Frédéric de Poix, Notz Stucki : „Wir sind dem Geist der alternativen Anlageverwaltung treu geblieben“

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Von Jérôme Sicard – Fotos Karine Bauzin

Im Mai wurde Frédéric de Poix zum Leiter des Geschäftsbereichs Wealth-Management von Notz Stucki ernannt, dessen Exekutivausschuss er ausserdem angehört. Anlässlich dieser Ernennung geht er auf die strategischen Ausrichtungen der Gruppe, seine Vorliebe für die alternative Anlageverwaltung und die Talentauswahl in den einzelnen Geschäftsbereichen ein. Um den Überblick komplett zu machen, kommentiert er ferner die Wachstumspläne in Zürich.

Wie stark waren Sie von der Coronavirus-Krise betroffen?
Frédéric de Poix: Diese Krise wird zweifelsohne tiefgreifende Auswirkungen sowohl auf die Wirtschaft als auch die Gesellschaft haben. Natürlich besteht Grund zur Sorge, aber ich glaube nicht, dass wir dauerhaft in Mitleidenschaft gezogen werden. Der Finanzsektor ist nicht unmittelbar betroffen, und unsere Geschäftsfelder sind bisher mehr oder weniger verschont geblieben.
Die Lage ist jedenfalls lange nicht so dramatisch wie 2008, als das weltweite Finanzsystem in einer echten Krise steckte. Damals hatten wir jeden Morgen Angst, dass über Nacht wieder eine Bank untergegangen sein könnte.

Hedgefonds, ein Segment, auf das Notz Stucki sich spezialisiert hat, haben sehr unter der Krise von 2008 gelitten. Welche Entwicklungen hat es seitdem gegeben?
Diese Branche hat sich enorm gewandelt. Es hat eine erhebliche Konsolidierung stattgefunden, und die Bereinigung, die es nach 2008 gab, war recht heftig. Die grossen Fonds sind noch grösser geworden. Gleichzeitig ist es ihnen gelungen, ihr Vermögen zu erhähen und Performance zu generieren. Wir bei Notz Stucki haben davon profitiert, weil wir zu ihren historischen Anlegern gehören. In den meisten Fällen hatten wir diese Fonds gleich bei ihrer Auflegung gezeichnet; daher haben wir weiterhin einen privilegierten Zugang zu ihren Verwaltungsgesellschaften. Angesichts der schwierigen Phase, die wir gerade durchmachen, und der Dislokation auf den Märkten wird sich dieser natürliche Auswahlprozess aus meiner Sicht in den kommenden Jahren verstärken. Gute Verwaltungsgesellschaften und insbesondere diejenigen, die ein gutes Risikomanagement betrieben haben, werden noch präsenter sein. Der Sektor befindet sich wieder im «The winner takes it all»-Modus.

Wie hoch ist der Anteil der Hedgefonds in den Portfolios von Notz Stucki zurzeit?
Auch wenn sie kleiner geworden ist, verfügen wir immer noch über eine grosse alternative Komponente. Vor 2008 entsprach sie noch mehr als der Hälfte unserer Anlagen. Ihr Anteil ist inzwischen auf ungefähr ein Drittel gesunken, was aber immer noch viel ist. Der Rest entfällt auf Long-only-Strategien, vornehmlich aus unserer «hauseigenen» Fondsfamilie, die nun auch für externe professionelle Kunden zugänglich ist.
Wir sind somit dem Geist der alternativen Anlageverwaltung treu geblieben, auf dem Notz Stucki aufgebaut hat und wo wir Pionierarbeit geleistet haben. Denn die Talentauswahl ist wesentlicher Bestandteil unserer DNA. Wir haben 1974 unseren ersten Fonds, den Haussmann-Fonds, aufgelegt. Heute, fast 50 Jahre später, beträgt sein verwaltetes Vermögen mehr als eine Milliarde Franken. Im Übrigen rechtfertigen die Performances, die wir mit der alternativen Verwaltung erzielen, voll und ganz die Bedeutung, die wir ihr nach wie vor beimessen. In dieser Hinsicht waren die letzten 18 Monate besonders zufriedenstellend.

Um im Bereich der Hedgefonds zu bleiben: Welche Strategien sind aus Ihrer Sicht heute am sinnvollsten?
Wir sind in praktisch allen Strategien in irgendeiner Weise investiert, mit unterschiedlichen Gewichtungen. Unsere Favoriten sind weiterhin Long/Short-Equity und in geringerem Masse Global-Macro Strategien. In Bezug auf Arbitrage-Strategien, die unter der Volatilität und der derzeitigen Marktverwerfung gelitten haben, sind wir jedoch weitaus zurückhaltender. Unsere Analystenteams sind ständig mit unseren alternativen Positionen befasst. Diese werden wie ein Portfolio verwaltet, also keinesfalls mit einem statischen Ansatz.

Welche Richtung wollen Sie als Leiter mit dem Geschäftsbereich Wealth Management von Notz Stucki einschlagen?
Ich folge auf Damiano Paterno Castello, der nach Zürich geht, um den Ausbau von Notz Stucki auf diesem Markt voranzutreiben, aber was die Art und Weise anbelangt, wie wir die Private-Banking-Sparte führen und weiterentwickeln, wird es keinen Bruch geben. Wir werden weiter so vorgehen wie bisher. Damiano und ich haben sieben Jahre zusammengearbeitet und ich habe vor, die bisherige Richtung beizubehalten. Das heisst, dass wir uns weiterhin auf unsere Stärken konzentrieren: gute Vermögensverwalter für uns gewinnen, die Vermögensallokation optimieren und die besten Produkte auswählen. Das ist natürlich leichter gesagt als getan, aber derwegen kommen die Kunden zu uns. Ein Beleg dafür ist die Tatsache, dass wir seit Jahresanfang positive Nettozuflüsse verzeichnet haben.

Wie viele Vermögensverwalter beschäftigen Sie zurzeit?
Auf Gruppenebene sind es rund zwanzig Manager in unseren Büros in Genf, Zürich, London, Madrid und Mailand.

Wie muss ein Private-Banking-Angebot heutzutage aufgebaut sein, damit es den Erwartungen der Kunden entspricht?
Ich würde sagen, dass die Kunden sich in der Praxis kaum verändern, auch wenn man das sich wünschen bzw. es befürchten könnte. Die Wertentwicklung, d.h. das Wachstum ihres Familienvermögens, ist ihnen nach wie vor am wichtigsten, und von einer auf die andere Generation ändert sich daran eigentlich kaum etwas. Daher konzentrieren wir unsere Anstrengungen im Wesentlichen auf diesen Bereich. Wir achten beispielsweise sehr auf die Fondsauswahl und die zuvor durchgeführte Analyse. Dies ist ohnehin ein integrierender Bestandteil unserer Kultur, unseres Erbes. Bei Notz Stucki bestand schon immer der Wille, Talente für jeden unserer Geschäftsbereiche zu gewinnen.
Das ist unsere Leitlinie, an die wir uns weiter halten. Daneben haben wir auch neue digitale Dienste entwickelt, um, wie Sie es ausdrücken, den Erwartungen unserer Kunden zu entsprechen. Sie betreffen in erster Linie Berichte, die Risikobewertung und die Konsolidierung. In diesen Bereichen ist das Angebot nun ausgefeilter.
Ich möchte noch einen letzten Punkt erwähnen: die Kosten. Auch was das betrifft, sind unsere Kunden anspruchsvoller geworden und fordern von uns mehr Transparenz, was aus meiner Sicht ganz natürlich ist.

Und in welche Richtung wollen Sie das Asset Management entwickeln?
Unter der Führung von Angel Sanz, unserem Chief Investment Officer, haben wir umfassende Veränderungen in unserer Asset-Management-Sparte vorgenommen. Zusätzlich zu den Hedgefonds wurden also traditionelle Long-only- und Themen-Fonds lanciert. Dabei arbeiten wir oft in Partnerschaft zusammen. Beispielsweise verwalten wir zusammen mit der Uhrenmanufaktur Franck Muller einen Fonds im Luxussektor. Dabei ergänzt sich das jeweilige Know-how in perfekter Weise. Ausserdem besteht eine Partnerschaft mit Raymond James und Kepler Cheuvreux, deren «Strong Buy»-Empfehlungen wir nutzen. Und wir haben einen auf mehrere Anlagethemen ausgerichteten Aktienfonds mit Schwerpunkt auf dem Technologie-, Pharma- und Konsumgütersektor aufgebaut, der zu unserer Freude seit Jahresbeginn im Plus liegt.
Unsere Fondspalette umfasst inzwischen 20 luxemburgische Fonds, die wir einem grösseren Publikum zugänglich machen wollen, indem wir die Vertriebsplattformen nutzen. Aus diesem Grund haben wir 2019 den Geschäftsbereich «Anlagelösungen & institutionelle Anleger» gegründet. Dieses Team unter der Leitung von Cédric Dingens ist für die Bewerbung unserer Fonds und den Vertrieb an institutionelle Kunden in der Schweiz und Europa zuständig.

