken. Das Geschäftsmodell der Banken ist noch immer zu stark an Volumen- und Transaktionsgebühren geknüpft. Das geht solange gut, wie die Märkte boomen, doch sobald sie nachgeben, reduzieren sich die Erträge stark.
Folglich drängt sich die Frage auf, ob die Banken nicht besser beraten wären, ihre Gebührenstruktur zu überarbeiten, um diese Abhängigkeit zu reduzieren.

Wenn Banken ihr Wachstum sichern wollen, müssen sie aber vor allem verstärkt auf die Generierung von Nettoneugeld setzen. Diese Abhängigkeit wird noch Bestand haben, könnte in Zukunft jedoch weniger ausgeprägt sein, sofern die Banken in der Akquisition von Neukunden erfolgreicher werden, auch mit Übernahmen wachsen und mit neuen Dienstleistungen und Preismodellen die Volumen und Erträge steigern. Diese Punkte müssen auf die Tagesordnung aller Geschäftsleitungen rücken.

Sie hatten dies zuvor bereits angeschnitten: Sind die Banken Ihrer Meinung nach wirklich in der Lage, stärker miteinander zu kooperieren, zum Wohle des gesamten Sektors?
Das ist eine der grossen Herausforderungen, denen sie sich stellen müssen. Kooperationen wirken sich positiv auf die Kostenstruktur aus und steigern die Wettbewerbsfähigkeit der Branche insgesamt. Es ist einfach nicht mehr möglich, alles alleine zu stemmen. Betrachtet man die Wertschöpfungskette, wird deutlich, dass zahlreiche Funktionen über Kooperationen erledigt werden können. Banken müssen ein differenziertes Angebot mit einem Alleinstellungsmerkmal ausarbeiten und im nächsten Schritt die Produktionskosten durch Kooperationen in Bereichen, in denen keine Differenzierung möglich ist, senken. In der Vergangenheit war das möglicherweise kein Teil der Kultur von Schweizer Banken, wird in Zukunft aber stetig an Bedeutung gewinnen.

 

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