Was bei der Einführung eines Digitalen Ökosystems zu beachten ist

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Von Clément Wyplosz und Iavor Tzolov, Ortogon

Für SPHERE erläutern Iavor Tzolov und Clément Wyplosz die wichtigsten Aspekte, die unabhängige Vermögensverwalter beim Aufbau eines Digitalen Ökosystems bedenken müssen. Hierbei handelt es sich um einen kritische Meilenstein in der Entwicklung einer Verwaltungsgesellschaft.

Zahlreiche Unternehmen aus dem Finanzsektor haben ihre Digitale Transformation in Angriff genommen und damit die erste Hälfte ihrer Digitalen Revolution geschafft. Diese Transformation bedeutet die Einführung von Technologien für die Umstellung von internen papierbasierten auf digitalisierte Abläufe und verursacht häufig beträchtliche Kosten. Dazu gehören eingangs die notwendigen Investitionen, um den Rückstand in Bezug auf neue Kundenbedürfnisse zu schliessen, die Betriebskosten zu senken oder aber die regulatorischen Anforderungen zu erfüllen.

Die Verwaltungsgesellschaften müssen sich nunmehr mit ihrem künftigen digitalen Ökosystem beschäftigen, wenn sie ihre Digitale Revolution erfolgreich abschliessen wollen und sich die bisherigen Anstrengungen wirklich gelohnt haben sollen.

Ein Digitales Ökosystem ist ein Netzwerk von Mitarbeitern, Kunden und Partnern, in dessen Zentrum eine oder mehrere digitale Plattform(en) steht/stehen, zu der/denen alle Nutzer Zugang haben. Unternehmen, die das Digitale Ökosystem initiieren, können ihre Geschäftsaktivitäten und Funktionen effizienter organisieren und in der Regel einen neuen, bisher nicht erzielbaren Mehrwert für das gesamte Ökosystem generieren, von dem vor allem zahlende Endkunden profitieren.

Bestimmte Plattformen wie die Giganten Google und Facebook sind zwar weltweit aufgestellt und in allen Sektoren aktiv, kleinere und stärker spezialisierte Plattformen können ihren Nutzern jedoch entscheidende Vorteil bieten. Sie erbringen Dienstleistungen mit hohem Mehrwert, beispielsweise Unterstützung bei Rechtsfragen und operativen Support wie Aquila oder die Optimierung des Datenaustauschs zwischen B2B-Partnern auf der Compliance-Plattform von WeCan Comply. Andere Unternehmen wie Additiv bilden die Basis für den Ausbau und die Integration des Kunden- und Geschäftsprozessmanagements. Bestimmte Plattformen haben sich dagegen auf einen spezifischen Aspekt entlang der Wertschöpfungskette spezialisiert, wie z.B. auf Datenkonsolidierung und Kundenreporting, die von DAPM angeboten werden. Auch für die soziale Dimension gibt es Plattformen wie die von Performance Watcher, die einen Performancevergleich in einen sehr wettbewerbsintensiven Umfeld ermöglicht.

UVV müssen ihren wichtigsten Wettbewerbsvorteil herausarbeiten und erfassen, wie das Ökosystem, das sie nutzen oder das sie selbst aufbauen, diesen Vorteil bestmöglich ausspielen kann und wie es sich in ihre Prozesse integrieren lässt, um Mehrwert für den Endkunden zu erzielen.

Alle Beteiligte eines Digitalen Ökosystems verfolgen gemeinsame Ziele oder nutzen es zumindest zum gegenseitigen Vorteil. Jeder Teilnehmer eines Ökosystems wird folglich durch die Aktivitäten der anderen Beteiligten beeinflusst, so dass eine gewisses Mass an Kooperation zwischen den Teilnehmern erforderlich ist, auch wenn sie Wettbewerber sind. So arbeiten die grössten Schweizer Banken gemeinsam an der Entwicklung von Twint, der Bezahl-App der Schweiz.

Während die Digitale Transformation überwiegend auf interne Abläufe abzielt, müssen beim Aufbau eines Digitalen Ökosystems die externen Beziehungen der Vermögensverwalter, d.h. ihre Kunden und Partner, einbezogen werden. Die Digitale Transformation verursacht hohe Ausgaben für Technologie zum Aufbau einer robusten digitalen Infrastruktur, doch das Digitale Ökosystem ermöglicht die Nutzung dieser technischen Ressourcen für die Erschliessung neuer Ertragsquellen, die Schaffung von Wertschöpfungsketten und die Kostenkontrolle.

