Frédéric de Poix, Notz Stucki : «Nous sommes restés fidèles à l’esprit de la gestion alternative»

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Par Jérôme Sicard – Photos Karine Bauzin

En mai, Frédéric de Poix a été nommé responsable du pôle wealth management de Notz Stucki, dont il est devenu également membre du comité exécutif. A l’occasion de sa nomination, il revient sur les orientations stratégiques du groupe, sur son attachement à la gestion alternative, et sur la sélection de talents pour chacun de ses métiers. Sans oublier les projets de développement sur Zurich. Un large tour d’horizon.

Dans quelle mesure la crise du coronavirus vous a-t-elle impactés?
Frédéric de Poix: De toute évidence, cette crise aura de profondes répercussions, tant sur le plan économique que social, et nous pouvons bien sûr nous montrer inquiets, mais je ne pense pas que nous serons impactés durablement. Le secteur financier n’est pas directement concerné et nos métiers sont encore relativement épargnés.
En tout cas, nous sommes loin de 2008 qui était une vraie crise pour le système mondial. Le matin, lorsque nous arrivions au bureau, nous avions peur de voir disparaître une nouvelle banque.

Les hedge funds, dont Notz Stucki s’est fait une spécialité, ont beaucoup souffert de cette crise de 2008. Depuis lors, comment les avez-vous vu évoluer?
C’est une industrie qui a énormément changé. Nous avons assisté à une forte consolidation et à un assainissement post-2008 assez violent. Les grands fonds sont devenus encore plus grands. Ils ont réussi en même temps à augmenter leurs actifs et à générer des performances. Chez Notz Stucki, nous en avons bénéficié car nous figurons parmi leurs investissemeurs historiques. En effet, dans la plupart des cas, nous avons souscrit à ces fonds dès leur lancement et nous conservons donc un accès privilégié à leurs gestionnaires. Ces prochaines années, avec la période compliquée que nous traversons et la dislocation qui a cours sur les marchés, je pense que ce processus de sélection naturelle va s’intensifier. Les bons gérants, en particulier ceux qui ont bien géré le risque, vont prendre encore plus d’espace. Le secteur est repassé en mode « the winner takes it all ».

Que représentent encore les hedge funds dans les portefeuilles de Notz Stucki?
Nous avons gardé une importante poche alternative, bien qu’elle ait diminué de taille. Elle représentait plus de la moitié de nos actifs avant 2008. Aujourd’hui, elle se situe aux environs du tiers, ce qui est encore beaucoup. Le reste est alloué aux stratégies long only, notamment à travers notre famille de fonds « maison », qui sont désormais accessibles à une clientèle professionnelle externe.
En fait, nous sommes restés fidèles à l’esprit de la gestion alternative sur laquelle Notz Stucki s’est construit, en étant par ailleurs pionniers en la matière. Car la sélection de talents est un maillon essentiel dans notre chaîne ADN. Nous avons lancé notre premier fonds, Haussmann, en 1974. Il approche ses 50 ans, avec des encours qui dépassent désormais le milliard de francs. Par ailleurs, les performances que nous obtenons avec la gestion alternative justifient complètement l’intérêt que nous continuons à lui porter. Ces 18 derniers mois se sont avérés particulièrement satisfaisants à cet égard.

Pour rester dans le domaine des hedge funds, quelles stratégies vous paraissent aujourd’hui les plus pertinentes?
D’une manière ou d’une autre, nous sommes investis dans pratiquement toutes les stratégies, avec différentes pondérations. Nous avons toujours une préférence pour les stratégies long short equities et, dans une moindre mesure, global macro. Nous sommes en revanche beaucoup plus prudents avec l’arbitrage qui a souffert de la volatilité et de la dispersion qui prévaut en ce moment. Nos équipes d’analystes travaillent en permanence sur nos positions alternatives. Elles se travaillent comme un portefeuille. Ce n’est pas du tout statique.

Quelles sont les orientations que vous entendez donner au pôle wealth management de Notz Stucki maintenant que vous en avez pris la direction?
Je succède à Damiano Paterno Castello, qui part à Zurich pour développer Notz Stucki sur ce marché, mais il n’y aura pas de rupture dans la façon dont nous gérons et développons la gestion privée. Nous allons travailler dans la continuité de ce qui a été entrepris jusqu’à présent. Damiano et moi avons travaillé ensemble pendant sept ans et j’entends bien suivre les mêmes lignes. Nous allons donc rester concentrés sur ce que nous savons faire : attirer de bons gérants de fortune, optimiser l’allocation d’actifs et sélectionner les meilleurs produits. C’est évidemment plus facile à dire qu’à faire, mais c’est pour cela que les clients nous suivent. La preuve en est que nous avons enregistré des afflux nets depuis le début de l’année.

Combien de gérants avez-vous aujourd’hui?
Dans l’ensemble du groupe, nous avons une vingtaine de gérants répartis entre nos bureaux de Genève, Zurich, Londres, Madrid et Milan.

Comment faut-il articuler une offre de gestion privée aujourd’hui pour répondre aux attentes de ses clients?
A l’usage, je dirais que les clients ne changent pas autant qu’on veut bien se l’imaginer, ou même le craindre. La performance, et donc la croissance de leur patrimoine familial, reste ce qui leur importe en premier lieu et, à quelques nuances près, rien ne change réellement d’une génération à l’autre. C’est donc sur ce périmètre que nous produisons l’essentiel de nos efforts. Nous sommes par exemple très attentifs à la sélection de fonds et à l’analyse qui est effectuée en amont. De toute façon, cela est partie intégrante de notre culture, de notre héritage. Il y a toujours eu chez Notz Stucki cette volonté d’aller chercher des talents pour chacune de nos lignes de métier.
Nous poursuivons donc dans cette voie, qui est notre fil conducteur. En périphérie, nous avons aussi développé de nouveaux services digitaux pour répondre, comme vous dites, aux attentes de nos clients. Ils portent principalement sur le reporting, l’évaluation des risques et la consolidation. En la matière, l’offre est plus sophistiquée aujourd’hui.
Je mentionnerai un dernier point, celui des coûts. Là-aussi, nos clients sont plus exigeants et ils nous demandent davantage de transparence, ce qui nous semble totalement naturel.

En parallèle, quelle direction donnez-vous à l’asset management?
Sous l’impulsion d’Angel Sanz, notre Chief Investment Officer, nous avons apporté de profonds changements à notre ligne asset management. A côté des hedge funds, nous avons donc lancé des fonds long only traditionnels, ou thématiques. Pour cela, il nous arrive souvent de travailler en partenariat. Avec l’horloger Franck Muller, nous gérons par exemple un fonds dédié au luxe. Nos expertises respectives sont parfaitement complémentaires. Nous nous sommes également rapprochés de Raymond James et Kepler Cheuvreux dont nous exploitons les recommandations « strong buy ». Et nous avons aussi développé un fonds actions multi-thématiques axé sur la technologie, la pharma et la consommation qui est en hausse cette année, à notre entière satisfaction.
Nous disposons désormais d’une palette de plus de 20 fonds luxembourgeois que nous souhaitons rendre plus accessibles grâce aux plateformes de distribution. C’est pourquoi nous avons créé en 2019 le département « Solutions d’investissement & Investisseurs institutionnels ». Dirigée par Cédric Dingens, cette équipe vise à promouvoir et distribuer nos fonds auprès de la clientèle institutionnelle en Suisse et en Europe.

Comment vous positionnez-vous par rapport aux tendances ESG?
Comme beaucoup d’autres, nous sommes en train d’augmenter la voilure. En interne d’une part, avec la mise en place de structures qui répondent de plus en plus aux normes ESG et avec le passage de nos fonds à la dimension ESG. Nous avançons en ce moment sur un produit 100% ESG, axé sur la thématique clean energy. En externe d’autre part, avec la sélection de fonds ESG qui répondent là encore aux attentes formulées par nos clients. Elles font sens parce qu’elles s’inscrivent sur le très long terme.

Avec l’arrivée de Damiano Paterno Castello à Zurich, comment envisagez-vous votre croissance sur le marché suisse alémanique?
Pour Notz Stucki, il s’agit d’une priorité. Nous devrions être beaucoup plus important à Zurich que nous ne le sommes aujourd’hui. L’installation de Damiano à Zurich est un signal fort que nous envoyons. Il va en assurer le développement et sera d’autant plus à l’aise dans ce rôle qu’il maîtrise complètement nos activités puisqu’il siège à notre conseil d’administration. A Zurich, comme ailleurs, nous avons non seulement des ambitions mais également les moyens de nos ambitions. Les premiers recrutements sont déjà en cours pour la partie wealth management et nous allons également accélérer notre déploiement commercial auprès des investisseurs institutionnels en Suisse alémanique.

Quels sont vos autres leviers de croissance?
Nous le répétons souvent : nous voulons être des acteurs de la consolidation. Nous l’avons encore démontré récemment avec l’acquisition de JAM Research, une boutique genevoise de hedge funds dont l’expertise porte sur la nouvelle génération de gérants, principalement en Asie. Nous regardons différents dossiers aussi bien pour le wealth management que pour l’asset management. Pour nous, ce n’est pas une question de taille. Nous recherchons avant tout des équipes qui partagent notre culture, nos valeurs et une même vision de nos métiers.
Notre activité de structuration de fonds, pour notre compte et pour le compte de tiers, apparaît peut-être moins sur les radars, car elle est basée au Luxembourg, mais je pense qu’elle présente aussi un fort potentiel de croissance. Elle emploie déjà une vingtaine de personnes et l’offre white labelling rencontre de plus en plus de succès.
Si vous me le permettez, je finirai avec les investissements technologiques que nous avons effectués en interne et qui rendent nos opérations plus efficaces.. Nous avons constitué un middle office qui nous permet désormais de gérer toutes les tailles de fonds. Et surtout, nous avons développé des outils de travail en ligne voilà maintenant deux ans, ce qui nous a permis de traverser assez sereinement la crise du coronavirus. Lorsqu’il a fallu demander à nos collaborateurs de rester chez eux et de travailler en home office, tout était déjà prêt. Nous avons eu droit à un incroyable stress test !

Dans la conduite d’une entreprise, quels modèles vous inspirent-ils en dehors du monde bancaire?
Au risque de vous surprendre, j’ai trouvé formidable la façon dont le Conseil fédéral a géré en Suisse la crise du Covid-19. Ils ont su prendre des décisions fortes et ils les ont très bien communiquées. Je suis vraiment admiratif de la façon dont ils s’y sont pris. Pour une société comme Notz Stucki, c’est un très un bon exemple. Nous n’avons pas de CEO attitré. La direction générale est assurée par le comité exécutif. Nous avançons de manière consensuelle et collégiale. Dans des périodes tendues ou difficiles, où il faut prendre des décisions rapides, nous nous rendons compte à l’usage que ça fonctionne très bien.

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