Marcos Esteve, Banque Heritage: «Wir werden unser Angebotsspektrum erweitern»

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Interview mit Marcos Esteve, Chief Executive Officer, Banque Heritage
Von Jérôme Sicard – Fotos: Karine Bauzin

Nach der Integration von Sallfort Privatbank im vergangenen Herbst wird Banque Heritage, deren verwaltetes Vermögen fast sechs Milliarden Franken beträgt, ihre Expansion fortsetzen. Die Familienbank bleibt ihrer Tradition als Unternehmerbank somit treu. Kommentare von Marcos Esteve, ihrem CEO.

Was hat Sie in Bezug auf die Bank Sallfort letztendlich überzeugt, sich für eine Fusion zu entscheiden?
Natürlich folgt dieser Zusammenschluss einer klaren Branchenlogik, denn wir hatten Synergien, die Umlegung von Kosten und neue Entwicklungen im Blick. Als Reaktion auf den hohen Margendruck, mit dem wir derzeit kämpfen, sind wir lediglich einem Trend gefolgt, der unsere Branche noch geraume Zeit prägen wird. Tatsächlich erwarte ich in den kommenden Jahren eine wachsende Zahl von Zusammenschlüssen. Viele Finanzinstitute werden nicht daran vorbeikommen, wenn sie den Fortbestand ihrer Aktivitäten sichern wollen.
Sicherlich gab es eindeutige gemeinsame Interessen mit Sallfort, doch wir haben uns zusammengesetzt, um uns besser kennenzulernen und sicherzustellen, dass wir die gleiche Wellenlänge haben. Wir mussten sicher gehen, dass wir ein gemeinsames Projekt umsetzen können. Es gibt in der Tat viele Gemeinsamkeiten zwischen unseren Unternehmen. Unsere Geschichte ist sehr ähnlich. Heritage und Sallfort sind Banken, die von und für Familien gegründet wurden, die selbst seit fast zwei Jahrhunderten im Rohstoffgeschäft tätig sind: Sallfort handelt mit Hopfen, Heritage mit Kaffee, Kakao und Baumwolle.

Welche Vorteile versprechen Sie sich von diesem Zusammenschluss?
Wie ich bereits erwähnte, haben wir uns vor der Fusion vergewissert, dass wir auch wirklich die gleichen Ziele verfolgen. Die Gespräche im Vorfeld dauerten fünfzehn Monate – in dieser Zeit haben wir uns intensiv mit der künftigen Organisation und Strategie der neuen Einheit beschäftigt. Wichtigster Punkt ist meiner Ansicht nach die Integration der Unternehmenskultur beider Banken, die transparent und reibungslos erfolgen muss. Derzeit ist die Zusammenarbeit sehr fruchtbar. Wir werden unsere Expansionsstrategie im Übrigen fortsetzen, wenn sich interessante Übernahmemöglichkeiten ergeben.

Welche anderen Aspekte waren wichtig?
Wir haben uns unterschiedliche Ziele für Synergien gesetzt und umgehend eine Menge Kostenposten erkannt, die reduziert werden können. Vor allem aber haben wir uns vergewissert, dass die Fusion keinen Wertverlust zur Folge hat. Bisher haben wir keine Mittelabflüsse wegen einer eventuellen Abwanderung von Kundenbetreuern oder von Kunden verzeichnet.
Darüber hinaus werden wir unser Angebotsspektrum erweitern, um neue Anforderungen unserer Kunden zu erfüllen. So werden wir beispielsweise unser Kreditangebot erweitern, da wir unsere Eigenmittel erhöht haben.

Wo werden Sie den Rotstift ansetzen?
Einschnitte wird es anfangs hauptsächlich bei der IT geben, dann bei der internen Revision und den externen Abschlussprüfern sowie der Miete in Zürich. Danach wird es sicherlich einige Entlassungen in bestimmten Supportfunktionen geben, die sich aber in Grenzen halten, weil viele Mitarbeiter von Sallfort Doppelfunktionen wahrnehmen. Für eine Bank ihrer Grösse arbeitete Sallfort bisher mit sehr wenig Personal, so dass die von uns geplanten Umstrukturierungen letztendlich beschränkt bleiben.

