Gérants indépendants : perspectives et défis

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Par Serge Pavoncello, Président, ASG-VSV

A court terme, l’implémentation des lois LSFin.LEFin occupera les gérants indépendants d’ici 2022. A plus long terme, ils auront bien évidemment d’autres challenges à relever, et non des moindres, comme le souligne ici Serge Pavoncello. Entre changement climatique et bouleversements industriels, les réjouissances ne manqueront pas. Dès lors, il leur appartient de se fondre dans ce nouvel environnement et de continuer à y jouer ce même rôle moteur qu’ils ont tenu jusqu’à aujourd’hui.

L’environnement global dans lequel évolue la gestion de fortune indépendante n’a pas été de tout repos ces dernières années mais, à y regarder de plus près, force est de reconnaître que le domaine de la finance a été bien moins chahuté que d’autres. Sans pour autant qu’il en aille d’un long fleuve tranquille. Ce constat posé, si l’on souhaite dégager des perspectives, il est nécessaire de prendre un peu de recul et de ne pas se laisser influencer par une actualité parfois envahissante.

En tant que gestionnaire de fortune, notre activité essentielle est la gestion de l’épargne, avec les formes les plus diverses qu’elle peut prendre. En gérant cette épargne, nous réalisons des investissements et, pour en revenir aux théories de base de la macro-économie, nous sommes l’un des agents assurant un rôle moteur, fondamental, au cœur même de nos économies. Pour remplir ces fonctions, nous agissons dans un environnement règlementé, soumis à des normes. Nous sommes également tributaires des événements économiques, organisationnels et sociétaux qui émaillent le monde autour de nous. Une autre manière de présenter cet environnement est de l’aborder en termes d’aspects structurels et conjoncturels.
Très honnêtement, j’ai de la peine à affirmer que la période que nous vivons aujourd’hui est plus difficile ou complexe qu’elle ne l’a été pour nos prédécesseurs. Pour ne pas remonter trop loin dans le temps, il suffit de s’en tenir à l’après seconde guerre mondiale. L’incertitude a toujours fait partie de notre vie et, de tout temps, des décisions, bonnes ou mauvaises ont été prises ou ont dû être prises par anticipation ou réaction à tels ou tels phénomènes, événements, craintes, ou parfois croyances !

De manière globale, lorsqu’on évoque les défis auxquels est confrontée la profession de gérant indépendant, on peut schématiquement les classer en deux grandes catégories. L’une est liée aux aspects administratifs, réglementaires et organisationnels ; l’autre porte sur les aspects économiques qui influencent ou impactent notre activité.

En commençant par la première, nous avons connu ces dernières années, sujet abondamment commenté, des changements législatifs fondamentaux, en Suisse mais également sur nos marchés de proximité. Ces nouvelles règles ne se contentent pas d’épaissir le mille-feuilles administratif. Elles y ajoutent en complexité. Nous passons tous par cette phase humblement qualifiée de « repapering » et il nous semble évident que nous sommes entrés dans une ère de création de normes et de règles volumineuses, pour ne pas dire excessives. Voici quelques exemples : le nombre de pages de nos contrats ont explosé, nos directives internes deviennent des bibles, chaque transaction de nos clients est répertoriée à plusieurs endroits et requiert de multiples clarifications… Nous pourrions en citer d’autres. Les exemples sont légion. Je suis par contre convaincu qu’une fois ces normes intégrées, nous repasserons à l’essentiel et la charge administrative diminuera.
Dans les aspects positifs de ces changements, nous pouvons souligner que nos entreprises doivent également s’adapter et se transformer sur le plan organisationnel. Les rôles sont clarifiés et mieux définis, si bien que nos structures n’en ressortiront que plus solides, y compris les plus petites d’entre elles qui pourront déléguer certaines tâches, ainsi que l’autorisent les nouvelles réglementations. En outre, je pense qu’il est important de souligner ici les supports non négligeables que nous apporte la technologie. C’est le cas autant dans les domaines de la gestion de portefeuille et du contrôle des risques d’investissements, que dans ceux de l’administration grâce aux outils CRM et compliance.

Remontons le temps et rappelons-nous le personnel et les ressources que nous devions employer voilà 25 ou 30 ans, pour traiter le même nombre de clients ou couvrir la même activité opérationnelle qu’aujourd’hui. En aparté, nous pouvons également souligner ici le bel exemple de développement IT qui a été réalisé par la FINMA. Elle a réussi à créer un portail spécifique pour gérer les demandes d’autorisation, et elle a su également développer des tutoriels pour accompagner les gérants dans ces démarches. Nous sommes clairement entrés dans une nouvelle ère.
Il est important de rappeler que le prix des efforts consentis est l’obtention d’un statut légal auquel nous n’avions pas accès auparavant. Il est irréfutable que cet aspect est un élément central dans la reconnaissance et la valorisation de notre profession.

