«Les banques doivent impérativement revoir leur structure de coûts»

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Par Jérôme Sicard – Photos Jürg Kaufmann

 

Selon Christian Hintermann de KPMG Suisse, les perspectives pour le secteur bancaire suisse sont positives. Toutefois, la partie est loin d’être gagnée. Les banques doivent mettre la priorité sur leur capacité à dégager des bénéfices. Elles doivent surtout cesser de vouloir tout effectuer par elles-mêmes à l’interne et apprendre à externaliser et automatiser pour se concentrer sur leur cœur de métier.

 

Au terme de l’étude que vous avez menée auprès de 87 banques privées suisses, quelles sont les principales faiblesses que vous avez pu identifier?
Christian Hintermann: Avant de parler de faiblesses, je tiens d’abord à souligner que nos perspectives pour les banques privées suisses sont positives. La Suisse reste le centre névralgique du private banking. C’est une industrie avec une forte proposition de valeur et un réel potentiel de croissance. Même si de nombreuses banques affichent d’excellents résultats, le nombre d’établissements en difficulté a fortement augmenté. Les principales faiblesses qui ressortent de l’étude sont la quasi absence de net new money et la charge liée aux structures de coûts. D’une part, les banques ont du mal à renouveler leur clientèle et, d’autre part, leurs coûts sont trop importants par rapport à la baisse généralisée de leurs revenus.

Combien de banques se retrouvent aujourd’hui dans une position précaire, d’après votre étude?
Nous avons réalisé cette étude auprès de 87 banques privées.

Trente d’entre elles font partie du groupe des « mauvais performers » avec de très faibles résultats en 2018 et seize affichent même des pertes opérationnelles. Sept d’entre elles sont d’ailleurs déficitaires sur ces trois dernières années.

Pensez-vous que ces banques soient condamnées?
Très vraisemblablement pour une bonne partie d’entre elles. Deux tiers des mauvais performers sont de petites banques pour lesquelles un redressement est quasiment impossible. Sur les 87 banques participantes à l’étude, 54 gèrent moins de cinq milliards de francs pour des encours cumulés qui ne représentent que 4% du secteur. Si 20 ou 30 d’entre elles venaient à disparaître, l’impact serait très limité pour la place financière suisse.

Dans l’étude KPMG, quels sont les indicateurs qui vous semblent le mieux illustrer la situation du secteur?
Premièrement, le net new money, qui n’a donc augmenté en moyenne que de 0,2% au cours de l’exercice 2018. C’est très peu et cela mérite d’être souligné. Ensuite, le cost income ratio qui a encore augmenté pour atteindre désormais 83,6%, en moyenne et, pour terminer, la diminution conséquente des revenus opérationnels. En 2010, ils s’établissaient à 108 points de base. En 2018, ils sont descendus à 88 points de base, soit une baisse de près de 20% en huit ans ! Et c’est une tendance qui n’est pas près de s’inverser.

Quelles recettes ont suivi les meilleurs performers pour bâtir leur succès?
Ces meilleurs performers ont différents profils et ils emploient donc différentes stratégies. Pour schématiser, je distinguerais trois segments. D’abord, les banques qui gèrent plus de 100 milliards de francs. Elles ont connu une forte croissance ces dernières années et elles ont étoffé leur offre de services qu’elles ont adaptée aux besoins de leurs clients. Leur taille leur permet de travailler efficacement et à coûts réduits tout en investissant dans la transformation digitale et l’automatisation. En outre, elles disposent d’une présence internationale. Le deuxième segment est celui des banques qui se concentrent sur la clientèle suisse. Elles évitent la complexité et les coûts des activités bancaires transfrontalières avec des clients du monde entier. Elles sont proches de leurs clients et axées sur un segment de clientèle précis. Et le troisième segment est constitué des filiales de banques opérant depuis les marchés émergents. Ces filiales profitent d’afflux substantiels en raison de la création de richesse dans ces régions et de la volonté des clients de placer leurs avoirs dans des environnements politiques, économiques et monétaires très stables. Elles ont par ailleurs des structures de coûts beaucoup plus légères car la Suisse ne fait office que de booking center et les conseillers à la clientèle sont généralement établis dans le pays d’origine des clients. Il s’agit là de trois approches stratégiques bien différentes, mais toutes sont des modèles de réussite.