Welche Entwicklungsschienen verfolgen Sie derzeit?
Wir wollen unsere Expertise in mehreren Bereichen stärken. Da unser Kundenstamm nach der Fusion überwiegend aus Schweizern bestehen wird, werden wir uns auf Altersvorsorgelösungen konzentrieren, für die wir einen höheren Mehrwert generieren können. Genau hier sehen wir interessantes Potenzial. Ferner prüfen wir die Auflegung eines Anlagevehikels, das ausschliesslich auf Trade- und Commercial Finance, also auf Handels- und Gewerbefinanzierungen, abzielt.

Welche Alleinstellungsmerkmale möchten Sie für Ihr Angebot nutzen?
Was uns heute – und auch in Zukunft – auszeichnet, ist die Tatsache, dass wir eine Familienbank sind und unsere Interessen mit denen unserer Kunden im Einklang stehen. Unsere Anlagephilosophie beruht auf dem Prinzip der offenen Architektur. Wir haben kein hauseigenes Produktangebot, so dass jeglicher Interessenkonflikt von vornherein ausgeschlossen ist.
Des Weiteren heben wir uns durch unsere Flexibilität, unsere Servicequalität und die engen Beziehungen zu unseren Kunden von unseren Wettbewerbern ab. Unsere Bankiers sind treue Mitarbeiter, was bei anderen grossen Finanzinstituten nicht immer der Fall ist.

Wie viele Bankiers sind bei Ihnen beschäftigt?
Rund dreissig bei Heritage und etwa zehn weitere bei Sallfort.

Planen Sie Neueinstellungen?
Unbedingt. Wir möchten unsere Teams erweitern. Das ist der richtige Augenblick, aktiv zu werden. 

Wie wird sich das Metier des Bankiers Ihrer Ansicht nach verändern?
Der Wirkungskreis eines Bankiers befindet sich derzeit im Wandel. Seine Kompetenzbereiche und seine Expertise werden grösser. Heutzutage wird es immer schwieriger, sich nur noch auf Portfoliomanagement zu beschränken. Man muss die Vermögensstruktur der Kunden bewerten können und differenzierte Lösungen anbieten, die nicht nur der persönlichen Situation des Kunden, sondern auch seinen beruflichen Bedingungen Rechnung tragen. Sein Profil ähnelt zunehmend dem des Finanzberaters, der über ausgezeichnete Kenntnisse im Bereich Buchhaltung und Steuergesetzgebung verfügen muss. Buchhalterisches Fachwissen ist extrem wichtig. Tatsache ist, dass man Kunden hat, die Loan Agreements abschliessen, um sich Geld zu überweisen! Dabei macht ein Kreditvertrag ohne Verzinsung oder ohne Laufzeit heutzutage ja keinerlei Sinn mehr! Natürlich müssen wir eine Lösung finden, aber sie muss eine wirtschaftliche Berechtigung haben.
Ich stelle ferner fest, dass unsere Kunden zufriedener sind, wenn sie von einem Expertenteam betreut werden, statt von einer einzelnen Person. Sie sehen, dass die Bank ihnen hohe Ressourcen zur Verfügung stellen und ihren Anforderungen gerecht werden kann und dass sie Zugang zu den erforderlichen Kompetenzen erhalten.

Ist eine Banklizenz Ihrer Ansicht nach noch notwendig?
Das hängt noch immer vom Geschäftsmodell ab, das man umsetzen will. Heritage besitzt eine Abteilung mit rund 12 Mitarbeitern, die sich ausschliesslich externen Vermögensverwaltern widmet und aus einem Genfer und einem Züricher Team besteht. Wir betreuen insgesamt rund sechzig unabhängige Vermögensverwalter. Ihre Vermögenswerte repräsentieren 25% bis 30% unseres derzeitigen Anlagenbestands. Ohne Banklizenz wären wir nicht in der Lage, ihnen unsere Dienstleistungen anzubieten. Dank dieses Volumens können wir unsere hohen Strukturkosten decken.

