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- Dimitri Petruschenko<\/strong><\/li>\n
- Gr\u00fcnder<\/strong><\/li>\n
- EAM Resilience Program<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n
\u00abKlare Kriterien zur Bewertung der IT-Infrastruktur und der Cyber-Resilienz von Verm\u00f6gensverwaltern\u00bb.<\/strong><\/h1>\n
Mit dem Start des EAM Resilience Program verfolgt Dimitri Petruschenko einen strukturierten und pragmatischen Ansatz, um Verm\u00f6gensverwalter dabei zu unterst\u00fctzen, ihre Position in den Bereichen IT, Cyber und Organisation besser einzuordnen, ihre Abh\u00e4ngigkeiten klarer zu verstehen und ihre Risikosteuerung in einem zunehmend vernetzten Finanz\u00f6kosystem gezielt zu st\u00e4rken.<\/p>\n
Von J\u00e9r\u00f4me Sicard<\/p>\n
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Was umfasst Ihr Resilience Assessment konkret \u2013 und was wird bewusst nicht gemessen oder gepr\u00fcft?<\/strong><\/p>\n
Das IT-Infrastruktur- und Cyber-Security-Assessment ist Teil des EAM Resilience Programs und als strukturierte Management-Standortbestimmung konzipiert. Im Fokus stehen organisatorische Klarheit, Verantwortlichkeiten und Abh\u00e4ngigkeiten \u2013 nicht technische Systemdetails. <\/p>\n
Ziel ist es, die bestehende IT- und Cyber-Organisation einzuordnen, implizite Annahmen sichtbar zu machen und den angestrebten Zielzustand nachvollziehbar zu dokumentieren. Der daraus entstehende Bericht dient als Grundlage f\u00fcr Gespr\u00e4che mit IT-Dienstleistern sowie als strukturierte Entscheidungsbasis im Governance- und Compliance-Kontext. <\/p>\n
Bewusst nicht Bestandteil sind technische Audits. Es werden keine Systeme getestet, keine Konfigurationen gepr\u00fcft und keine Zertifizierungen vergeben. Das Assessment ersetzt weder regulatorische Pr\u00fcfungen noch spezialisierte IT-Sicherheitsanalysen. Resilienz wird damit nicht technisch gemessen, sondern organisatorisch eingeordnet. <\/p>\n
Warum sind externe Verm\u00f6gensverwalter aus Ihrer Sicht derzeit ein untersch\u00e4tzter Risikobereich im Schweizer Wealth-Management-Umfeld?<\/strong><\/p>\n
Externe Verm\u00f6gensverwalter sind ein wichtiger Bestandteil des Schweizer Wealth-Management-Systems, verf\u00fcgen jedoch nicht \u00fcber vergleichbare Ressourcen wie Banken. Sie arbeiten mit kleineren Teams und begrenzteren Budgets \u2013 bei gleichzeitig hohen regulatorischen Anforderungen. <\/p>\n
Strukturell betreuen EAMs und Banken dieselben Kunden. Die Depots liegen bei der Bank, die Kundenbeziehung wird jedoch durch den Verm\u00f6gensverwalter gef\u00fchrt. Entsprechend werden sensible Informationen auf beiden Seiten verarbeitet \u2013 allerdings in unterschiedlichen technischen und organisatorischen Umgebungen.. <\/p>\n
Kommt es zu einem Cybervorfall beim EAM, kann dies Informationen betreffen, die im direkten Zusammenhang mit der Depotbank stehen. In der Praxis zeigt sich, dass diese indirekten Risiken h\u00e4ufig untersch\u00e4tzt werden \u2013 gerade weil die Bank technisch nicht direkt betroffen ist. Solche F\u00e4lle hat es in der Vergangenheit bereits gegeben. Auch wenn die Systeme der Bank selbst nicht kompromittiert werden, entstehen operative, regulatorische und reputative Auswirkungen im gemeinsamen Kundenumfeld. Untersch\u00e4tzt wird dabei h\u00e4ufig die Kombination aus gemeinsamer Kundenbasis, hoher Vernetzung und unterschiedlichen Sicherheits- und Governance-Strukturen. Das Risiko ist daher systemisch \u2013 nicht isoliert. <\/p>\n
Viele EAMs st\u00fctzen sich stark auf externe IT- und Servicepartner. Wo sehen Sie typischerweise die gr\u00f6ssten blinden Flecken \u2013 insbesondere im Hinblick auf Verantwortlichkeiten und Abh\u00e4ngigkeiten gegen\u00fcber Drittanbietern? <\/strong><\/p>\n
