«Les gérants en activité vont devoir rechercher un positionnement de niche»

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Interview de Jamie Vrijhof-Droese, Managing partner, WHVP

Par Andreas Schaffner – Photos : Juerg Kaufmann

Avec son époux, Urs, Jamie Vrijhof-Droese a repris voilà deux ans la conduite de WHVP, la société de gestion de fortune créée par son père, en 1991. Ce transfert de génération lui a semblé d’autant plus évident qu’elle voit se dessiner de belles perspectives pour les GFI qui sauront se spécialiser tout en s’entourant de partenaires.

Quelles sont vos préoccupations du moment: les questions de réglementation en Suisse ou l’inflation que craignent vos clients américains?
Jamie Vrijhof-Droese:. Pour être franche, ce sont toujours mes clients qui passent en priorité. Nous voyons combien la situation aux États-Unis devient éprouvante pour beaucoup d’entreprises et de retraités. Et notre rôle de partenaires pour ces clients est d’autant plus important.

Que leur conseillez-vous?
A la fin de l’année dernière, nous avons déjà remanié notre portefeuille en privilégiant des titres «value» stables avec un bon pouvoir de fixation des prix. S’y ajoutent les actifs classiques comme l’or et les placements en devise, dans un franc suisse fort.

La réglementation en Suisse passe donc pour vous au second plan?
La transformation du paysage réglementaire suisse demeure bien évidemment un sujet important. C’est un thème qui concerne toute notre branche, et en particulier les microentreprises, qui représentent 50% des sociétés du secteur. Pour WHVP, nous avons déposé notre demande d’autorisation auprès de l’AOOS au printemps et nous sommes convaincus d’avoir toutes les chances d’obtenir prochainement notre agrément. A cet égard, notre autorisation d’exercer aux États-Unis nous confère un avantage considérable, car nous couvrons déjà depuis 2011 une grande partie des nouvelles exigences applicables sous le couvert de la LSFin-LEFin.

Quelle sera, selon vous, l’évolution future de la branche?
Elle s’adaptera. Elle le doit. Nous verrons apparaître de tout nouveaux modèles économiques. De même, certaines structures vont disparaître ou se fondre avec d’autres, quelle que soit leur taille. Cela fait des années que nous en parlons, mais aujourd’hui c’est devenu une réalité.
Par ailleurs, je pense que nous allons observer davantage de spécialisation et de focalisation sur les marchés. Seuls les grands indépendants pourront se permettre de couvrir l’ensemble des marchés et de proposer des services de gestion sur un spectre large. Les autres devront se concentrer sur une expertise donnée. Cela devrait également créer une dynamique intéressante en termes de partenariats stratégiques.

La réglementation implique un surcoût considérable. Se dirige-t-on vers une nouvelle vague de consolidation?
En effet. Nous allons certainement voir apparaître des plateformes regroupant des sociétés de gestion, tandis que les plus petits gérants abandonneront des clients aux banques et que les plus âgés partiront à la retraite. Comme je l’ai dit, les gérants en activité devront se spécialiser et rechercher un positionnement de niche. Nous l’avons déjà prévu avec notre concentration claire sur le marché américain. Mais de nouveaux acteurs vont également apparaître : l’évolution devrait avoir lieu dans les deux sens.

Il se produit en même temps un changement de génération, tant parmi les gérants de fortune que chez leurs clients. Est-ce une complication supplémentaire?
C’est indéniable, mais je ne pense pas que cela soit négatif. Je vois le changement de génération comme une chance. Beaucoup de gérants de fortune éprouvent encore des difficultés à comprendre la nouvelle génération. Il s’agit d’une clientèle plus jeune, comprenant davantage de femmes. Elle a d’autres besoins, vit avec le numérique, communique différemment, est mieux informée et se méfie des coûts. Nous devons donc nous adapter, et lorsque nous y parvenons, nous voyons s’ouvrir de nouvelles perspectives en termes d’acquisition de clientèle.

Venons-en à WHVP, votre société de gestion de fortune. Là aussi, un changement de génération s’est produit il y a deux ans.
Oui. Après avoir travaillé plusieurs années au sein de la société, mon époux et moi avons repris l’activité de mon père en 2020.

