George Kern, Breitling: „Deshalb haben wir damit alle Zügel in der Hand“

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Von Jérôme Sicard – Fotos Karine Bauzin

Georges Kern, seit zwei Jahren CEO von Breitling, spricht über seine Begeisterung für die Marke und geht auf die Änderungen ein, die er in Bezug auf Strategie, Design und Marketing auf den Weg gebracht hat. Eine Vision, die allmählich Früchte trägt.

Derzeit ist viel von neuen Konsummustern die Rede, vor allem bei Luxusgütern, so dass Experience-Marketing immer stärker in den Vordergrund rückt. Wie verhält es sich damit in der Uhrenbranche im Allgemeinen und bei Breitling im Besonderen?
George Kern: Die Käufer verbringen sehr viel Zeit damit, sich auf den Internet-Seiten der Marken, auf E-Commerce-Plattformen und in sozialen Netzwerken zu informieren. Jedoch gehen Schätzungen davon aus, dass nur etwa 5% bis 10% der Käufe im Internet erfolgen. Unsere Kunden, einschliesslich der Millennials, wollen dieses haptische Produkterlebnis, dieses Eintauchen in die Markenwelt, das sie nur in der Boutique erleben können. Aus diesem Grund hat Breitling ein neues Boutiquen-Konzept im Loft Industrial Style entwickelt. Dort können die Besucher unsere Geschichte und die Marke vor Ort hautnah erleben.

Wie wollen Sie die Kundenerfahrung der Marke Breitling stärken oder ändern?
Vor nunmehr zwei Jahren haben wir die Marke neu aufgestellt und eine Strategie definiert, die auf drei Achsen aufbaut. Neben der Aviatik-, die Breitling zuletzt etwas eingeschränkt hat, wollten wir zu zwei Universen zurückkehren, die für Breitling schon immer extrem wichtig waren: Wasser und Land. Deshalb haben wir ein legendäres Produkt – die „Premier“, eine ikonische Uhr der vierziger und fünfziger Jahre – neu aufgelegt und positioniert. Ein weiterer Schwerpunkt lag dabei auf der maritimen Thematik, mit Uhren wie der Superocean.
Zudem haben wir das Breitling Squad-Konzept eingeführt. Wir glauben an den Teamgeist, an die Kraft der Gruppendynamik durch die Identifikation mit einem gemeinsamen Ziel. Jedes Team (Squad) besteht aus drei Personen, die auf ihrem Gebiet zu den Weltbesten zählen und die ein gemeinsames Vorhaben eint, wie z.B. die Surfer-Squad, die sich ökologische Themen auf die Fahnen geschrieben hat und für sportliche und wasserdichte Uhren steht. Das dritte tragende Element der Markenführung sind die Boutiquen. Wir investieren viel in diese Entwicklungsachse und haben bisher rund 90 Boutiquen weltweit. 2018 wurden etwa zwanzig neue Boutiquen eröffnet, andere renoviert. Sie haben ein cooleres, entspannteres Image bekommen, das wir mit der Marke assoziieren.

Wie haben Sie die Marke Breitling wahrgenommen, als Sie das Ruder übernahmen?
Ehrlich gesagt hätte ich nie gedacht, dass Breitling so viel Essenz und Substanz besitzt. Nach einem intensiven Austausch mit den Markenexperten von Breitling und bedeutenden Sammlern, haben wir uns dafür entschieden ganz natürlich zu den Ursprüngen zurückzukehren. Beim Betrachten unserer heutigen Produktpalette wird klar, dass sie sich stark weiterentwickelt hat, ohne jedoch mit der Tradition zu brechen.

Welche Änderungen waren für Sie vorrangig, als Sie die Leitung von Breitling übernahmen?
Die Handschrift der Marke, ihr unverwechselbarer Stil, den wir «modern retro» nennen, vermittelt die Message von Breitling perfekt. Wir stehen zu unseren Wurzeln, ohne uns auf den Vintage-Spirit zu beschränken. Wir wollen in Bewegung und gleichzeitig in unserer Geschichte verankert bleiben, die für Glaubwürdigkeit steht. Die Tatsache, dass wir nicht auf Golf, Tennis oder Formel 1, sondern auf Triathlon oder Surfen setzen, zeigt perfekt, dass wir ein anderes Lebensgefühl vermitteln wollen. Neue Trends, die gut zu unserer Dynamik passen, sind der Loft Industrial Style und der Soho Style in New York. Inzwischen, zwei Jahre später, fügen sich die Puzzleteile allmählich zu einem Ganzen zusammen.

