„Strategische Herausforderungen zielgerichtet angehen“

7
0
Share:

Interview mit Philippe Perles, Noveo Conseil Genève
Von Jérôme Sicard -Fotos: Karine Bauzin

Obwohl sich die Schweizer Privatbanken insgesamt recht gut behaupten können, müssen sie mittlerweile grosse Projekte bewältigen. Anpassung der Geschäftsmodelle, operativer Umbau, digitale Transformation, Generationenwechsel – Baustellen zuhauf! Für den Branchenexperten Philippe Perles war es noch nie so wichtig, die richtigen Prioritäten zu setzen.

Welche Bilanz ziehen Sie in Bezug auf die Verfassung des Schweizer Bankensektors und wie steht es insbesondere mit den Privatbanken?
Philippe Perles: Die Privatbanken und ihre Aktivitäten blieben insgesamt eher von dieser Krise verschont. Die meisten haben im Übrigen recht zufriedenstellende Ergebnisse hingelegt, und zwar sowohl bei den Erträgen wie bei den Zuflüssen an Nettomitteln. Die sehr erfreuliche Börsenentwicklung in den drei letzten Quartalen 2020 hat sicherlich auch das Ihre dazu beitragen. Nichtsdestotrotz bietet der Schweizer Finanzplatz nach wie vor schlagende Vorteile bei der Sicherheit und der finanziellen wie politischen Stabilität sowie umfangreiches Know-how in der Vermögensverwaltung.

In einer neueren Studie geht KPMG davon aus, dass sich das Privatbanken-Segment zwischen 2015 und 2019 zu seinem Vorteil entwickelt hat. Teilen Sie diese Ansicht?
Ja, absolut. Die meisten dieser Banken haben sich Zeit genommen, um ihre strategische Positionierung neu zu bestimmen, ihr Geschäftsmodell zu überdenken und ihre Transaktionen anzupassen, damit sie zielorientierter und kosteneffizienter wirtschaften können. Das ist eine offene Baustelle, auf der noch viel Arbeit wartet. Viele Banken müssen diesen Komplex noch in Angriff nehmen.

Welches sind Ihrer Meinung nach heute die wichtigsten Herausforderungen für Privatbanken?
Da sehe ich mehrere. Zunächst müssen diese Banken im Einklang mit ihrer DNA eine strategische Positionierung und ein Geschäftsmodell ausarbeiten, auf denen ihr Leistungsangebot beruhen. Sie müssen sich so positionieren, dass sie einen echten Mehrwert für ihre Kunden generieren. Dazu müssen sie sich beim Angebot und für ihre Zielkunden auf ihre Stärken konzentrieren und ihre strategischen Herausforderungen präzise angehen. Denn die Paradigmen haben sich grundlegend geändert.

Und abgesehen von der strategischen Achse?
Natürlich ist die Rentabilität ebenfalls ein Thema, weshalb Alternativen zur Senkung der Cost-Income-Ratio gefunden werden müssen, denn die ist in dieser Branche noch viel zu hoch.

Was bezeichnen Sie als „zu hoch“?
Die Cost-Income-Ratio liegt bei durchschnittlich 77 bis 79 Prozent, ist von Bank zu Bank jedoch sehr unterschiedlich. In den letzten zehn Jahren hat sie sich tendenziell verschlechtert, denn die Banken mussten sich an mehreren Fronten beweisen: neue, strengere Regulierung, Derisking der Bilanzen, Reorganisationsvorhaben. All dies verursachte Zusatzkosten – bei gleichzeitig schrumpfenden Margen. Zudem begannen die Kunden, Konditionen auszuhandeln.
Bei diesen gewaltigen Herausforderungen müssen auch die Kosten im Zusammenhang mit Innovation und neuen Technologien erwähnt werden. Die Banken müssen sich mit den Auswirkungen der digitalen Transformation auf ihre Aktivitäten auseinandersetzen. Wenn sie die Digitalisierung beschleunigen, können sie ihre Produktionskosten deutlich senken und bestimmte Abläufe stärker rationalisieren. Darüber hinaus sollten sich die Banken jetzt mit dem Thema ‚Künstliche Intelligenz‘ beschäftigen und abwägen, wie KI-Tools ihnen helfen können, die neuen internen Anforderungen besser zu bewältigen und den sich ändernden Erwartungen ihrer Kunden zu entsprechen.