Die regulatorische Verantwortung bleibt klar beim EAM \u2013 auch wenn Leistungen ausgelagert werden. Outsourcing-Strukturen sind zu dokumentieren. <\/p>\n
Der blinde Fleck liegt jedoch weniger in der formalen Ordnung als in der Transparenz \u00fcber das tats\u00e4chliche Fundament der Organisation. Als Branche wissen wir sehr genau, mit welchen Banken EAMs zusammenarbeiten. Auch bei PMS- oder CRM-Anbietern besteht ein klares Marktbild. Deutlich weniger transparent ist hingegen, mit welchen IT- und Cyber-Dienstleistern die einzelnen Verm\u00f6gensverwalter arbeiten. Gerade diese Anbieter sichern jedoch das operative Fundament \u2013 vom Workplace \u00fcber Cloud-Umgebungen bis zur Sicherheitsarchitektur. Abgesehen von einigen bekannten Namen fehlt h\u00e4ufig ein systematischer \u00dcberblick. <\/p>\n
Hinzu kommt die Erwartungshaltung gegen\u00fcber Dienstleistern. Nicht jeder IT-Partner kennt die regulatorischen Besonderheiten eines EAM im Detail. Technisch funktioniert vieles \u2013 strategisch ist die Beratung jedoch nicht immer auf Augenh\u00f6he. Das Risiko entsteht daher weniger durch fehlende Regeln als durch begrenzte Transparenz und eine teilweise \u00fcbersch\u00e4tzte Steuerungsf\u00e4higkeit gegen\u00fcber externen Partnern. <\/p>\n
Ihr EAM Resilience Program legt den Fokus auf Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten \u2013 nicht auf technische Kontrollen. Weshalb haben Sie sich bewusst f\u00fcr einen nicht-technischen Ansatz entschieden? <\/strong><\/p>\n
Der Ansatz ist bewusst nicht-technisch gew\u00e4hlt, weil die Kernkompetenz eines EAM in der Kundenbetreuung und im Portfoliomanagement liegt \u2013 nicht in IT oder Cyber-Security. Gleichzeitig sind regulatorische Anforderungen und technologische Abh\u00e4ngigkeiten deutlich komplexer geworden. Technische Themen werden in der Regel von Dienstleistern betreut, strategische Entscheidungen jedoch auf Managementebene getroffen. Zwischen beiden Ebenen fehlt h\u00e4ufig eine klare \u00dcbersetzung. <\/p>\n
Genau hier setzt der nicht-technische Ansatz an. Er schafft eine strukturierte Grundlage, um IT- und Resilienz-Fragen in den Kontext des Gesch\u00e4ftsmodells einzuordnen. Es geht nicht um Konfigurationsdetails, sondern um Verantwortung, Abh\u00e4ngigkeiten und strategische Priorit\u00e4ten. Technische Pr\u00fcfungen sind sinnvoll. Ohne diese Verbindung zwischen Business und Technologie bleiben sie jedoch isoliert und entfalten wenig strategische Wirkung. <\/p>\n
Welche konkreten Erkenntnisse oder Entscheidungen sollte ein EAM nach Abschluss Ihres Assessments treffen k\u00f6nnen? Ver\u00e4ndert dies auch die Auswahl oder Steuerung von IT-Dienstleistern? <\/strong><\/p>\n
Das Assessment ordnet die IT-Infrastruktur und Cyber-Resilienz eines EAM entlang klarer Kriterien ein \u2013 etwa Unternehmensgr\u00f6sse, regulatorische Anforderungen, Zusammenarbeit und Digitalisierung, Ger\u00e4tepolitik, Sicherheit, Compliance und Betriebsmodell. Die daraus abgeleiteten Erkenntnisse schaffen vor allem Entscheidungsgrundlagen. Sie helfen, Abh\u00e4ngigkeiten realistischer einzusch\u00e4tzen und Priorit\u00e4ten bewusst zu setzen. <\/p>\n
In Bezug auf IT-Dienstleister ver\u00e4ndert sich insbesondere die Gespr\u00e4chsbasis. Ein EAM kann Anforderungen klarer formulieren, Annahmen hinterfragen und Anbieter gezielter beurteilen. Es geht nicht darum, bestehende Partner grunds\u00e4tzlich infrage zu stellen, sondern darum, die Zusammenarbeit strukturiert und transparent zu steuern.