Dans l’ensemble, que recommanderiez-vous aux banques pour améliorer leur modèle d’affaires ou leur mode de fonctionnement?
Si la capacité à augmenter les revenus et à stabiliser les marges est évidemment centrale, la réduction des coûts est un impératif absolu. Ces derniers restent beaucoup trop élevés pour la branche et n’ont pas pu être suffisamment réduits. L’externalisation, l’automatisation des tâches ou encore la transformation digitale constituent les principaux points à considérer.

En ce qui concerne le modèle d’affaires, les banques doivent se concentrer sur les domaines où elles disposent d’un avantage concurrentiel. Il leur faut identifier les types de produits ou de services avec lesquels elles pourront créer une valeur ajoutée pour leurs clients, lesquels sont également disposés à payer pour cela. Aujourd’hui encore, trop de banques s’évertuent à vouloir tout faire en interne au risque de diluer leurs efforts et de ne pas offrir la meilleure qualité possible à leurs clients. Les banques doivent se concentrer sur leurs compétences clés. Pour toutes les autres fonctions, il suffit de mettre en place des partenariats avec d’autres acteurs.

Faut-il choisir par exemple entre asset management et wealth management, quitte à se spécialiser complètement?
Dans la pratique, nous avons plutôt tendance à constater que les banques qui ont comme lignes de métier le wealth management et l’asset management sont plus rentables que les pure players du private banking. Les compétences en matière d’investissement peuvent être utilisées aussi bien dans le wealth management que dans l’asset management. Entre ces deux pôles il est en fait assez facile de créer et d’alimenter des synergies.

Dans votre étude, vous soulignez également que les banques suisses dépendent trop des marchés financiers. Selon quel point de vue?
Si vous êtes attentifs aux évolutions de la masse sous gestion, vous vous rendez compte immédiatement qu’elles fluctuent presque exclusivement selon les mouvements des marchés. Les revenus des banques sont également liés aux encours sous gestion. Le modèle des banques est encore trop centré sur ce système de commissions sur les volumes et les transactions. Tout va bien quand les marchés sont porteurs, mais quand ils piquent du nez, les revenus chutent.
Se pose donc la question de savoir si les banques n’ont pas intérêt à revoir leur politique tarifaire pour réduire cette dépendance.

Pour que les banques assurent leur croissance, il vaut toutefois mieux privilégier le net new money. Cette dépendance va se poursuivre mais elle peut être moins marquée à l’avenir pour peu que les banques s’améliorent dans l’acquisition de nouveaux clients, recourent à la croissance externe par rachats et augmentent volumes et revenus avec de nouveaux services et modèles tarifaires. Ce sont des plans qui doivent apparaître sur les radars de toutes les directions.

Pour revenir sur un point que vous mentionnez plus tôt, pensez-vous que les banques soient réellement en mesure de coopérer davantage entre elles, au profit du secteur tout entier?
C’est l’un des grands défis à relever. Les coopérations ont un impact positif sur la structure de coûts et augmentent la compétitivité de la branche en général. Il n’est plus possible de vouloir tout accomplir par soi-même. Si l’on s’attarde sur la chaîne de valeur, il est évident que de multiples fonctions peuvent être opérées à travers des coopérations. Pour les banques, il est essentiel de définir une offre différenciante propre à chacune et d’en baisser ensuite les coûts de production en travaillant ensemble dans des domaines où la différenciation est impossible. Ce n’est peut-être pas dans la culture des banques suisses, mais c’est un aspect qui va progressivement gagner en importance.

 

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