Ein Digitales Ökosystem ist mittlerweile ein Muss für alle Unternehmen – ob aus dem Finanzsektor oder aus anderen Branchen. Unternehmenschefs müssen deshalb die Funktionsweise Digitaler Ökosysteme erfassen, ihr Potenzial nutzen und mit einer Entwicklung Schritt halten, die alle Branchen gleichermassen betrifft.

Finanzakteure, die den Anschluss verlieren, werden langfristig wohl an den Rand gedrängt –ihr Fortbestand wird gefährdet.

Wie wird ein Digitales Ökosystem aufgebaut?

Der Aufbau eines digitalen Ökosystems ist eine Entscheidung, die von den höchsten Instanzen einer Verwaltungsgesellschaft zu treffen ist. Er umfasst fünf Elemente:

Eine klar definierte Leitstrategie. Da die Digitale Transformation mitunter von einer willkürlichen Anhäufung von Technologien geprägt ist, muss die Einführung eines Digitalen Ökosystems auf einer klar definierten strategischen Logik beruhen.

Bevor man den Aufbau eines Ökosystems in Angriff nimmt oder die Nutzung einer bestehenden Plattform beschliesst, muss man die Merkmale des betreffenden Markts und den Zweck eines Ökosystems vollständig erfassen und die gewünschte Dimension festlegen. Möglicherweise ist es ratsam, das geplante Ökosystem zu kartografieren, damit die „Kontrollpunkte“ deutlich werden – Tätigkeitsbereiche, in denen der Vermögensverwalter durch den Einsatz eines Ökosystems, das mit den notwendigen Kapazitäten ausgestattet ist, einen maximalen Einfluss auf die Wertschöpfungskette ausüben kann. Für jeden Kontrollpunkt muss ein Unternehmen eruieren, wie diese Kapazitäten am günstigsten beschafft werden können. Möglich ist die interne Entwicklung oder die Integration eines externen Akteurs in das Ökosystem, beispielsweise eines Fintechs oder eines PMS-Anbieters, der eine effizientere und kostengünstigere Dienstleistung anbieten kann. Davon abgesehen müssen sämtliche Mitarbeiter für diese Herausforderungen geschult und auf die Integration vorbereitet werden.

Eine reaktive Unternehmensführung. Die Stärke eines Digitalen Ökosystems liegt in seiner Innovations- und Anpassungsfähigkeit. Wenn Vermögensverwalter das Potenzial dieses Ökosystems optimal nutzen wollen, müssen sie sich für eine Governance entscheiden, die einen entschieden kundenorientierten Ansatz verfolgt. Nur so können sie den Kundenanforderungen gerecht werden und ihnen vorgreifen. Wichtig ist deshalb die Entwicklung einer Kultur der Zusammenarbeit und Innovation im Unternehmen selbst und auch im gesamten Ökosystem. Entscheidend sind zudem flexible und reaktive Arbeitsmethoden und Einstellungsverfahren zur Gewinnung und Bindung talentierter Mitarbeiter. Die Business-Funktionen müssen integriert und interne Widerstände gegen diese Methoden seitens bestimmter Vertriebseinheiten, die den Sinn und Zweck eines Digitalen Ökosystems möglicherweise nicht erkennen, ausgeschaltet werden.

Eine sichere und offene Technologieinfrastruktur. Ein Digitales Ökosystem baut auf der im Zuge der Digitalen Transformation geschaffenen Infrastruktur auf. Daher muss man das Ökosystem bereits bei der Einführung digitaler Technologien für die internen Prozesse im Blick haben. Die Plattform, auf die sich das Ökosystem stützt, muss einerseits so offen sein, dass sie eine optimale Nutzererfahrung garantiert, und andererseits so kontrolliert werden können, dass die Datensicherheit und -integrität gesichert ist. Ferner muss die Plattform sehr robust sein, dass jederzeit ein unterbrechungsfreier Betrieb gewährleistet werden kann.