En conclusion, si les charges administratives augmentent, elles sont aussi la conséquence de nouveaux standards ou d’exigences qui ont pour corollaires des éléments positifs. A nous de saisir ces opportunités, de discuter avec nos partenaires économiques de la meilleure manière possible et d’utiliser ce cadre en évitant de le rendre redondant. Nous avons une belle marge de manœuvre devant nous et je suis convaincu que l’intérêt général mènera à une optimisation ou une utilisation plus rationnelle, plus intelligente de ces exigences administratives.
Si le volet administratif ou régulatoire de nos activités ne peut en aucun cas être négligé, nous ne devons pas oublier que l’essence même du gérant de fortune, comme mentionné précédemment, est la gestion et l’investissement de l’épargne de ses clients.

Les défis dans ce domaine sont légion. Ils l’ont été de tout temps. Notre rôle est d’identifier au mieux les tendances et sélectionner les investissements adéquats pour nos clients. Mon propos n’est pas de m’étendre sur les choix que nous devons effectuer, mais de partager certaines réflexions qui ont trait, une fois encore, aux conditions-cadres dans lesquelles nous évoluons.
Est-ce l’effet du COVID, ou les conséquences de la crise financière de 2008 ? Ou encore celles du changement climatique…

Il faut se rendre à l’évidence. Nous sommes désormais ancrés dans une période de grands changements sociétaux entraînant avec eux une série d’effets collatéraux. Parmi eux, on peut mentionner l’incertitude juridique qui est, et a toujours été néfaste à toute activité économique. Il est impossible d’être exhaustif sur des sujets si vastes, je me contenterai alors de n’évoquer que quelques domaines et leur potentielles répercussions.

Comment nos économies vont-elles, pour traiter cet aspect, réagir aux initiatives fiscales décidées à Washington ou à l’OCDE, privant les États de leur indépendance, jusqu’ici tenue pour admise? N’oublions pas que la politique fiscale est l’un des deux grands volets de la politique économique, et l’influencer de manière globale entraîne forcément des conséquences. Rappelons-nous, par exemple, que sous la pression de cette même OCDE, notre pays avait réagi de manière positive en mettant en place un système de taux évitant l’asphyxie aux entreprises et permettant au capital de remplir son rôle, non seulement économique mais aussi social.

Cette fiscalité plus forte va grever les entreprises mais elle va également s’attaquer à l’épargne privée, une thématique qui a de quoi nous inquiéter dans les années qui viennent. Cela n’est pas dû qu’à la problématique du surendettement lié à la gestion du COVID ou de la crise financière. Ce surplus fiscal est provoqué aussi par un mode de fonctionnement de l’Etat, ou des États, en position d’exiger plus – une vieille habitude.

Les mutations liées aux actions à entreprendre face au changement climatique ont elles-aussi largement de quoi provoquer des modifications structurelles majeures. Le domaine énergétique, pour la production d’électricité devant couvrir des besoins en croissance exponentielle, ne va pas être le seul à se retrouver engagé dans une mutation, par ailleurs déjà en cours. L’évolution annoncée de l’industrie automobile, nous donne l’exemple d’une transformation fondamentale.

Ces changements sont autant de menaces pour bien des modèles d’affaires aujourd’hui en vigueur, mais ils représentent à terme un potentiel de croissance et de développement significatif. Outre l’électrification, la tendance vers l’autonomie a généré l’émergence d’entreprises mais surtout de produits précédemment inexistants. Imaginons un instant ce que peut représenter, en matière d’investissements, les bouleversements dans le domaine de la mobilité ! Davantage de vélos ou trottinettes, forcément tous électriques et la création de leurs stations de chargement, un vrai concept de transports publics, des véhicules autonomes tous électriques… En bref, un énorme plan Marshall !

Sans vouloir me pencher sur la problématique du mode de fonctionnement de nos sociétés dans un futur proche, sujet encore plus complexe qui concerne les fondements même de nos démocraties, il est clair que la période actuelle est déjà riche en perturbations et transformations. Est-ce simplement une adaptation à des mutations naturelles de l’évolution industrielle et sociale, ou assistons-nous à une modification plus radicale de nos corps sociaux.

Pour nous, gérants et acteurs du monde économique, nous devons nous efforcer, comme toujours, de faire les choix adéquats pour nos clients dans leurs investissements. Et les opportunités existent ! Mais nous avons certainement un autre rôle à assumer, celui de donner notre avis et de participer de manière constructive à l’élaboration et à l’évolution de nos sociétés.

Serge Pavoncello a débuté sa carrière professionnelle en 1987 auprès d›UBS où il a participé à la création des centres de gestion centralisée. En 1999, il prend la direction de l’unité Private Banking onshore Genève de Credit Suisse. Trois ans plus tard, il devient responsable de l’unité des Ultra High Net Worth Individuals. En juin 2004, il quitte Credit Suisse pour lancer le multi family office Wedge Associates. En parallèle, Serge est entré au Conseil de l’Association Suisse des Gérants de Fortune, l’ASG-VSV, dont il a été nommé président en mai 2017. Détenteur d’une licence en sciences économiques de l’Université de Genève, Serge Pavoncello a effectué deux post-grades en finance pendant son passage chez UBS, ainsi qu’un Executive MBA à l’Université de Darden aux Etats-Unis.

 

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