Was ändert sich kundenseitig?
Die Kunden der neuen Generation wollen mehr von ihrem Geld haben. Sie erwarten mehr Service, Mehrwert und Leistung. Sie wollen Ansprechpartner, die verstehen, wie sie ticken und die die gleichen Ziele verfolgen – somit können sie diese Zielgruppe bei der Stange halten.
Die Banken müssen diesem Generationenwechsel in ihren Projektionen unbedingt Rechnung tragen, damit der Übergang bestmöglich gelingt. Sie müssen ihr Betriebsmodell umstellen und Teams bilden, die besser auf das Profil ihrer künftigen Kunden abgestimmt sind.

Worauf sollten sich die Banken nun also vorrangig konzentrieren?
Ich sehe da drei taktgebende Zeithorizonte für ihre Entwicklung oder Transformation: einen unmittelbaren, einen mittelfristigen und einen langfristigen. Zunächst müssen sie elementare Kostensenkungen und Optimierungen vornehmen. Zweitens müssen sie in den kommenden sechs bis zwölf Monaten für ihre Erholung nach der Covid-Pandemie sorgen, und drittens müssen sie sich auf die Standards der Zukunft vorbereiten, denn die Covid-19-Krise hat gewaltige Auswirkungen darauf, wie wir künftig leben, arbeiten und kommunizieren.

Wo besteht für Banken derzeit noch Potential für Kosteneinsparungen?
Die Banken müssen massiv in neue Technologien investieren, um einen Grossteil ihrer Aufgaben und Aktivitäten zu rationalisieren. Zudem müssen sie ihre Prozesse optimieren, um sie zu verschlanken (Stichwort „Lean“) – sie müssen zielorientierter werden, wenn Sie so wollen. Dieses „Lean“-Verfahren wurde in mehreren Instituten bereits umgesetzt und ermöglichte Einsparungen in einer Grössenordnung von fünfzehn Prozent. Ein weiterer Punkt, an dem angesetzt werden muss, ist das Outsourcing der Informationssysteme und die Rationalisierung der Booking Center, die bei grossen Banken mitunter noch mehrfach vorhanden sind. Tatsächlich beschränken sich diese Optimierungen nicht auf Back-Office-Aufgaben oder Produktionsaktivitäten – sie betreffen die gesamten Wertschöpfungskette. Überall befinden sich Ansatzpunkte für Einsparungen.

Welche Cost-Income-Ratio sollten Banken denn anstreben?
Eine solide Cost-Income-Ratio sollte bei etwa 65 Prozent liegen.

Und was genau muss man sich unter der Lean-Methode vorstellen, auf die sich Noveo Conseil spezialisiert hat?
Ja, die Lean-Methode ist in der Tat eine Kernkompetenz von Noveo. Wir haben bereits zahlreiche Projekte für die Prozessoptimierung mit dieser Methode durchgeführt. Es handelt sich dabei um einen Bottom-up-Ansatz: Wir gehen zuerst in die Unternehmen, in die Teams, mit denen wir gemeinsam die Aufgaben und die Verfahren zur Abwicklung dieser Vorgänge analysieren. Nach dieser Bestandsaufnahme formulieren wir konkrete Optimierungsansätze, die umgesetzt werden müssen, um die allgemeine Leistung zu verbessern und die Struktur insgesamt zu verschlanken. Wichtig ist, die Mitarbeiter einzubeziehen, damit alle gemeinsam neue Lösungen ausarbeiten und diese sodann schnell umsetzen. Diese Interaktionen sind extrem wichtig, denn in vielen Banken sind die Mitarbeiter zunehmend auf sich allein gestellt. Deshalb ist die Lean-Methode wirklich effizient. Die Grössenvorteile, die sich erzielen lassen, sind beträchtlich.

Wie lauten Ihre Empfehlungen in Bezug auf die digitale Transformation?
Das kann ich so pauschal nicht beantworten, denn jede Bank hat ihre Besonderheiten. Zunächst würde ich deshalb empfehlen, Berater einzuschalten, die eine Vision des Marktes vermitteln und helfen, die Strategie für eine digitale Positionierung festzulegen. Dies ist im heutigen Umfeld umso wichtiger, weil sich technologische Innovationen enorm beschleunigen. Was heute gilt, ist morgen möglicherweise schon überholt. Deshalb sollten Experten eingeschaltet werden, die den Banken helfen, die gefährlich-sten Klippen zu umschiffen und schnell und sicher voranzukommen.

Wie wird sich die Branche aus Ihrer Sicht in den nächsten Jahren entwickeln?
Meiner Meinung nach wird es zu einer intensiveren Konsolidierung kommen als in den letzten Jahren. Fusionen aller Grössenordnungen dürften an der Tagesordnung sein, und es würde mich nicht wundern, wenn im Zuge dessen die Zahl der Privatbanken in der Schweiz bis 2025 um ein Drittel schrumpft.

Share: