Du bon emploi des écosystèmes

21
0
Share:

Par Guillaume Dubray – Fusion

Terme à la mode s’il en est, les écosystèmes ont envahi aujourd’hui le monde de l’entreprise sans que leurs contours ne soient vraiment très clairs. Pour Sphere, Guillaume Dubray, expert en la matière, précise ce qui se cache réellement derrière cette appellation mise un peu trop à toutes les sauces. Et lance quelques pistes pour que le secteur du wealth management puisse les exploiter au mieux.

Depuis quelques temps, le mot « Ecosystème » est l’un des termes le plus en vogue au sein des entreprises qui ont compris que l’innovation, pour qu’elle soit rapide et impactante, doit passer par la mise en place de partenariats avec des start-ups. Un écosystème se définit comme un réseau interconnecté d’organismes participant au développement d’un produit, d’un service ou d’une stratégie de plateforme.

Ayant longtemps cherché à se positionner le plus intelligemment possible au sein d’une chaîne de valeur, et d’en contrôler tout ou une partie, les entreprises ont plutôt tendance aujourd’hui à vouloir se projeter différemment. Elles cherchent davantage à déterminer quel est leur actif principal et créer autour d’elles un écosystème leur permettant de bénéficier des ressources de partenaires stratégiques, pour créer ensemble une plateforme unique et un avantage compétitif durable.

Une analyse stratégique doit être réalisée en amont, et en profondeur, afin de déterminer dans quelles mesures et pour quels résultats espérés il serait intéressant de créer ou de rejoindre un écosystème. Dans cette optique, McKinsey a identifié trois rôles existants au sein d’un écosystème. Il s’agit du « Leader », de l’« Orchestrateur » et du « Participant ».

Le Leader est perçu comme l’architecte d’un nouvel écosystème, couvrant tous les maillons de la chaîne de valeur. Il fournit des produits de même que des services diversifiés et innovants à ses clients. Les grandes banques intégrant dans leur stratégie une solution telle que le « wallet » se positionneraient par exemple en tant que Leader, ou Architecte du projet. Mais bien entendu, comme pour chacun des trois modèles, ce rôle s’accompagne aussi bien d’avantages que d’inconvénients.

En effet, le Leader bénéficie du contrôle de bout en bout des services : de l’expérience client à la tarification, et jusqu’à la communication et au marketing. Il maîtrise aussi les opérations nécessaires au projet telles que la qualité et le coût.

Etant le chef de construction de l’écosystème, le Leader ne rencontre donc aucune surprise quant à l’intégration du produit ou service. Cependant, il est indéniable que le coût global de lancement, d’intégration et de gestion de celui-ci est plus élevé, puisqu’il réclame des ressources très importantes. Cette position impose donc au Leader un investissement très important, qu’il soit organisationnel ou partenarial.

L’Orchestrateur, quant à lui, connecte différentes entreprises au sein de la chaîne de valeur, à travers des partenariats judicieux engendrant différents échanges tels que la mise à disposition de produits et de services, ainsi que le partage de données.

Un exemple connu d’Orchestrateur est celui du géant de l’e-commerce, « Amazon ». Son rôle lui permet d’agréer très rapidement une offre considérable, puisqu’il se lie à un grand nombre de personnes sur la chaîne de valeur. Il opèrera également de façon plus ouverte, souple et rapide que le Leader qui, lui, est maître de la totalité du système.

L’harmonie entre le coût et le contrôle de l’expérience client du service ou produit, offre à L’Orchestrateur un rôle équilibré. Néanmoins, cette position lui impose aussi de gérer les complexités des deux côtés, tant avec le Leader ou le Participant fournissant une offre, qu’avec le client final. Etant garant des propositions des autres parties, l’Orchestrateur peut se trouver également dans une posture contraignante. Pour cela, il doit s’assurer d’avoir un partenariat extrêmement clair autant sur le niveau légal et opérationnel, que sur l’échange des données et la répartition de la gouvernance.

Finalement, le Participant joue un rôle « unique » au sein de la chaîne de valeur et de l’écosystème, une fois ceux-ci établis. Il s’allie stratégiquement à des partenaires ayant un besoin spécifique, en leur fournissant les ressources nécessaires liées aux produits et services développés. Par exemple, une startup proposant une solution innovante de wallet à une grande banque, se positionnerait en tant que Participant.

Les avantages de ce rôle incluent notamment un coût d’entrée dans l’écosystème très bas, ainsi qu’une faible complexité à en faire partie. En effet, le Leader ou l’Orchestrateur ayant plus de contrôle sur les maillons de la chaîne, offrent au Participant une intégration, une gestion de la clientèle ainsi qu’une coordination informatique qui n’a rien de vraiment complexe.

Ce dernier point présente cependant certains inconvénients : ne maitrisant que très peu ou pas du tout l’écosystème, Le Participant ne dispose d’aucun accès aux clients, aux données, et n’est pas associé autant qu’il pourrait le souhaiter au développement de la marque.

Pour un gérant de fortune, travailler à la création d’un écosystème structuré devient de plus en plus pertinent. Le modèle traditionnel de la gestion de fortune est en pleine évolution. Il se dirige aujourd’hui vers un format d’écosystème pour diverses raisons. Afin d’assurer leur développement, les entreprises doivent penser un peu plus à coopérer et un peu moins à employer. Répondant à cette tendance, le nouveau modèle du Wealth Management prône une efficience opérationnelle plus forte, avec des partenaires tiers, dont les solutions permettent aux gestionnaires de fortune de faire mieux avec moins.

Le format d’écosystème assure également la mise en place d’une offre différenciante et à haute valeur ajoutée vis-à-vis de la concurrence. En effet, le gestionnaire de fortune ne peut pas être sur tous les fronts. Il lui faut se concentrer sur l’allocation d’actifs et la préservation du capital, son cœur de métier. Il est donc important qu’il s’entoure des partenaires et prestataires les plus adéquats, de façon à pouvoir mieux se positionner sur son marché.

L’on rencontrera parmi ces alliés des spécialistes apportant tout type de compétences clés au fonctionnement d’un écosystème viable. Du conseil fiscal au conseil en fusion et acquisition, et des connaissances en bien immobilier, à celles en capitaux privés. La plupart des gérants de fortunes dispose d’un réseau d’experts mais celui-ci n’est pas travaillé en réel écosystème structuré.

Au-delà de la simple relation d’affaires, il est maintenant possible pour un gérant de fortune de créer des écosystèmes connectés, grâce au digital et aux solutions fintech. Et de permettre l’accès à ses clients à des nouvelles classes d’actifs alternatives. C’est ce que proposent Foxstone dans l’immobilier, Lend.ch dans la dette privée, ou Taurus dans les crypto assets.

Il est important pour les gestionnaires de fortune d’imaginer l’écosystème en tant que solution à un problème organisationnel ou comme ressort pour dégager une proposition de valeur spécifique.
Avec le développement des écosystèmes, le digital, l’interopérabilité et la co-création de valeur, nous nous dirigeons quoiqu’il en soit vers des structures plus modulaires avec la multiplication de partenariats qui permettent d’externaliser de manière très fluide des fonctions qui ne sont pas stratégiques. Le digital, en termes de transfert de données et de compétences, facilite cette externalisation.

Mais l’intérêt pour les entreprises de se fondre dans des écosystèmes ne se limite à cette externalisation. Il est également d’avoir accès à des ressources, des compétences, un savoir-faire spécifique, de plus en plus spécialisé, de plus en plus sophistiqué, que les entreprises ne sont plus en mesure d’acquérir pour elles-mêmes.

Guillaume Dubray est le fondateur de Fusion Partners, entreprise offrant des services de conseil en Corporate Venturing. Il est également le fondateur de Polytech Ventures Holding, une société d’investissement spécialisée dans les opérations de Private Equity et de Venture Capital. L’expertise de Guillaume porte en particulier sur l’investissement et la création des startups liées à la technologie dans les secteurs de services en pleine transformation.

Share: