«Je veux promouvoir l’esprit d’entreprise dans la gestion de fortune»

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Interview de Vivien Jain, Chief Executive Officer, Aquila

Par Andreas Schaffner – Photos : Jürg Kaufmann

En prenant à 36 ans la direction d’Aquila, la plateforme de services pour gérants indépendants, Vivien Jain est devenue l’une des rares femmes à la tête d’un établissement financier et l’une des plus jeunes CEO du paysage bancaire suisse. Avec ce passage de témoin remarqué, Aquila effectue un véritable bond générationnel, marquant ainsi sa volonté d’entrer dans une nouvelle ère et de relever de nouveaux défis.

Quels sentiments éprouve-t-on au moment où l’on devient CEO?
Vivien Jain: J’ai eu le temps de me faire à l’idée. Par ailleurs, le fait d’avoir, pour ainsi dire, «grandi» chez Aquila m’a été d’une utilité certaine. Je faisais partie de la direction depuis longtemps déjà. On peut dire que j’ai laissé la responsabilité d’un seul aspect de l’activité pour en prendre l’ensemble. Dans ce contexte, c’était une évolution presque naturelle.

Vous avez marqué une courte pause dès vos débuts comme CEO en raison d’un heureux événement: votre congé maternité!
Tout à fait. C’est la raison pour laquelle j’ai pris mes fonctions de CEO deux mois plus tôt. Je voulais trouver mes nouvelles marques avant de partir en congé. Nous disposons d’une organisation optimale au niveau de la direction, qui m’a permis de rester informée tout au long de mon absence, et sur laquelle je peux m’appuyer dès que j’en ai besoin.

Une chose est claire: en huit ans, vous avez réalisé une brillante carrière. Aujourd’hui, vous êtes l’une des rares femmes à la tête d’un établissement financier suisse. Quelles impressions en retirez-vous?
La responsabilité et l’esprit d’entreprise m’ont toujours plu. Mon âge ou le fait d’être un homme ou une femme sont donc des considérations secondaires.

Le Blackberry est toujours à portée de main?
Toujours. Ou du moins presque toujours. En vacances, j’essaie parfois aussi de me déconnecter complètement, mais j’avoue que c’est difficile…

Qu’en est-il du respect? Après tout, la plupart des collaborateurs et collaboratrices d’Aquila sont plus âgés que vous.
Pour l’instant, cela n’a posé aucun problème. Peut-être est-ce aussi dû au fait que je connais les gens et les processus depuis longtemps, même dans les activités que je n’ai pas dirigées. Toutefois, en principe, je ne pense pas que le respect soit impérativement une question d’âge.
Actuellement, le profil des collaborateurs d’Aquila est très diversifié. Il y a beaucoup de personnes présentes depuis longtemps, qui disposent d’une expérience et d’un savoir-faire incroyables, et nous avons aussi de nouveaux collègues qui apportent une dynamique et des idées nouvelles. Cela n’a pas de lien avec l’âge: en tant qu’employeur, nous nous devons de rester attrayants. C’est pourquoi j’ai lancé pour la première fois chez Aquila un questionnaire de satisfaction auprès de nos employés.

Une ère de changement s’annonce. Il s’agit de poser de nouveaux jalons. Quelles sont vos ambitions à cet égard?
La situation d’Aquila est très bonne, et nous bénéficions d’un positionnement remarquable pour répondre aux défis que l’avenir nous réserve. Mon objectif n’est donc pas de changer la stratégie, mais plutôt d’atteindre une croissance durable.

Qu’entendez-vous par croissance durable?
Nous voulons croître en même temps que nos clients. L’objectif paraît simple, mais il est exigeant. Nous devons prêter attention dès à présent aux aspirations des clients de demain, et par exemple chercher avec nos partenaires des solutions de succession adaptées. La croissance durable signifie aussi la mise en relation des jeunes gestionnaires de fortune indépendants avec des sociétés partenaires sur notre plateforme afin de créer des alliances qui bénéficient à tous.

Le passage de témoin entre Max Cotting, le fondateur d’Aquila, et vous, a été un vrai saut générationnel. En demandez-vous autant aux gestionnaires de fortune?
C’est en effet un saut qui couvre une génération entière. Je suis donc très reconnaissante à Max Cotting de m’avoir offert cette opportunité. Il m’a impliquée très tôt dans les discussions relatives à sa succession. En tant que nouveau membre et futur président du conseil d’administration, il demeure un interlocuteur et un mentor important pour moi. En ce qui concerne nos gestionnaires de fortune, il n’est évidemment pas question de leur demander à tous de se désigner tout de suite un successeur de 35 ans. L’idée est plutôt d’adapter leur structure aux différents défis que recèle l’avenir.

