Die intelligente Nutzung von Ökosystemen

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Von Guillaume Dubray – Fusion

Der heute so häufig verwendete Begriff «Ökosystem» ist auch in der Geschäftswelt angekommen. Allerdings ist unklar, was genau sich dahinter verbirgt. Guillaume Dubray ist Experte in diesem Bereich und erläutert gegenüber Sphere,was dieser etwas zu exzessiv verwendete Begriff eigentlich bedeutet. Ausserdem zeigt er verschiedene Wege auf, wie sich der Wealth-Management-Sektor diese Ökosysteme am besten zunutze macht.

Seit einiger Zeit ist der Begriff „Ökosystem“ in aller Munde bei Unternehmen, die erkannt haben, dass rasche und durchschlagende Innovationen ohne Partnerschaften mit Startups nicht zu bewerkstelligen sind. Ein Ökosystem definiert sich als Netzwerk aus Organismen, die an der Entwicklung eines Produkts, einer Serviceleistung oder einer Strategie auf einer Plattform mitwirken.

Lange hatten sie eine möglichst intelligente Positionierung auf einer Wertschöpfungskette und deren vollständige oder teilweise Kontrolle angestrebt – mittlerweile wollen die Unternehmen anders wahrgenommen werden. Sie wollen sich auf ihre wichtigsten Stärken konzentrieren und sich als zentrales Element eines Ökosystems positionieren, mit dessen Hilfe sie die Ressourcen strategischer Partner voll und ganz ausschöpfen können, um gemeinsam eine unverwechselbare Plattform zu schaffen und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

Dies erfordert im Vorfeld eine umfassende strategische Analyse, um festzustellen, inwieweit und zur Erzielung welcher Ergebnisse die Gründung eines Ökosystems oder die Beteiligung an einem solchen von Interesse ist. Diesbezüglich hat McKinsey drei Hauptrollen innerhalb eines Ökosystems identifiziert. Dabei handelt es sich um den „Leader“, den „Regisseur“ und den „Teilnehmer“.

Der Leader gilt als Architekt eines neuen Ökosystems und deckt sämtliche Stufen der Wertschöpfungskette ab. Er liefert seinen Kunden diversifizierte und innovative Produkte und Serviceleistungen. Grossbanken, deren Strategie Lösungen wie z.B. ein «Wallet» umfasst, wären in dieser Konfiguration der Leader oder der Architekt des Projekts. Doch ist wie bei jedem der drei Modelle diese Rolle natürlich mit Vor- und Nachteilen verbunden.

So hat der Leader von A bis Z die Kontrolle über die Serviceleistung, d.h. vom Kundenerlebnis über die Preisgestaltung bis hin zu Kommunikation und Marketing. Daneben ist er auch im operativen Bereich — z.B. bei Qualität und Kosten — federführend.

Als „Bauleiter“ des Ökosystems erwarten den Leader bei der Integration des Produkts oder der Serviceleistung deshalb keinerlei Überraschungen. Unbestritten ist jedoch, dass die Gesamtkosten für Implementierung, Integration und Management eines Projekts höher sind, denn es erfordert umfangreiche Ressourcen. Seine Position bürdet dem Leader folglich enorme Investitionen auf, sei es auf organisatorischer Ebene oder im Rahmen einer Partnerschaft.

Der Regisseur wiederum vernetzt verschiedene Unternehmen mittels geschickt aufgebauter Partnerschaften innerhalb der Wertschöpfungskette, wodurch ein gegenseitiger Austausch wie z.B. die Bereitstellung von Produkten und Serviceleistungen oder die gemeinsame Nutzung von Daten ermöglicht wird.

Ein bekanntes Beispiel für einen Regisseur ist der E-Commerce-Gigant Amazon. Er kann sehr rasch ein umfangreiches Angebot zusammenstellen, denn er ist mit einer grossen Anzahl von Personen auf der Wertschöpfungskette vernetzt. Daneben kann er auch offener, flexibler und rascher operieren als der Leader, der wiederum das gesamte System beherrscht.

Die Balance zwischen Kosten und Kontrolle des Kundenerlebnisses garantiert dem Regisseur eine ausgewogene Rolle. Allerdings muss er in dieser Position auch komplexe Aspekte auf beiden Seiten – gegenüber dem Leader oder dem Teilnehmer, der das Angebot bereitstellt, als auch gegenüber dem Endkunden – in Einklang bringen. Als Garant für die Angebote der anderen Parteien kann der Regisseur auch in eine Zwickmühle geraten. Aus diesem Grund müssen seine Partnerschaften sowohl in rechtlicher und operativer Hinsicht als auch in Bezug auf den Austausch von Daten und die Zuständigkeiten innerhalb der Governance extrem klar definiert sein.