Comment vous êtes-vous préparée au «Jour J»?
Cela ne s’est pas fait du jour au lendemain. Je me suis intéressée tôt à l’entreprise, dès mon adolescence, et j’ai prévu ma formation et ma carrière en conséquence. Mes parents ne m’ont jamais poussée à reprendre WHVP, mais je savais qu’ils approuveraient ma décision. Attention toutefois : les compétences priment sur l’hérédité. Il a toujours été clair que la reprise de l’activité serait d’abord et surtout une affaire de compétences.
Nous y sommes très bien parvenus, même si les choses n’ont pas toujours été simples. Quand j’ai rejoint la société en 2017, nous avons tout de suite commencé à planifier le transfert de générations, avec un agenda concret, étalé sur la durée, qui comprenait plusieurs étapes. J’ai d’abord travaillé dans le domaine administratif avant de prendre en charge un portefeuille de clients, puis d’être ensuite appelée à la direction. Nous avions à cœur de vraiment connaître l’entreprise avant la reprise.
Il était important de nous familiariser non seulement avec les clients, mais aussi avec la culture de l’entreprise et sa philosophie d’investissement. C’était le seul moyen de garder le soutien des clients existants. Nous sommes très fiers d’avoir repris l’activité sans avoir perdu un seul client. Nous y voyons également la récompense de notre approche pas à pas et de notre communication transparente.

D’autres solutions étaient-elles envisagées, comme une vente par exemple?
Absolument. Ces dernières années, nous avons examiné les possibilités de vente ou de rapprochement avec une autre gérant de fortune, mais ces solutions ont finalement été écartées.

Rétrospectivement, quel a été le facteur décisif dans la réussite de ce transfert?
Mon père en est certainement la principale raison. Il n’a jamais eu peur de nous confier des responsabilités et de se mettre lui-même en retrait. Nous considérons que cela ne va pas de soi. C’est pour nous un grand honneur et un privilège qu’il ait pu placer sereinement l’œuvre de sa vie entre nos mains. Par ailleurs, il a fallu montrer une grande franchise et communiquer de façon très régulière. A cet égard, dès le début, nous avons tout réglé par contrat, pour apporter des garanties et de la sécurité à toutes les parties concernées, et notamment les clients.

En parlant des clients, quels éléments ont le plus compté pour eux?
Il nous a d’abord semblé important de les intégrer à cette transition dès le commencement. Nous les avons informés de nos projets rapidement, afin que l’annonce officielle, quelques années plus tard, ne les surprenne pas.
J’ai commencé à leur en parler voilà quatre ans. Ensuite, comme je l’ai dit, la transition s’est déroulée par étapes. Mon père a réduit son activité au fil des années et, de notre côté, nous avons pris de plus en plus de responsabilités. Cette approche prudente a été bien reçue par nos clients. Elle nous a donné l’assurance que nous serions prêts pour nous lancer seuls le moment venu.

Vous vivez une autre situation particulière: vous et votre époux, Urs Vrijhof-Droese, travaillez dans la même société. Comment se passe cette cohabitation?
Nous tenions dès le début à reprendre l’activité comme partenaires à 50/50. En même temps, les responsabilités sont clairement réparties. Même si nous abordons toutes les questions ensemble, chacun a le dernier mot dans son domaine de prédilection. De même, il est important pour nous de cloisonner autant que possible nos vies privées et professionnelles. Pour l’instant, ça se passe étonnamment bien. Et, je mentionnerai un dernier point important, qui nous a semblé essentiel à tous deux : nous avons signé d’entrée de jeu une convention d’actionnaires qui clarifie toutes les grandes questions en cas de séparation ou de décès.

Quels enseignements peuvent en tirer les autres gérants de fortune se trouvant dans une situation similaire?
Naturellement, chaque cas est différent, mais plusieurs aspects me paraissent essentiels pour tout gérant. Les entrepreneurs historiques doivent être prêts à se retirer, la communication doit être transparente en interne comme avec les clients, et la transition doit s’opérer sur un intervalle de temps suffisamment long.

Jamie Vrijhof-Droese est managing partner de WHVP. Dès 1991, la société de gestion zurichoise se spécialise dans le suivi des clients américains depuis la Suisse. En 2020, son fondateur Robert Vrijhof a transmis l’activité à sa fille Jamie Vrijhof-Droese et à son époux Urs Vrijhof-Droese. Tous deux en ayant repris la direction opérationnelle un an plus tôt. Jamie a commencé sa carrière dans la banque en 2009 chez Credit Suisse, avant de travailler pendant plusieurs années pour une société spécialisée dans la planification financière. En 2018, elle a co-signé l’ouvrage «Swiss Money Secrets» chez Banyan Hill Publishing, et elle est titulaire d’un bachelor en banque et finance, ainsi que d’un MBA obtenu à l’Université de Saint-Gall.

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