Welche grossen Veränderungen haben Sie in den letzten beiden Jahren im Unternehmen in punkto Markenführung umgesetzt?
Vor zwei Jahren war Breitling noch ein Familienunternehmen. Ich kam zum Unternehmen, nachdem Breitling vom Private Equity-Fonds CVC übernommen worden war. Für das Management sind das zwei sehr unterschiedliche Dimensionen. CVC will die Marke weltweit etablieren, hauptsächlich aber in Asien. Somit haben wir die Teams auf allen Ebenen massiv aufgestockt, d.h. im Marketing, der Produktentwicklung und der Digitalisierung etc. Wie bereits mehrfach erwähnt, haben wir fast sämtliche Vertriebspartner unserer Marken übernommen. Deshalb verfügen wir heute über eine klare vertikale Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette und haben damit alle Zügel in der Hand. Wir können investieren, wo und wann wir dies für notwendig erachten.

Ist die Digitalisierung eine Gefahr für Ihre Pläne?
Ganz im Gegenteil! Inzwischen fliessen 40% unserer Investitionen in digitales Marketing. Das ist ein beachtlicher Anteil und ein gewaltiger Betrag. Noch vor zwei Jahren gab es bei Breitling nicht einmal eine eigene Digital-Abteilung. Wir messen der Digitalisierung grosse Bedeutung zu , denn eine Kaufentscheidung wird zu 70% durch OnIine-Informationen beeinflusst. Aus diesem Grund haben wir intensiv an unserem Internetauftritt und den E-Commerce-Möglichkeiten gearbeitet.

In welchem Bereich werden Innovationen das Wachstum von Breitling  am stärksten beeinflussen?
Innovationen in der Uhrenbranche betreffen hauptsächlich die industrielle Fertigung und den Kundenkomfort. Alle bahnbrechenden Erfindungen sind in den letzten 200 bis 250 Jahren bereits gemacht worden. Wir produzieren ja keine Smartwatch. Die eigentliche Herausforderung für eine Marke wie Breitlingbesteht darin, bei allen Produkten, die wir entwickeln und produzieren, Perfektion zu erreichen. Unsere Priorität ist heute, die Grenzen der Präzision und Zuverlässigkeit immer mehr auszuweiten, durch den Einsatz neuer Materialien, neuer Öle etc., damit unsere Uhren über Jahre hinweg von unseren Kunden getragen werden können – selbst wenn sie ihre Uhr nicht regelmässig in die Revision geben.

Wo sehen Sie potenzielle Neukunden in den kommenden fünf oder zehn Jahren?
In der Uhrenbranche repräsentiert Asien einen Marktanteil von 50%. Da sind wir bei Breitling glücklicherweise noch nicht. In dieser Region ist unser Marktpotenzial praktisch unendlich, denn, wie unsere britischen Freunde sagen: „You cannot fight demography“. Für uns stellt aber auch die USA einen einen attraktiven Markt dar. Gemessen am US-amerikanischen BIP sind die Umsätze im Luxussektor relativ unbedeutend: Die Marktdurchdringungsrate für Luxusuhren liegt dort weit abgeschlagen hinter dem europäischen Markt. Mit anderen Worten: Wachstumspotenzial ist vorhanden.

Welche neuen Produkte verkörpern alle diese Änderungen für Breitling?
Bis Ende nächsten Jahres wird der Relaunch aller unserer Produkte abgeschlossen sein. So verankert und unverwechselbar sie auch sein mögen, sie müssen dennoch laufendweiterentwickelt werden. Wir folgen dem Zeitgeist, wie das Porsche in der Automobilindustrie mit seinem Neunelfer gelungen ist. Der Porsche 911 fährt seit fast 60 Jahren auf unseren Strassen, weil sein Design immer wieder angepasst wurde. Auch Breitling muss mit dem Design seiner Uhren den Nerv der Zeit treffen.

Da wir bei Autos sind: Ford war in den 1990er Jahren mit seiner Hommage an Steve McQueen als „Bullitt“ aus dem gleichnamigen Film-Klassiker ein spektakulärer Werbecoup und ein filmreifes Comeback für seinen Mustang Bullitt gelungen. Welche Legende würden Sie für eine Breitling-Werbungaufleben lassen?
Wir sind stolz darauf, dass sich herausragende Persönlichkeiten seit jeher für Breitling-Uhren entschieden haben. Beispiele sind die Formel 1-Piloten Graham Hill und Jim Clark, aber auch Künstler wie Miles Davis und Serge Gainsbourg. Diese haben auf ihre eigene Art und Weise die Geschichte von Breitling geprägt und andere Uhren-Liebhaber zum Tragen von Breitling-Uhren inspiriert.

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