„Mit SIX Digital Exchange bricht eine völlig neue Ära an“

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Von Jérôme Sicard – Fotos Juerg Kaufmann

Seit nunmehr über zwei Jahren steht der Niederländer Jos Dijsselhof an der Spitze von SIX. Bei seinem Amtsantritt lautete sein Auftrag, die Gruppe neu aufzustellen und sie für die digitale Zukunft fit zu machen. Seither hat er die Business-Unit Innovation & Digital auf die Beine gestellt, um die Märkte der Zukunft mitzugestalten, die sich, nicht zuletzt dank Blockchain, verheissungsvoll darstellt. Näheres dazu im Interview.

 

In den letzten Jahren hat die Nasdaq mehr als eine Milliarde US-Dollar in strategische Übernahmen wie in Quandl investiert, um ihr Angebot im Bereich Datendienste und IT-Lösungen zu erweitern. Wollen Sie mit SIX eine ähnliche Strategie fahren?
Jos Dijsselhof: Unsere Positionierung unterscheidet sich um einiges von der Nasdaq, denn wir verfügen bereits über ein Angebot für Daten-Research und Datenanalyse. Wir sind also bereits einen Schritt weiter.
Die Nasdaq kauft mehrere technologische Lösungen – zum einen für den Eigenbedarf, zum anderen für den Weiterverkauf an andere Börsen. Damit verfolgt sie eine Entwicklungsschiene, die für uns nicht in Frage kommt. Wir entwickeln mehrere Systeme für uns selbst und stellen diese dann unseren Kunden im Rahmen unserer Serviceleistungen zur Verfügung.

Angesichts der vielen Entwicklungen, die bei SIX intern angestossen wurden, ist eine Anpassung Ihrer Strategie ein Thema?
Eigentlich nicht. Diese Option steht nicht zur Debatte. Egal wie umfassend unser Know-how auch sein mag – wir sind kein Technologieanbieter. Damit unterscheiden wir uns von der Nasdaq, die mehr als die Hälfte ihres Umsatzes in diesem Bereich erzielt. Wir setzen auf andere Strategien, vor allem auf Datendienste. Unsere Kunden, das heisst Banken, erwarten hinsichtlich Datenbereinigung und Formatierung mehr von uns, damit sie ihre Daten automatisch in ihre Systeme einspeisen können. Wir sprechen hier von „einsatzbereiten Daten“. Ausserdem wollen unsere Kunden, dass wir noch mehr Themen abdecken, damit sie ihrerseits ihre Analysen verfeinern können. Derzeit beschäftigen wir uns intensiv mit so genannten alternativen Daten.

Wie beispielsweise die Parkplatzbelegung grosser Verbrauchermärkte oder die Standorte von Privatjets, die Aufschluss über M&A-Trends ermöglichen?
Derartige Informationen sind sicherlich sehr interessant, aber nicht für unsere Kunden: Wealth- und Asset-Manager richten ihr Augenmerk inzwischen zunehmend auf den Bereich der ESG-Normen. Sie analysieren die CO2-Bilanz eines bestimmten Unternehmens oder wollen wissen, wie nachhaltig dessen Produkte und Dienstleistungen sind. Dies spielt bei Investments eine immer grössere Rolle.

Vor Kurzem haben Sie SIX Payment Services mit seinen 1’600 Mitarbeitern und einem Umsatz von knapp über 500 Millionen an Worldline verkauft. Wie haben Sie die 338 Millionen Franken Cash verwendet, die Ihnen die Transaktion eingebracht hat?
Wir haben sie als Dividende an unsere Aktionäre ausgeschüttet. Unser Cashflow ist überaus komfortabel, so dass der Bedarf unserer operativen Bereiche mehr als gedeckt ist und etwaige Übernahmen in der Zukunft möglich sind. Es besteht also keine Notwendigkeit, unsere Cashposition weiter aufzustocken. Nebenbei bemerkt wurde beim Verkauf unserer Payment-Ser­vices-Sparte neben der Cash-Zahlung auch eine 27%-prozentige Beteiligung am Kapital von Worldline vereinbart.

Sie wollten also durch diese Transaktion die weitere Zusammenarbeit mit Worldline sichern?
Da unsere Aktionäre Schweizer Banken sind, müssen wir sicherstellen, dass sie diese Zahlungsdienstleistungen auch weiterhin problemlos und ohne Störungen ihres Tagesgeschäfts nutzen können. Das mussten wir garantieren. Es gab noch einen anderen Grund, an Worldline beteiligt zu bleiben: Das Unternehmen hat inzwischen eine Grösse erreicht, die eine echte strategische Partnerschaft ermöglicht. Gemeinsam können wir jetzt einzelne Projekte vorantreiben.
Last but not least waren wir zum Zeitpunkt der Transaktion davon überzeugt, dass in der Bewertung von Worldline noch ein bedeutendes Aufwärtspotenzial vorhanden ist. Und damit lagen wir richtig: Die Worldline-Aktie hat seit Mai 2018, als wir unsere Vereinbarung schlossen, ganze
50 Prozent zugelegt!

In einigen Monaten endet Ihr zweites Mandat an der Spitze von SIX. Welche erste Bilanz würden Sie ziehen?
Meine erste Aufgabe bestand darin, die Stärken von SIX zu konsolidieren – Zuverlässigkeit, hohe Servicequalität, kontinuierliches Kundenengagement und Bereitschaft zur Entwicklung neuer Serviceleistungen, so dass SIX mit den sich ändernden Kundenanforderungen Schritt halten kann. Der Erhalt dieser Hebel war für das Unternehmen kritisch.
Ein weiterer Auftrag war, dem Unternehmergeist der Gruppe wieder den nötigen Schwung zu verleihen, ihre Innovationskraft zu fördern, damit sie proaktiver wird und Trends frühzeitig erkennt, statt ihnen zu folgen – auf allen Ebenen.
Statt abzuwarten, was andere tun, haben wir mehrere Projekte in Angriff genommen, die nicht immer in die richtige Richtung gingen. So haben wir uns in Richtung Cloud-Angebot vorgetastet, aber schnell gemerkt, dass uns das nicht weiterbringt. Schliesslich haben wir das ganze Projekt gestoppt. Mit anderen Projekten hatten wir dagegen mehr Erfolg. Wir sind auf der Überholspur und wollen eine Führungsrolle übernehmen, statt abzuwarten, bis unsere Kunden mit ihren Erwartungen an uns herantreten, und erst dann neue Lösungen zu entwickeln. Diesen Wandel will ich für die ganze Gruppe gestalten. Die ersten Ergebnisse sind bereits vielversprechend. Unsere Mitarbeiter haben meiner Ansicht nach erkannt, dass wir alle notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen für mehr unternehmerisches Engagement besitzen.

Nach Ihrer Ankunft haben Sie in der Gruppe die Business Unit ‚Innovation & Digital‘ gegründet. Welche Erfolge kann sie bisher vorweisen?
Wir haben an mehreren Fronten Fortschritte erzielt, denn man muss bereit sein, Neuland zu betreten, die Komfort

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