Die wichtigsten technologischen Instrumente sind die Application Programming Interfaces (APIs) – Schnittstellen, die die Apps mit der Plattform verbinden. Mit diesen APIs können Produkte und Dienstleistungen modular zu einer Plattform hinzugefügt werden, was für eine effiziente und kontrollierte Integration ausschlaggebend ist.

Mit einer leistungsfähigen Plattform ist die fortschrittliche Analyse der erfassten Daten möglich – zur Abbildung der Kundenwünsche, -bedürfnisse und -verhaltensweisen. Auf diese Weise können die Servicequalität verbessert und ausserdem die auf der Plattform erfassten Daten monetisiert werden. Damit entsteht eine sich verstärkende positive Dynamik zwischen dem Mehrwert für die Nutzer der Plattform und dem Wert der von ihnen eingegebenen Daten. Der Betreiber der Plattform kann dadurch seine Ertragsquellen erhöhen und für die anderen Teilnehmer des Ökosystems unverzichtbar werden.

Eine kritische Nutzermasse. Vor dieser positiven Dynamik muss das Ökosystem von einer ausreichenden Anzahl von Akteuren genutzt werden – einerseits von den Kunden, andererseits auch von Partnern und IT-Entwicklern. Zur Optimierung der Anschaffungskosten einer Nutzerliste kann der Betreiber einer digitalen Plattform zunächst die Informationen nutzen, über die er bereits verfügt, oder die Daten frei zugänglich machen. Allerdings sind umfangreiche Vorarbeiten eine Grundvoraussetzung, denn für ein gründliches Bild über die potenziellen Nutzer und die Glaubwürdigkeit gegenüber diesen Nutzern sind Marketingkampagnen erforderlich.

Eine gemeinsame Vision aller Partner. Ein Unternehmen kann logischerweise kein vollständiges Ökosystem ganz allein aufbauen, es muss Partnerschaften mit anderen Teilnehmern eingehen. Die Wahl der Partnerschaften ist für die notwendige Flexibilität der Plattform ausschlaggebend, denn sie muss mit technologischen Entwicklungen, Veränderungen des Konsumverhaltens und dem Markteintritt neuer Akteure Schritt halten kann können.

Der Aufbau von Partnernetzwerken ist eine interdisziplinäre Aktivität, in die alle Funktionen einer Verwaltungsgesellschaft – vom Front- bis zum Back-Office – einbezogen werden müssen. Daher muss die Auswahl der Partner der globalen Strategie des Unternehmens und den Besonderheiten jeder Branche Rechnung tragen. Darüber hinaus müssen die Partner vor allem eine gemeinsame Vision bezüglich der Grundsatzfragen verfolgen: Wie kann eine Partnerschaft die Erträge oder die Zahl der Kunden steigern? Wie werden die Kosten und Erträge auf die Nutzer der Plattform verteilt und welche Rolle spielen die Beteiligten? Welche anderen Teilnehmer sollen einbezogen werden und mit welchen Anreizen? In welche Richtung geht der Markt?

Der Aufbau eines Digitalen Ökosystems ist eine schwierige Aufgabe, gleichzeitig aber eine notwendige Etappe der digitalen Entwicklung der Vermögensverwalter, da er ihre finanzielle Robustheit und ihren Fortbestand in einer Welt im Umbruch sicherstellt.

 

Iavor Tzolov schuf Ortogon, ein strategisches Beratungsunternehmen, spezialisiert auf den Bankensektor. Zuvor besetzte er den Posten des Verantwortlichen für Strategie und Entwicklung bei der Privatbank Piguet Galland in Genf. Er war außerdem verantwortlicher Finanzmanager der Holdinggesellschaft Norinvest, notiert seit 2008 an der SIX Swiss Exchange und Hauptaktionär der Banque Cramer. Iavor Tzolov beteiligt sich ausserdem an der Entwicklung von mehreren Start-ups, besonders aktiv im Bereich der Fintech.

Clément Wyplosz ist Senior Business Analyst bei Ortogon. Davor war er bei EY in London tätig, wo er Banken in Bezug auf politische, finanzielle und regulatorische Risiken beriet und das Global Regulatory Network leitete. Clément Wyplosz besitzt einen Abschluss in International Relations der London School of Economics und der University of Chicago.

 

 

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