Sobald die Wertschöpfungskette und das Ökosystem etabliert sind, spielt der Teilnehmer innerhalb derselben eine einzigartige Rolle. Er geht strategische Allianzen mit Partnern mit einem spezifischen Bedarf ein, denen er die für bestimmte Produkte und Serviceleistungen erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stellt. Beispielsweise würde sich ein Startup, das einer Grossbank innovative Wallet-Lösungen anbietet, als Teilnehmer positionieren.

Zu den Vorteilen dieser Rolle zählen sehr niedrige Kosten für den Eintritt in das Ökosystem und eine geringe Komplexität der Teilnahme. Da der Leader und der Regisseur eine stärkere Kontrolle über die einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette ausüben, bieten sie dem Teilnehmer die Integration, die Verwaltung des Kundenstamms und die IT-Koordination an, deren Komplexität in der Tat relativ niedrig ist.

Allerdings ist letztgenannter Punkt nicht frei von Nachteilen: Da er keinerlei oder kaum Kontrolle über das Ökosystem ausübt, hat der Teilnehmer keinen Zugriff auf die Kunden bzw. die Daten und ist nicht so stark in die Entwicklung der Marke eingebunden, wie er es vielleicht möchte.
Für einen Vermögensverwalter kann sich ein strukturiertes Ökosystem als durchaus sinnvoll erweisen. Das traditionelle Vermögensverwaltungsmodell befindet sich im Umbruch: Es entwickelt sich aus verschiedenen Gründen immer mehr in Richtung Ökosystem. Mit Blick auf ihre Expansion müssen Unternehmen verstärkt auf Kooperation setzen, statt auf eine höhere Mitarbeiterzahl. Diesem Trend zufolge zeichnet sich das neue Wealth Management-Modell durch eine höhere operative Effizienz dank Kooperationen mit Dritten aus, deren Lösungen Vermögensverwaltern mehr Output mit weniger Aufwand versprechen.

Des Weiteren gestattet das Ökosystem-Format auch die Implementierung von Mehrwert-Angeboten, die sich vom Wettbewerb differenzieren, denn ein Vermögensverwalter kann nicht an allen Fronten gleichzeitig präsent sein. Er muss sich auf die Asset-Allokation und den Kapitalerhalt — seine Kernkompetenzen — konzentrieren. Um sich optimal in seinem Markt positionieren zu können, muss er sich mit höchst kompetenten Partnern und Dienstleistern umgeben.

Dazu zählen Spezialisten für vielerlei Schlüsselkompetenzen, die für ein funktionsfähiges Ökosystem erforderlich sind, z.B. Steuer- sowie M&A-Beratung oder präzise Kenntnisse des Immobilien- oder des Private Capital-Marktes. Die meisten Vermögensverwalter arbeiten seit langem mit einem Netzwerk aus Experten zusammen, das aber nicht als strukturiertes Ökosystem aufgestellt ist.

Über die reinen Geschäftsbeziehungen hinaus können sich Vermögensverwalter nunmehr dank Digitalisierung und Fintech-Lösungen vernetzte Ökosysteme aufbauen und ihren Kunden so neue und alternative Anlageklassen zugänglich machen. Genau dies bieten jetzt Foxstone für Immobilien, Lend.ch für Private Debt und Taurus für Krypto-Assets an.

Vermögensverwalter sollten Ökosysteme einerseits als Lösungsansatz für organisatorische Probleme und andererseits als Katalysator für völlig neue Leistungsangebote wahrnehmen.

Mit dem Ausbau der Ökosysteme, der Digitalisierung, der Interoperabilität und der kollektiven Wertschöpfung nimmt die Modularität der Strukturen zu, denn wir kooperieren verstärkt mit Partnern, an die wir nicht-strategische Funktionen höchst flexibel und effizient outsourcen können. In punkto Übertragung von Daten und Kompetenzen wird dieses Outsourcing durch die Digitalisierung erleichtert.

Aber Outsourcing ist bei weitem nicht der einzige Nutzen, den Unternehmen aus Ökosystemen ziehen können. Es geht auch um den Zugang zu immer spezialisierteren und komplexeren Ressourcen, Kompetenzen und Kenntnissen, deren Erwerb für ein einzelnes Unternehmen heute nicht mehr möglich ist.

Guillaume Dubray ist Gründer von Fusion Partners, einem Unternehmen, das Beratungsdienstleistungen zu Corporate Venturing anbietet. Daneben ist er Gründer von Polytech Ventures Holding, einer Investmentgesellschaft, die sich auf Private-Equity und Venture-Capital-Transaktionen spezialisiert hat. Seine Kompetenzen umfassen insbesondere die Gründung von Technologie-Startups aus Dienstleistungssektoren, die sich in einem grundlegenden Wandel befinden, und Investitionen in solche Startups.

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