Wie wird sich das Metier der unabhängigen Vermögensverwalter Ihrer Meinung nach ändern?
Ich habe den Eindruck, dass sich die Branche in den nächsten Jahren entweder konsolidiert oder dass unabhängige Vermögensverwalter in die Banken zurückkehren, von denen sie sich in der Vergangenheit getrennt hatten. Die Umsetzung des Finanzdienstleistungsgesetzes (FIDLEG) und des Finanzinstitutsgesetzes (FINIG) sieht mehrere Auflagen vor, die nicht alle Vermögensverwalter stemmen können, vor allem in struktureller Hinsicht. Die Zeiten der One-Man-Shows sind nunmehr vorbei. Zwar können bestimmte Funktionen ausgelagert werden, doch die Kosten hierfür wachsen ins Untragbare. Wir bekommen die Schwierigkeiten, mit denen diese unabhängigen Vermögensverwalter konfrontiert sind, deutlich zu spüren, denn die bei Heritage hinterlegten Vermögenswerte sind in den letzten drei Jahren merklich geschrumpft.

Wie passen Sie Ihr Serviceangebot für externe Vermögensverwalter an?
Externe Vermögensverwalter legen vor allem Wert auf Servicequalität und schnelle Ausführung. Darüber hinaus stellen wir ihnen unsere Marktanalysen und Empfehlungen für Anlagelösungen zur Verfügung, die sie in den Portfolios ihrer Kunden umsetzen können. Angesichts der zunehmenden Volatilität der Märkte gehen wir zunehmend selektiv vor und folgen bei unseren Empfehlungen nicht den üblichen ausgetretenen Pfaden. So beteiligen wir uns beispielsweise an Club Deals für Realwerte. Wir bieten Alternativen an, die stärker an der Realwirtschaft ausgerichtet sind.

Zum Beispiel?
Wir arbeiten regelmässig mit auf Gebieten wie Luftfahrt oder Schiffstransport spezialisierten Beratern zusammen, um Asset-Deal-Projekte zu starten, die von bestimmten Kunden nachgefragt werden oder einer gezielten Anlagechance auf dem Markt entsprechen. So haben wir etwa in den Schiffstransport investiert, als der Shipping-Markt Korrekturen hinnehmen musste. Dies als Beispiel für die Art von Geschäften, auf die wir heute mehr Zeit verwenden.

Die IT haben Sie an Crédit Agricole und Azqore ausgelagert. Wie schätzen Sie dieses Outsourcing ein?
Wir haben diese Auslagerung bereits vor über zehn Jahren durchgeführt und dies nicht eine einzige Sekunde bereut! Das Timing der Migration war damals alles andere als ideal, da sie während der Finanzkrise erfolgte. Eigentlich hatten wir damals keine Ressourcen für dieses Projekt. Wir hatten gleich zwei Big Bangs in einem Jahr! Heute sind wir im Rückblick sehr froh, dass wir diesen Weg gegangen sind. Unser Kostenmanagement ist effizient, die Transparenz vollkommen. Ob regulatorische oder funktionale Aspekte – fest steht, dass die Banken der Crédit Agricole-Gruppe und somit auch von Azqore die gleichen Bedürfnisse haben wie wir. Ihre Abläufe sind perfekt eingespielt. Und wir profitieren direkt von jeder Systemänderung. Viele Banken betreiben heute noch ihre eigene IT-Plattform. Ich bezweifle stark, dass das auf Dauer eine tragbare Lösung ist. Unsere IT-Kompetenz ist eindeutig keine Säule unseres Leistungsversprechens für unsere Kunden.

Marcos Esteve ist seit Juli 2017 Chief Executive Officer von Banque Heritage. Er kam 2006 zur Bank und bekleidete zunächst die Positionen des Chief Financial Officer und des Chief Operating Officer. Im Januar 2014 übernahm er die Leitung des Private Bankings. Vor seinem Wechsel zu Heritage war Marcos Esteve als Finanzdirektor in der Modebranche tätig. Er begann seine berufliche Laufbahn in der Innenrevision der Nestlé-Zentrale in der Schweiz. Marcos Esteve ist Absolvent der HEC Lausanne, die er mit einer Maîtrise in Wirtschaftswissenschaften und einem Master für Informationssysteme für Unternehmen abgeschlossen hat.

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