«Les gérants sont encore loin de la configuration optimale»

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Par Jérôme Sicard – Photos: Juerg Kaufmann

Pour Martin Schwizer, il ne fait aucun doute que les gérants indépendants méritent mieux que les PMS sur lesquels ils moulinent en ce moment. Il va cependant falloir que ce marché s’assainisse pour voir apparaître des solutions plus abouties, plus faciles à exploiter, et moins coûteuses.

Quel regard portez-vous sur le marché suisse des portfolio management systems?
Martin Schwizer: Selon moi, cela fait deux ou trois ans que la plupart des acteurs présents sur ce marché s’attendaient à des changements importants provoqués par la transformation du cadre règlementaire. Finalement, ce fut beaucoup de bruit pour rien. Il ne s’est pas passé grand-chose. Je vois deux raisons à cela, qui tiennent pour l’une à la demande, et pour l’autre à l’offre. En ce qui concerne la demande, les gérants sont parvenus à une analyse plus réaliste de l’impact qu’auraient la LSFin et la LEFin sur leurs activités et ils ont légèrement revu à la baisse le périmètre des solutions requises. Du côté de l’offre, et c’est peut-être le point le plus important, nous n’avons guère vu apparaître sur le marché de solutions suffisamment abouties pour prendre une position dominante sur ce marché. Nous n’avons pas vu surgir de chevalier blanc capable de satisfaire toutes les attentes en matière de PMS.

Comment expliquez-vous qu’il y ait autant de fournisseurs sur ce marché? Ils se comptent en dizaines !
Je distingue trois catégories. Les historiques, présents depuis plusieurs années, les nouveaux entrants plus ou moins arrivés avec la vague fintech et les éditeurs qui s’attaquent désormais à la Suisse après s’être d’abord installés sur d’autres marchés. Si vous faites le total, ils ne sont pas loin de la quarantaine, ce qui est beaucoup trop pour un marché bien plus serré qu’il n’en a l’air. En fait, le nombre de fournisseurs a eu plutôt tendance à augmenter ces deux, trois dernières années alors qu’il aurait dû rétrécir considérablement !

Pensez-vous que cette réduction des effectifs va finalement avoir lieu?
Il le faut absolument, ne serait-ce que pour des raisons purement financières. Beaucoup de nouveaux entrants, essentiellement des fintechs et leurs investisseurs, ont largement surestimé le potentiel de ce marché et son pouvoir d’achat. A première vue, ces fournisseurs pensent pouvoir travailler sur un marché de 2 à 3’000 sociétés de gestion. Mais, en réalité, elles sont à peine 500, voire 600 dans le meilleur des cas, qui aient les ressources suffisantes pour s’offrir un PMS et plus encore pour l’exploiter. En plus de cela, leur budget est loin d’être extensible. Donc, les équations sont simples. Une quarantaine de fournisseurs pour 500 à 600 gérants, c’est tout simplement injouable ! Il va bien falloir qu’une consolidation se produise vite pour assainir ce marché.

Comment se fait-il qu’avec la vague des fintechs, aucune d’entre elles n’ait réussi à s’imposer sur ce marché?
Les fintechs qui ont voulu se positionner sur ce marché ont souvent beaucoup plus de « tech » que de « fin » dans leurs gènes. Sur le plan de la technologie, elles sont peut-être très en avance mais elles n’ont en fait qu’une connaissance parfois limitée du monde du wealth management. Sur le segment des gérants indépendants, ça pose particulièrement problème.
Par ailleurs, les fintechs ou wealthtechs ont sous-estimé les exigences des gérants en termes de fonctionnalités. Le problème de ce secteur, c’est qu’il échappe à toute standardisation. Si bien qu’il est difficile de faire valoir une offre standard car les gérants ont vite fait, avec leurs demandes spécifiques, de forcer les éditeurs à multiplier les développements.
Et enfin, je pense que les fintechs ont également eu du mal à pénétrer l’écosystème des gérants indépendants. Faute de points d’entrée, elles n’ont pu trouver le bon accès à cette cible de clients.