Quels sont selon vous les défis les plus importants? S’agit-il seulement des clients de demain?
La nouvelle génération de clients s’intéresse davantage aux questions de durabilité et se montre globalement beaucoup plus à l’aise avec les technologies. Ces nouveaux besoins doivent être pris en compte, et cela peut représenter un défi majeur car il s’agit parfois de thématiques très complexes. En ce moment, nos moyens et ceux de nos sociétés partenaires sont particulièrement mobilisés par les conséquences de l’entrée en vigueur de la loi sur les services financiers (LSFin) et la loi sur les établissements financiers (LEFin) début 2020. Ces nouvelles réglementations amènent des changements radicaux pour les gestionnaires de fortune indépendants, et donc pour tous nos partenaires. Leur mise en œuvre est loin d’être terminée et il reste encore beaucoup d’obstacles à surmonter. En soi, la procédure d’autorisation de la FINMA apparaît comme un obstacle impressionnant pour la plupart des gérants. Pour l’instant, à peine 10% environ de ceux qui se sont engagés l’année dernière à faire la demande d’une licence ont bouclé leur dossier. Seulement une centaine de sociétés de gestion, dont les trois quarts figurent parmi nos partenaires, ont déjà obtenu leur autorisation. Il n’est pas étonnant que la FINMA ait envoyé récemment un courrier de relance pour exhorter les gestionnaires à déposer leur demande.

Pourquoi ces réticences?
D’une manière générale, nous avons affaire à un secteur qui a vieilli avec ses clients. Il n’est pas question d’obsolescence, mais les choses en prennent le chemin. De nombreux gestionnaires de fortune sont en effet depuis très longtemps dans la profession et doivent s’adapter aux nouvelles prescriptions réglementaires, ce qui réclame une réflexion et parfois des efforts considérables. Un exemple: beaucoup de vétérans de la gestion de fortune se sont habitués depuis des années à travailler en solo. Il peut être difficile pour eux d’organiser un remplacement comme l’exige le régulateur. S’ajoutent à cela des questions comptables ou technologiques, comme l’intégration d’outils de CRM / gestion de portefeuille, ou le traitement des cyber-risques.

Mais la pression du régulateur concernant le dépôt de la demande d’autorisation n’est pas la seule à s’exercer sur les gestionnaires de fortune…
C’est vrai, mais l’autorisation n’est qu’un prélude. Elle permet au gestionnaire de fortune de prendre son envol: ensuite, il lui faut du carburant pour garder de l’altitude. Il faut donc être en mesure de conserver la licence obtenue, et cela requiert de vérifier en permanence les nouvelles prescriptions, et bien sûr de s’y conformer.

Les changements réglementaires se superposent aux défis technologiques et aux besoins des clients, qui évoluent constamment.
C’est exact. Le concept-clé à cet égard est la transformation numérique, qui devrait nous mobiliser encore longtemps. Dans ce domaine, les grandes banques, mais aussi les plus grosses banques privées, sont bien plus avancées que la plupart des gestionnaires de fortune indépendants, qui ont fort à faire avec une grande variété de nouveaux systèmes.

Cela nécessite-t-il une modernisation des moyens technologiques?
Bien sûr, nous ne savons pas tous jusqu’où mènera cette démarche. Une chose est sûre, cependant: quiconque ne prévoit pas ces évolutions dès à présent et n’investit pas en conséquence risque d’avoir bientôt des difficultés. Aujourd’hui déjà, la FINMA, avec la LSFin, impose l’utilisation d’un outil dans certains cas de figure. Je considère que notre mission consiste aussi bien à offrir une solution qu’à former les gestionnaires de fortune aux nouveaux systèmes.

Vous faites naturellement la promotion de vos services centraux, mais aussi de vos solutions technologiques. Dans quelle mesure sont-elles intégrées à l’activité d’Aquila?
Les solutions technologiques correspondent à une partie de notre offre globale. Nous avons réussi à développer au bon moment un outil qui répond aux attentes des professionnels, après cinq ou six ans d’efforts. Nous ne savons pas encore si le marché et les exigences prudentielles vont évoluer. C’est quelque chose que nous saurons d’ici deux à trois ans, au moment des premières révisions. Mais ce qui m’importe avant tout, c’est d’avoir la clairvoyance de prendre des décisions pour l’avenir.

Que dit la FINMA à ce sujet? Quelle technologie peut bien gagner la course?
Elle n’a pas encore exprimé d’avis et préfère observer quelle sera la pratique du marché. Ce n’est pas un mal, car il est vrai que les attentes d’un family office sont très différentes de celles d’un gestionnaire de fortune au service d’une vingtaine de clients.

Venons-en à une question importante au sujet des besoins des clients. Un véritable avancée dans le domaine de la transformation numérique a eu lieu, a fortiori dans le contexte de la crise sanitaire. Où pensez-vous que nous en soyons aujourd’hui?
Absolument, on peut parler de véritable avancée. Depuis deux ans, la génération actuelle de clientes et de clients a déjà pris l’habitude de dialoguer avec les conseillers par Zoom. La prochaine génération est encore plus à l’aise avec le numérique. Elle ne se contente pas de rencontrer son gestionnaire de fortune une fois par an et souhaite rester informée en permanence. Les clients de demain ont notamment des exigences élevées en matière de reporting et de transparence, ils veulent savoir exactement ce que contient leur portefeuille et quelle est l’évolution de leurs investissements. Cette nouvelle génération se montre également plus critique.

Et plus féminine: les successions produisent désormais plus d’héritières. Et de plus en plus de femmes chefs d’entreprises et très qualifiées gèrent leur propre fortune.
Et cette tendance devrait encore s’accentuer. Il est certain que la clientèle de demain est plus critique, plus à l’aise avec le numérique et effectivement plus féminine. C’est également quelque chose à quoi les gestionnaires de fortune doivent s’adapter. La cliente de la banque de demain veut être aussi bien renseignée que son homologue masculin auparavant.

Qu’est-ce que cela signifie pour les gestionnaires de fortune?
Il ne suffit plus d’exploiter une simple relation. Aujourd’hui, un gestionnaire de fortune doit, entre autres, améliorer sa connaissance des produits ou traiter les questions relatives aux rétrocessions. Par ailleurs, le secteur n’échappe pas à des mégatendances comme la durabilité ou la transformation numérique, que nous avons déjà évoquées. Les gestionnaires de fortune doivent aussi traiter ces deux thématiques, qui sont chacune extrêmement complexes.

Quels enjeux voyez-vous s’ajouter encore?
Je vois un problème général de succession pour les gestionnaires de fortune indépendants. La génération des conseillers qui s’occupe de ses clients depuis 20 ou 30 ans est en train de vieillir et partira bientôt en retraite. Aujourd’hui, beaucoup de jeunes n’ont pas le courage de se lancer tout seuls. Le moment idéal se situe aux alentours de 35 ans, mais cet âge est aussi souvent celui où l’on fonde une famille ou fait carrière dans la banque. Il y a un manque d’esprit d’entreprise dans ce domaine par rapport au monde de la fintech, par exemple. Au demeurant, je considère également qu’il s’agit d’une mission pour moi: promouvoir l’esprit d’entreprise dans l’univers de la gestion de fortune. Je souhaite aussi encourager cela en tant que CEO.

La concurrence s’est accrue par rapport à 2000, l’année de la création d’Aquila. Il existe de nombreuses plateformes proposant une offre semblable à la vôtre. Comment vous situez-vous par rapport à elles?
C’est vrai, d’autres prestataires et plateformes sont arrivés sur le marché. Cependant, ils offrent principalement des services ou des modules individuels. Avec Aquila, les gestionnaires de fortune ont à disposition tous les services au sein d’une solution tout-en-un, afin de se consacrer uniquement à leur cœur de métier et à leurs clients. Notre modèle économique demeure unique en son genre, mais il n’est pas toujours bien compris. Par exemple, certains croient parfois qu’une société partenaire d’Aquila perd son indépendance, alors que c’est l’inverse. Nos partenaires conservent leur autonomie en tant qu’entreprise et gèrent leur activité en toute indépendance. C’est pourquoi nous travaillons actuellement à une meilleure communication quant à notre mission afin d’éviter tout malentendu. Notamment à l’intention de la nouvelle génération des gestionnaires de fortune !

Vivien Jain est Chief Executive Officer du groupe Aquila depuis février 2021. Elle a succédé à son fondateur, Max Cotting, élu en avril au conseil d’administration, qu’il présidera l’année prochaine. Agée de 36 ans, Viven Jain travaille chez Aquila depuis 2014. Elle a pris la tête de la division des affaires juridiques, de la conformité et du risque en 2016. D’origine indienne, elle possède la double nationalité suisse et canadienne et a suivi des études de droit avant d’exercer différents postes dans des cabinets d’avocats en Suisse et à l’étranger, notamment au sein de la société d’audit et de conseil PwC à Zurich.

  • Fondé en 2000 par Max Cotting, le groupe Aquila est la plus importante plateforme suisse dédiée aux gestionnaires de fortune externes. A fin 2021, elle compte 83 sociétés partenaires et emploie 68 collaborateurs.
  • Depuis 2012, Aquila dispose d’une autorisation bancaire et joue à ce titre un rôle central pour ses sociétés partenaires, en plus de services de banque dépositaire pour les EAM n’appartenant pas à son réseau.
  • Le bilan d’Aquila s’élevait à 227,2 millions de francs fin 2020 pour un bénéfice de 3,25 millions sur l’exercice.
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