„Für eine geplante Fusion können nur 1 oder 2 Projekte pro Jahr geprüft werden“

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Interview mit Giorgio Saraco, CEO, Belvédère Asset Management

Von Elsa Floret

Aufgrund der externen Ressourcen ist die strategische Zusammenführung von zwei unabhängigen Vermögensverwaltern zeitaufwändig. Dies trifft auch auf ein Unternehmen wie Belvédère Asset Management mit 35 Angestellten zu, das über drei Milliarden Franken verwaltet. Wenn das Abenteuer nicht zum Alptraum werden soll, empfiehlt CEO Giorgio Saraco die Einschaltung externer Berater. Nach einer erfolgreichen Zusammenführung im Jahr 2017 und einem Misserfolg 2021 hat Belvédère noch immer den Markt im Auge, denn dies ist immer auch eine Möglichkeit, die eigene Organisation auf den Prüfstand zu stellen.

Sie haben Ihr Geschäftsmodell als reines Family Office zu einem Multi-Family Office mit Asset Management-Kompetenzen ausgebaut. Wo liegt Ihr Zielmarkt?
Die Weiterentwicklung unseres Geschäftsmodells war die richtige Entscheidung, denn inzwischen betreuen wir eine interessante Mischung von Kunden, die uns einen breiteren Zugang zu unserem Endmarkt ermöglicht. Auf diese Weise werden ausserdem potenzielle Risiken von Zusammenführungen ausgeschaltet und das Unternehmen auf die Wachstumsschiene gesetzt.
Unser klarer Fokus liegt auf der Schweiz, wie die Niederlassungen von Belvédère AM in Glaris, Zürich und Pfäffikon beweisen. In der Schweiz haben wir unseren Kundenstamm in den letzten Jahren erweitert. Unsere Ausrichtung ist definitiv international, wir beschränken uns aber auf die Bereiche, in denen wir uns auskennen. Alle grenzüberschreitenden Aktivitäten erfordern eine klare Ausrichtung und Strategie – opportunistisches Handeln gehört nicht zu unserem Masterplan.

Sie haben im Jahr 2017 mit Fusionen und Übernahmen begonnen. Welches Ziel und Ergebnis strebten Sie damals an?
Ziel war der Aufbau eines völlig unabhängigen Vermögensverwalters für verschiedene Kundensegmente. Bei der Bewertung der beiden Unternehmen haben wir sehr schnell gemerkt, wie gut sie zusammenpassen und welches gemeinsame Optimierungspotenzial dies eröffnen würde. Die Erweiterung der Serviceleistungen traf bei unseren Kunden auf Zustimmung; dies war ebenfalls ein ausschlaggebender Faktor. Wir befanden uns in einer Lage, in der eins plus ein drei ergibt.
Damals waren wir ferner der Ansicht – und das trifft natürlich noch immer zu –, dass eine kritische Grösse entscheidend ist: einerseits für die Erfüllung der regulatorischen Anforderungen, aber andererseits auch für kontinuierliche Innovationen, die Investitionen erfordern. Mittlerweile ist unsere Kapitalausstattung mit einem verwalteten Kundenvermögen von rund drei Milliarden Schweizer Franken und 35 Mitarbeitern solide.
Aufgrund der unterschiedlichen Kundenprofile aus Family Office, Multi-Family Office und vermögenden Privatpersonen verfügen wir über ein hervorragendes „internes“ Netz, in dem viele Interaktionen und Chancen entstehen.

Sind M&A ein Thema für Belvédère AM?
Abgesehen von unseren Ideen für organisches Wachstum kann ich Ihnen bestätigen, dass wir aktiv am Markt nach M&A-Möglichkeiten Ausschau halten. Wir interessieren uns für die gemeinsame Entwicklung von Vertriebsmodellen, von denen schlussendlich alle Beteiligten profitieren, allen voran unsere Kunden. Dazu muss die Philosophien stimmen, der Wille vorhanden sein und eine Win-Win-Situation entstehen.
Wenn man eine Fusion oder Übernahme plant, muss man unbedingt darauf achten, den vorhanden Rahmen nicht zu gefährden. Wir schätzen langfristige Beziehungen zu unseren Kunden und haben einen ganz besonderen Teamgeist entwickelt. Letzten Sommer standen wir kurz vor einem Deal, doch letztendlich kam keine Einigung zustande. Bei diesem Prozess sind Disziplin und Treue zu den eigenen Werten oberstes Gebot. Wenn wir ernsthaft eine M&A-Möglichkeit in Betracht ziehen, können wir wegen der Grösse unseres Unternehmens, d.h. der vorhandenen internen Ressourcen nur einen, maximal zwei Fälle pro Jahr prüfen. Darüber hinaus müssen wir externe Berater hinzuziehen, und wenn wir das alles nicht richtig kalibrieren und steuern, kann daraus ein kostspieliges Abenteuer werden.
Positiv und interessant ist dabei aber immer ein Aspekt: Wir können unsere eigene Organisation auf den Prüfstand stellen.

Sie haben in die WeCan Comply-Plattform investiert.
WeCan Comply hat das Potenzial, sich als Referenz für alle Marktakteure zu etablieren, die den Regulierungsrahmen zwischen externem Vermögensverwalter und Depotbanken abdecken. Wir haben den Eindruck, dass die Depotbanken, die ursprünglich andere Ansichten und Ideen hatten, mehr und mehr zu dieser Lösung zurückkehren, weshalb ich mit einem beträchtlichen Anstieg der Teilnehmerzahl im zweiten Halbjahr rechne.
Wir würden in der Branche gerne mehr Möglichkeiten für eine Zusammenarbeit rund um IT-Belange sehen, damit wir sie gemeinsam angehen können. Auf diese Weise könnte man das erforderliche Kapital freisetzen und innovative Lösungen entwickeln. Die Alliance of Swiss Wealth Managers könnte dabei eine wichtige Rolle spielen.

Welche Phasen Ihres Digitalisierungsprozesses kommen als nächstes?
Kernbereiche sind E-Services, Anwendungen für unsere Kunden und operative Funktionen wie Recht und Compliance, Finanzen und Personalmanagement. Wir haben vor, so viele Bereiche wie möglich zu digitalisieren.

Giorgio Saraco ist seit Juli 2016 CEO von Belvédère Asset Management und kam von Centrum Bank, Schweiz, wo er seit August 2009 tätig war. Im Mai 2012 wurde er dort als Head Investment Management Mitglied der Geschäftsleitung.
Zuvor war er 7 Jahre lang in mehreren Positionen bei SIX Swiss Exchange tätig, zuletzt als Head of Marketing & Sales. Er begann seine berufliche Laufbahn 1993 bei UBS.
Nach seinem Abitur mit Schwerpunkt auf angewandten Wissenschaften absolvierte er das Executive Program der Wahrthon Business School in Philadelphia.

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