Comment vous imaginez-vous le PMS idéal, puisqu’aucune solution n’a pu encore percer malgré le développement de la mouvance fintech?
Il existe de bonnes solutions, mais je n’en connais guère qui soient à la fois suffisamment solides sur le plan technologique et abordables en termes de prix pour élargir le potentiel de marché. Or, il s’agit là des deux critères essentiels pour percer sur ce marché. Il y a toutefois un obstacle majeur. La seule façon réaliste de réduire le coût des logiciels, et surtout celui de leur exploitation, est d’élargir leur emploi. Dans l’immédiat, c’est difficilement envisageable avec un marché si fragmenté.
Pour reprendre sur l’idée du PMS idéal, quitte à s’en tenir aux généralités, il vaut mieux ce soit une solution globale qui couvre l’ensemble des fonctions spécifiques aux processus d’investissement et à la gestion de la relation client. Jusqu’à présent, elles ont tendance à être traitées séparément. De plus en plus, il va falloir les aborder ensemble, d’autant que les fonctions rendues obligatoires par la réglementation imbriquent étroitement ces deux domaines.

En tant que consultant, quelles recommandations formuleriez-vous aux éditeurs de PMS qui veulent s’installer durablement sur le marché des EAM?
Je leur donnerai deux conseils. Le premier est de sacrifier d’entrée à des choix stratégiques forts. Il faut qu’ils se décident entre proposer une solution globale qui couvre l’ensemble des besoins des gérants ou bien se spécialiser sur certaines fonctions ou certains process. Auquel cas, ils viendraient en complément d’une solution existante. C’est un aspect fondamental car la plupart des éditeurs se perdent sans s’en rendre compte entre ces deux options. Ils font le grand écart, le plus souvent en raison des demandes express exprimées par leurs clients. Je suis malheureusement persuadé qu’il faut choisir entre l’une ou l’autre, au risque de se diluer.
Et le deuxième conseil que je leur donnerai est de consacrer davantage d’efforts au marketing pour se créer des points d’entrée au sein de la communauté des tiers-gérants. Si vous êtes issu du monde de la tech, il faut pour vous épauler des gens qui connaissent les gérants indépendants et comprennent leurs modes de fonctionnement.

Dans ce secteur des PMS, que ce soit pour les éditeurs, les gérants ou les banques, sur quelles priorités faut-il se concentrer?
Il y a un énorme travail à effectuer sur le transfert et le traitement de données entre gérants et banques dépositaires. C’est ce que j’appelle le paradoxe des interfaces. C’est un domaine dans lequel aucun effort de rationalisation n’a jamais été fourni. Il existe à ce jour autant d’interfaces qu’il existe de points de contact entre les PMS des gérants et les systèmes des banques dépositaires. Pour un seul PMS, il faut créer autant d’interfaces que de banques dépositaires avec lesquelles le gérant travaille.
N’importe quel architecte de données résoudrait cette aberration en normalisant les échanges, en créant des interfaces neutres du côté des banques comme des solutions de gestion de fortune. Ces interfaces desservent ensuite une couche neutre de données qui peut recevoir et gérer les données de différents environnements systèmes. Nous n’en sommes malheureusement pas là. Pour ce qui est de leur principal outil de travail, les gérants sont encore loin de la configuration optimale.


10 CONSEILS POUR BIEN CHOISIR SON PMS

Ces toutes prochaines années, avec les nouvelles réglementations qui impactent les process du portfolio management et de la relation client, beaucoup de gérants vont devoir revoir leur équipement PMS-CRM, et éventuellement en changer. Pour ceux qui n’en sont pas encore équipés, il est temps de songer à faire quelques emplettes. Cependant, l’exercice n’est pas facile. Emmenés par des Expertsoft, KeeSystem, ou encore AssetMax, une quarantaine d’éditeurs proposent des solutions diverses et variées qui demandent une approche rationnelle dans leur évaluation. Voici donc une dizaine de règles à suivre – plus ou moins scrupuleusement ! – pour vous assurer que vous disposerez au final des bons outils d’aide à la décision.

1. Définir précisément vos besoins Utilisateur
Le PMS que vous allez acquérir doit forcément tenir compte de vos besoins en tant qu’utilisateur. Il est donc préférable de procéder en amont à une analyse fonctionnelle de ces besoins de façon à ce que la configuration et les fonctionnalités de votre prochain PMS soient conformes au cahier des charges que vous avez établi. « Measure twice, cut once », comme disent les tailleurs anglais. Dans votre analyse, prenez en compte tous les groupes d’utilisateurs au sein de votre entreprise car il vous faut le soutien de tout le monde, notamment du front-office, pour que le projet puisse être mené à bien.

2. Anticiper les contraintes d’exploitation
L’implémentation d’un PMS ne vaut pas tant que son exploitation. Dans cette optique, une fois installé, il implique différentes ressources nécessaires à son bon fonctionnement. Il ne faut en aucun cas sous-estimer la complexité des opérations requises pour faire tourner son PMS. Au préalable, demandez-vous bien si vous souhaitez vous charger seul de l’exploitation ou si vous préféreriez une assistance.

3. Se fixer des priorités
Le choix du PMS doit tenir compte également de vos priorités sur le plan fonctionnel. La vocation du PMS est d’automatiser et d’accompagner toute une série de procédures pour remplir différents objectifs organisationnels. Il est donc important d’avoir des priorités et d’identifier au plus tôt les process où vous visez une efficacité accrue et qui offrent une utilité maximale.

4. Effectuer des comparaisons
Il ne s’agit pas de se jeter sur la première solution venue ou d’en sélectionner une parce qu’elle vous a été chaudement recommandée par le gérant d’un côté. Il vous faut d’abord établir un cahier des charges dont vous allez ensuite vous servir pour solliciter différents éditeurs et pouvoir disposer de plusieurs variables en termes de configurations, de fonctionnalités, de processus et de coûts.

5. S’assurer du service après-vente
Le PMS vaut essentiellement par l’utilisation qui en est faite. Son exploitation, sa maintenance et ses mises à niveau sont des éléments essentiels à prendre en compte au moment de la sélection. Il faut donc s’assurer que l’éditeur dispose des ressources nécessaires pour assurer le service après-vente. Il est d’ailleurs recommandé, avec la possible consolidation qui guette le secteur, de s’assurer que l’éditeur sera également en mesure de poursuivre ses activités sur le long terme.

6. Tenir compte des partenaires
Dans la mesure où l’une des fonctions primaires d’un PMS est d’échanger différents flux de données avec des banques dépositaires, autant s’assurer qu’il existe une bonne coopération entre le fournisseur et les banques dépositaires. Dans la sélection du PMS, vous pouvez d’ailleurs demander l’assistance de votre service tiers-gérants qui se fera certainement un plaisir de vous conseiller.

7. Vérifier en situation réelle
Pour mieux juger de l’intérêt de tel ou tel PMS, vous devriez demander à son fournisseur de vous le présenter en situation réelle chez différents gérants qui en sont déjà équipés. Discutez notamment avec les utilisateurs du front-office en l’absence du chef de projet interne et de l’éditeur externe. Ils pourront alors vous livrer leurs avis et commentaires sur l’expérience qu’ils en ont. Le tripadvisor du PMS n’étant pas encore disponible, c’est là un effort qu’il ne faut pas négliger.

8. Privilégier la flexibilité
Aujourd’hui, avec la poussée de la vague fintech/wealthtech, il est important de choisir des PMS suffisamment flexibles pour intégrer au fil du temps différents plug-ins. Proposées par des fintechs qui ont choisi de se concentrer sur des fonctions très spécifiques, de plus en plus d’applications apparaissent sur le marché, à forte valeur ajoutée et à des coûts très abordables.

9. Intégrer le bloc CRM
Il est de plus en plus difficile aujourd’hui d’imaginer un PMS indépendamment d’un outil CRM. Comme le rappelle Martin Schwizer, la gestion de portefeuille et la relation client sont les deux domaines les plus impactés par les nouvelles réglementations. D’où l’intérêt de se doter en même temps de solutions capables de les gérer simultanément.

10. Penser en termes de process
L’implémentation d’un PMS, voire d’un CRM, impose la mise en place de multiples opérations au niveau du back-office. Loin de s’improviser, elles obligent à réfléchir en termes de process, quitte à établir des manuels de procédures pour se dégager la voie. Travail peut-être fastidieux à effectuer en amont, mais qui a néanmoins le mérite de faciliter les tâches par la suite.

 

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