Le métier de GFI s’institutionnalise

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Par Baptiste Leynaud, Directeur associé, Responsable de l’Advisory, Silex

Les gérants indépendants passent donc à la dimension supérieure. Les nouvelles réglementations les obligent en effet à renforcer leur structure et à intégrer de nouveaux outils, notamment au travers de partenariats. C’est peut-être contraignant à court terme mais, sur le plus long terme, cette transition leur permet de monter en gamme, de gagner en légitimité, et de créer beaucoup plus de valeur pour leurs clients.

Nous l’avons suffisamment lu et entendu : l’activité de gestion de fortune indépendante se métamorphose sous la double contrainte des nouvelles réglementations de la FINMA et de la disparition du secret bancaire. Cette évolution est souvent connotée négativement ; mais certains gestionnaires indépendants la voient heureusement d’un bon œil. Comme l’a formulé Winston Churchill, « un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté ». Pour les GFI, l’institutionnalisation du métier, déjà engagée, s’accompagne forcément d’une montée en gamme et d’une expertise de gestion accrue.

Bouleversement du cadre de travail
C’est dans un nouveau contexte règlementaire, où une barrière d’entrée a été dressée, que le gestionnaire de fortune indépendant évolue. Pour les entrepreneurs qui investissent dans des dispositifs robustes et visent un positionnement distinctif, il s’agit d’une véritable opportunité. Par ailleurs, l’institutionnalisation de la profession, qui incite les sociétés à devenir plus organisées et plus professionnelles, renforce la réputation de la communauté et la distingue des autres places financières.
Rappelons que les services de private banking se développent partout dans le monde, et que les tarifs pratiqués ne cessent de décliner. La disparition du secret bancaire et la numérisation de la banque de détail accentuent d’autant plus ce phénomène.
Tout comme pour l’horlogerie, la pharma, ou encore le luxe, fleurons industriels suisses, l’offre de produits et de services financiers des GFI se démarque par une expertise et un savoir-faire local doté d’un haut niveau de technicité et de spécialisation. Ces facteurs permettent de maintenir un «pricing power» élevé. C’est précisément sur ces créneaux que les gérants indépendants doivent se battre, avec leurs partenaires, afin de conquérir leurs parts de marchés face à une vive concurrence internationale.

La voie de l’institutionnalisation
Les principaux acteurs semblent profiter du transfert générationnel pour développer une nouvelle culture plus moderne où l’option « one-man show » est révolue. Le nouvel écosystème exige désormais un travail qui relève d’une organisation collective avec des profils plus spécialisés, tels que ceux mis en place par les banques privées suisses depuis longtemps. Par exemple, la segmentation des responsabilités entre le relationship manager et le portfolio manager est fréquemment répliquée chez les GFI qui peuvent se le permettre. Nous observons également une hausse significative de GFI qui internalisent ou développent des partenariats avec des Investment Advisors spécialisés, par classe d’actifs ou par type de placement, tel que fonds alternatifs, marchés privés ou produits structurés.
Le métier de gestionnaire a gagné en complexité, car ce dernier doit composer un univers d’investissement toujours plus sophistiqué. D’un côté, nous y trouvons les différentes classes d’actifs : actions, obligations, convertibles, immobilier, matières premières, marchés privés et maintenant cryptoactifs. De l’autre, des supports divers se côtoient : lignes directes, ETF, fonds, SPV, ainsi que produits dérivés ou structurés. L’expertise requise pour appréhender et dominer l’intégralité de cet univers est déterminante avec, à la clef, des variances de performances significatives chez l’investisseur final.
S’ajoutent à cela des marchés financiers plus difficiles que dans le passé, car nourris par une information boursière démultipliée, des cycles économiques écourtés, des crises récurrentes ainsi que l’interventionnisme zélé des banquiers centraux. Il en résulte des niveaux de volatilité et de dispersion élevés qui ne laissent plus aucune place à l’improvisation, à l’amateurisme ou à la chance.

La révolution des outils numériques
Parce qu’ils travaillent notamment sur le couple rendement/risque, les outils technologiques et quantitatifs de gestion de portefeuille offrent une grande efficience à leurs utilisateurs. Contrairement aux robo-advisors, qui proposent des portefeuilles finis et bâtis en fonction des contraintes d’investissement à une clientèle de banque de détail, les outils numériques de private banking permettent d’accompagner le gestionnaire dans la construction d’un portefeuille sur mesure.
Cependant, la révolution digitale comporte également d’autres vertus. Pour reprendre une formule qui traverse les âges : « la réussite, c’est un peu de savoir, un peu de savoir-faire et beaucoup de faire-savoir ». Les gérants doivent bien intégrer ce principe du faire-savoir dans leurs relations clients. La « transparisation » des portefeuilles est devenue un élément crucial dans la communication avec les investisseurs finaux, notamment avec la nouvelle génération qui veut comprendre davantage et n’hésite pas pour cela à comparer les performances entre différents gérants.
L’adoption d’outils technologiques et numériques dont l’ergonomie et la qualité pédagogique facilitent les interactions avec les clients, permet d’instaurer avec ces derniers des relations fondées sur la confiance et la transparence. Non seulement le lien entre la visualisation objective et des métriques financières quantitatives aboutit à un jugement autocritique sur les choix de gestion effectués, mais il constitue également un préalable essentiel aux recommandations et à la prise de décision.
Si les outils digitaux constituent une révolution, il faut toujours laisser un pilote aux commandes de l’avion ! Les spécialistes en gestion demeurent indispensables, car aucune machine ne pourra les remplacer. La base de cette association entre l’homme et la technologie demeure l’expertise en matière d’allocation d’actifs qui s’appuie sur une analyse approfondie de l’environnement macro-économique, afin d’établir la structure globale du portefeuille. Une pléthore de sociétés de gestion se développe, soit en interne, soit via des partenariats, afin d’acquérir des compétences complémentaires dans le but de se différencier de leurs concurrents. Le picking d’actions ou d’obligations, ainsi que la sélection de fonds ou de produits structurés par le biais d’advisors spécialisés, constituent les briques élémentaires de l’offre. Certains acteurs vont encore plus loin en y versant de l’immobilier et des marchés privés.

La gestion centralisée : une vitrine de l’entreprise
La logique de gestion centralisée, historiquement pratiquée par les banques privées, commence à s’imposer peu à peu chez les gestionnaires indépendants. Si les portefeuilles modèles sont souvent mis en place à des fins promotionnelles, l’expérience a démontré qu’ils ne sont guère suivis et actualisés dans le temps, faute d’utilité concrète. Cependant, la gestion centralisée n’est pas toujours applicable aux UHNWI, qui exigent un service entièrement sur mesure. Mais elle constitue une base qui est le fruit d’un travail collectif, abouti, commercialisable, à même de satisfaire aux contraintes règlementaires et de réaliser des économies, que ce soit en termes d’échelle ou de coûts.
Son efficience organisationnelle demeure un atout indéniable qui séduit davantage les professionnels de la branche. Cependant, la visibilité des portefeuilles centralisés interdit le droit à l’erreur. En tant que véhicule de développement, ils doivent paraitre attractifs en incarnant la vision de la société tout en remplissant les promesses faites. Les nombreuses contraintes qui s’appliquent à leur construction imposent un processus complexe et rigoureux. Ainsi, les projets de gestion centralisée matérialisent concrètement la tendance globale d’institutionnalisation des GFI. D’ailleurs l’expertise Asset Management de type institutionnel est devenue une source d’inspiration, qui se repère autant dans les procédés que dans le champ lexical.
En raison de l’implémentation de la gestion centralisée qui englobe de nombreux paramètres, tels que le nombre de clients ou de banques dépositaires, le coût d’exécution et la sensibilité de l’investisseur, les méthodes varient. Certains acteurs l’implantent directement dans leurs mandats, alors que d’autres préfèrent créer des véhicules de type fonds ou AMC. Vis-à-vis du mandat traditionnel, le véhicule a l’avantage d’établir un track record et peut également être proposé à l’extérieur de la société de gestion, dans la limite des contraintes légales.
Un dernier point essentiel, perçu par certains gérants comme un exercice d’équilibriste, porte sur le juste milieu à trouver entre l’intégration des savoir-faire propriétaires (via l’investissement dans des produits in-house par exemple) et le respect de l’architecture ouverte, principe fondateur de la gestion indépendante.

Approche quantamentale et modélisation financière
Afin d’établir un processus rigoureux de construction et de gestion des portefeuilles, l’approche quantamentale en gestion multi-actifs, dynamiquement entretenue par une équipe d’expertise fondamentale, obéit à des contraintes de métriques quantitatives et numériques.
L’allocation d’actifs globale, qui constitue le premier étage de la fusée, est segmentée dans un deuxième temps en sous-portefeuilles par classe d’actifs et par typologie d’instruments. La complexité de l’exercice résidant dans la non-homogénéité des univers investissables, cette méthode permet d’appréhender de manière suffisamment granulaire les différentes poches d’actifs.
A titre d’exemple, la modélisation factorielle du sous-portefeuille d’actions est intéressante, car elle est un facteur de positionnement important pour les marchés. Par ailleurs, les académiciens en recherche quantamentale considèrent que la maximisation du score factoriel constitue en soi un moteur d’alpha sur le long terme. Dans un autre registre, la modélisation des actifs non linéaires comme les produits structurés passe obligatoirement par un repricing intégral, afin de surveiller les différentes variables du risque – les grecques dans le jargon. Car les historiques de prix ne permettent évidemment pas d’appréhender leur comportement futur.
Enfin, la gestion du risque nécessite d’être abordée en termes absolus et relatifs. Les études de corrélations obtenues à l’aide des paramètres implicites lors des différentes phases de marché, permettent de mieux appréhender la diversification et donc le risque absolu. Les positionnements relatifs à un benchmark (ou à un peer group) requièrent un calibrage en fonction des budgets de risque qui permettent de satisfaire aux contraintes d’écart-types de performances espérées.
Comme nous venons de le voir, les nombreux défis, liés à l’environnement en mutation et à la révolution digitale, qui attendent les GFI sont variés et s’éloignent de leur métier de base. Cependant, l’ambition de les relever et d’élever l’expertise des GFI aux exigences d’aujourd’hui, demeure intacte.

Baptiste Leynaud a rejoint Silex en 2017, une société spécialisée dans la gestion d’actif et les produits d’investissement pour une clientèle de gestionnaires de fortune indépendants et de clients institutionnels. Il en est aujourd’hui directeur associé et responsable du pôle Advisory. Baptiste a travaillé précédemment chez Exane où il occupait la fonction de Head of Sales à Genève. Il a débuté sa carrière en 2006 chez Commerzbank à Londres. Il est diplômé d’un master obtenu à l’ESCP Business School de Paris.

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