Am Ende steht keine technische Massnahmenliste, sondern eine bewusstere und strategisch fundierte Steuerung des eigenen Betriebsmodells. <\/p>\nWie k\u00f6nnen Schw\u00e4chen auf Ebene eines EAM Risiken f\u00fcr Depotbanken und andere Partner nach sich ziehen? <\/strong><\/p>\n
Ein EAM ist regulatorisch eigenst\u00e4ndig, operativ jedoch eng mit Banken und weiteren Dienstleistern verflochten. Banken unterliegen strengen Anforderungen im Umgang mit Drittparteirisiken. Wenn ein EAM strukturelle Schw\u00e4chen in seiner IT- oder Governance-Organisation aufweist, entsteht f\u00fcr die Bank automatisch ein indirektes Risiko \u2013 sei es reputativ, operativ oder im Rahmen ihrer eigenen Risikobeurteilung. <\/p>\n
EAMs und Banken betreuen dieselben Kunden. Organisatorische Schw\u00e4chen oder Vorf\u00e4lle beim Verm\u00f6gensverwalter f\u00fchren in der Praxis zu zus\u00e4tzlichem Abstimmungsaufwand, regulatorischer Kommunikation und erh\u00f6hter Aufmerksamkeit auf Bankenseite. Resilienz endet daher nicht an der Organisationsgrenze. In einem arbeitsteiligen Markt ist die Stabilit\u00e4t jedes Beteiligten auch ein Faktor f\u00fcr die Stabilit\u00e4t des Gesamtsystems.
Vor diesem Hintergrund versteht sich das EAM Resilience Program als strukturierter Beitrag zur St\u00e4rkung von Transparenz und organisatorischer Klarheit entlang dieser Wertsch\u00f6pfungskette. <\/p>\nKommt der Druck zur St\u00e4rkung der operativen Resilienz bei EAMs inzwischen eher vom Regulator oder vom Markt\u00f6kosystem \u2014 insbesondere von den Partnerbanken?<\/strong><\/p>\n
Der FINMA Risikomonitor 2025 zeigt deutlich, dass Cyber-Risiken, Outsourcing und insbesondere Drittparteirisiken im Fokus stehen. Bereits heute bestehen klare Erwartungen im Umgang mit ausgelagerten Leistungen und operativen Risiken. Transparenz, saubere Dokumentation und nachvollziehbare Governance-Strukturen sind zunehmend Standard. <\/p>\n
Gleichzeitig entsteht zus\u00e4tzlicher Druck aus dem Markt selbst. Banken und andere Partner unterliegen steigenden Anforderungen im Drittparteimanagement und geben diese entlang der Wertsch\u00f6pfungskette weiter. In der Praxis wirkt diese Marktdynamik h\u00e4ufig schneller als formelle regulatorische Anpassungen. <\/p>\n
Es ist gut vorstellbar, dass sich diese Entwicklung mittelfristig in konkreteren Mindeststandards im Bereich IT- und Cyber-Sicherheit niederschl\u00e4gt \u2013 etwa durch standardisierte Nachweise oder Zertifizierungen entlang der gesamten Wertsch\u00f6pfungskette. Das w\u00fcrde die Anforderungen nicht nur an EAMs erh\u00f6hen, sondern ebenso an Technologieanbieter und andere Dienstleister. <\/p>\n
Dimitri Petruschenko<\/strong><\/p>\n
EAM Resilience Program<\/strong><\/p>\n
Als ehemaliger Gr\u00fcnder und gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter von EAM.Technology, einem auf Beratung und ausgelagerte operative Dienstleistungen spezialisierten Unternehmen, verf\u00fcgt Dimitri Petruschenko \u00fcber mehr als f\u00fcnfzehn Jahre Erfahrung im Technologiebereich des Finanzsektors. Im Laufe seiner Karriere arbeitete er insbesondere f\u00fcr Privatbanken, unabh\u00e4ngige Verm\u00f6gensverwalter und Family Offices. Vor der Gr\u00fcndung von EAM.Technology hatte er verschiedene F\u00fchrungspositionen bei Schweizer Anbietern von Softwarel\u00f6sungen f\u00fcr die Bereiche Wealth Management und Asset Management inne. <\/p>\n
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SPHERE<\/h1>\n
The Swiss Financial Arena<\/h2>\n
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Seit der Gr\u00fcndung im Jahr 2016 unterst\u00fctzt und vernetzt SPHERE die Community der Schweizer Finanzbranche. <\/span>SPHERE erm\u00f6glicht den Austausch, sei es mit dem viertelj\u00e4hrlich erscheinenden Magazin, den beiden Sonderausgaben f\u00fcr institutionelle Anleger, der Website, den Newsletter und den Veranstaltungen, die das ganze Jahr hindurch durchgef\u00fchrt werden. <\/span>Toutes les parties prenantes de la finance, l’un des plus importants secteurs \u00e9conomiques de Suisse, ont ainsi \u00e0 leur disposition une plateforme o\u00f9 il leur est possible d\u2019\u00e9changer, de s\u2019informer et de progresser.<\/span><\/h6>\n
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- Gr\u00fcnder<\/strong><\/li>\n