Wie positionieren Sie sich gegenüber den ESG-Trends?
Wie viele andere erhöhen auch wir im Moment unsere Anstrengungen. Zum einen intern, indem wir Strukturen einrichten, die mehr und mehr die ESG-Kriterien einhalten, und unseren Fonds eine ESG-Dimension verleihen. Zurzeit sind wir dabei, ein 100-prozentiges-ESG-Produkt zu entwickeln, das auf das Anlagethema «saubere Energie» ausgerichtet ist. Und zum anderen extern, über die Auswahl von ESG-Fonds, die ebenfalls die Erwartungen unserer Kunden erfüllen. Solche Fonds sind sinnvoll, weil sie sehr langfristig ausgerichtet sind.

Damiano Paterno Castello ist nach Zürich gewechselt. Wie wird Ihres Erachtens das Wachstum auf dem Deutschschweizer Markt verlaufen?
Für Notz Stucki handelt es sich dabei um ein vorrangiges Ziel. Wir müssten in Zürich eigentlich viel grösser sein, als wir es derzeit sind. Mit dem Wechsel von Damiano nach Zürich setzen wir ein starkes Zeichen. Er wird dort die Geschäftsentwicklung sicherstellen, eine Rolle, in der er sich besonders fühlen wird, weil er als Mitglied des Verwaltungsrats unsere Geschäfte von Grund auf kennt. In Zürich wie an anderen Standorten haben wir nicht nur Ambitionen, sondern auch die entsprechenden Mittel. Die Suche nach Mitarbeitern für den Geschäftsbereich Wealth-Management hat bereits begonnen, und wir werden ausserdem die Vertriebsaktivitäten in Richtung der institutionellen Anleger in der Deutschschweiz verstärken.

Über welche anderen Wachstumstreiber verfügen Sie?
Wir haben wiederholt gesagt, dass wir ein Akteur der Konsolidierung sein wollen. Dass wir es sind, haben wir zuletzt durch die Übernahme von JAM Research unter Beweis gestellt, einer Genfer Hedgefonds-Boutique, deren Kompetenzen im Bereich der neuen, vornehmlich asiatischen Manager-Generation liegen. Wir haben sowohl im Wealth-Management- als auch im Asset-Management-Bereich verschiedene Kandidaten im Blick. Für uns geht es nicht um die Grösse. Wir interessieren uns vor allem für Teams, die unsere Kultur, unsere Werte und unsere Sichtweise unserer Geschäfte teilen.
Unser Geschäftsbereich Fondsstrukturierung, der für uns und für Dritte tätig ist, mag weniger bekannt sein, weil er in Luxemburg ansässig ist, besitzt aber nach meinem Dafürhalten ebenfalls ein hohes Wachstumspotenzial. Er hat bereits rund zwanzig Mitarbeiter, und sein White-Labelling-Angebot wird immer beliebter.
Abschliessend möchte ich noch erwähnen, dass wir in unsere interne Technologie investiert haben, wodurch unsere Tätigkeit effizienter geworden ist. Wir haben ein Middle Office eingerichtet, sodass wir nun Fonds jeder Grössenordnung verwalten können. Und vor allem haben wir schon vor zwei Jahren Tools für die Online-Arbeit entwickelt, denen wir es zu verdanken haben, dass wir die Corona-Krise recht gut überstanden haben. Als wir unsere Mitarbeiter nach Hause ins Homeoffice schicken mussten, standen bereits alle Tools bereit. Wir konnten unser System also einem unglaublichen Stresstest unterziehen.

Von welchen Modellen ausserhalb des Bankensektors lassen Sie sich bei der Unternehmensführung inspirieren?
Es klingt vielleicht überraschend, aber ich finde, dass der Bundesrat die Covid-19-Krise in der Schweiz hervorragend gemanagt hat. Er musste harte Entscheidungen treffen und hat diese sehr gut kommuniziert. Ich finde es wirklich bewundernswert, wie er vorgegangen ist. Für ein Unternehmen wie Notz Stucki ist das ein sehr gutes Vorbild. Wir haben keinen festen CEO. Die Geschäftsleitung wird vom Exekutivausschuss übernommen. Wir arbeiten in einvernehmlicher, kollegialer Weise zusammen. Wenn Spannungen oder Schwierigkeiten auftreten und schnelle Entscheidungen gefragt sind, stellen wir fest. dass das in der Praxis sehr gut funktioniert.

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