«Nous ne sommes pas là pour vendre des produits, mais pour fournir des solutions»

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Par Jérôme Sicard – Photos: Karine Bauzin

L’an passé, il a laissé les commandes de la banque Syz à Yvan Gaillard, promu CEO, pour se concentrer sur la stratégie du groupe. Aujourd’hui, dans son nouveau rôle, Eric Syz affiche cette même volonté de développement qui était déjà la sienne en 1996 lorsqu’il a créé le groupe. Entrepreneur dans l’âme, il voit dans les investissements privés, dont le private equity, un énorme potentiel et il s’en réjouit.

Avec les changements que vous avez opérés à la direction de la Banque, de quelle façon pensez-vous pouvoir la faire évoluer?
Eric Syz: Pour une banque familiale comme la nôtre, il est essentiel d’avoir une gouvernance et une structure bien établies. Avant ces changements à la direction du groupe, j’avais sous ma responsabilité énormément de fonctions opérationnelles. Nous avons voulu fluidifier la façon dont nous étions organisés. Aujourd’hui, dans la nouvelle configuration, chacune de nos lignes de métier fonctionne en autonomie avec son propre CEO, ce qui nous donne une plus grande flexibilité. A l’avenir, le cas échéant, il sera d’ailleurs plus facile pour nous d’intégrer de nouvelles business units.

Quelles sont les missions, quels sont les objectifs que vous avez donnés à Yvan Gaillard, votre nouveau CEO?
Il doit ancrer la banque dans le XXIe siècle et l’adapter à un environnement devenu ultra concurrentiel. Pour cela, il faut se concentrer sur deux pôles. Le premier, puisque nous sommes une société de services, c’est toute la partie front et nos interactions avec les clients dans le cadre des services de gestion que nous leur proposons. Le deuxième pôle englobe l’ensemble des fonctions qui supportent cette activité de services. C’est un appareil lourd, de plus en plus complexe, au point qu’il en prend une dimension quasi industrielle. Je pense que les banques ont longtemps négligé cet élément car le confort relatif de leurs marges ne les a jamais vraiment placées dans l’obligation d’optimiser leurs systèmes.
Si nous avons choisi Yvan Gaillard, parmi de nombreux candidats, c’est parce qu’il la maîtrise ces deux dimensions : les services à la clientèle et l’appareil qui sert à les produire.

Pourquoi avoir choisi Yvan Gaillard plutôt que l’un de vos deux fils?
En tant qu’organisation, indépendamment de son caractère familial, le groupe Syz est d’abord une méritocratie.
Aujourd’hui, gérer une banque n’est pas uniquement une question de relation client ou de gestion de fortune. Il y a énormément de processus réglementaires, opérationnels, techniques à prendre en compte. Yvan nous apporte son expérience très importante dans le secteur banque privée et sa formation d’ingénieur de l’EPFL. Nous avons trouvé cette combinaison parfaite pour faire évoluer la banque.
Ensuite, je n’ai jamais cessé de répéter à mes fils qu’ils étaient les bienvenus au sein de l’établissement, mais qu’ils devaient d’abord s’en montrer capables.
Marc a toujours adoré la finance et s’est très vite orienté vers le private equity. Pour le groupe, c’est là qu’il amène sa pleine valeur ajoutée. Il a grandi dedans, il s’est construit un réseau exceptionnel et il est le principal animateur de notre ligne Private Markets.
Quant à Nicolas, qui dirige le Private Banking, il a commencé par travailler en dehors de la finance, et notamment chez Firmenich dont il a ramené des idées très intéressantes. Pour ses clients, Firmenich raisonne peut-être davantage en termes de solutions qu’en termes de produits et c’est une approche dont nous pouvons nous inspirer. Quand Nicolas a finalement souhaité rejoindre la banque, il lui a d’abord fallu en apprendre les fondamentaux, ce qu’il a fait chez UBS pendant quelques années auprès de Mark Haefele, le CIO.

Quels sont les principaux leviers de croissance que vous entendez activer à moyen ou long terme?
Nous devons d’abord nous assurer que nous disposons des facteurs de différentiation qui nous permettent de renforcer notre proposition de valeur. Il faut que nous soyons différents. « Challenging the status quo » : c’est l’image que nous avons toujours donnée et nous voulons continuer dans cette voie. Nous sommes une boutique à taille humaine capable de créer des solutions sur mesure pour nos clients, quand beaucoup de nos concurrents cherchent plutôt à standardiser.
Un autre axe qui nous différencie aujourd’hui est notre ligne private assets que nous développons aujourd’hui comme nous avons développé les alternatifs liquides voilà vingt ans, de manière très disciplinée. Nous nous inscrivons dans la même logique. A l’époque, il s’agissait d’améliorer la performance globale des portefeuilles de nos clients en les diversifiant, et en les stabilisant avec des hedge funds qui limitaient les pertes dans les phases baissières et qui surperformaient dans les phases haussières. Ils étaient plus faciles à exploiter alors, en raison des taux plus élevés qui prévalaient et de l’absence d’interférences des banques centrales.
Il est évident pour nous que les private assets peuvent remplir aujourd’hui le rôle que tenaient autrefois les investissements alternatifs dans les portefeuilles. Ils optimisent les performances sans pour autant impacter les seuils de risque.

Comment en êtes-vous venus au segment des private assets?
Nous sommes une famille de serial entrepreneurs. Au début du XIXe siècle, nous étions présents dans le textile qui servait en ces temps-là de tête de pont à la révolution industrielle, un peu à l’image de ce qu’est la techno aujourd’hui. Nous nous sommes sommes ensuite diversifiés en investissant dans de très nombreux secteurs. Nous faisions déjà du private equity avant que cela n’en porte le nom. Voilà un siècle, notre famille a participé à la création de Zurich Insurance et de Credit Suisse. Aujourd’hui, nous poursuivons dans cette voie. Nous investissons d’abord pour nous, parce que c’est notre ADN, et nous proposons ensuite à nos clients de nous rejoindre.

Quelle forme cela prend-il?
Par rapport aux acteurs habituels du private equity, nous initions le deal et nous le prenons à notre charge. Nous assumons donc le risque en tant que general partner. Nous prenons des participations de 50 à 100% dans différentes entreprises avant d’y associer nos clients. Ce n’est pas dans la culture des grandes maisons dont le modèle repose d’abord sur les frais de gestion et les intéressements à la performance. Nous en prenons aussi, mais nous gagnons surtout notre argent en valorisant l’investissement réalisé en amont. L’an passé, nous avons racheté 100% de Sinwa, l’une des principales sociétés d’équipements maritimes en Asie-Pacifique. Depuis, une quinzaine de nos clients ont investi à nos côtés et notre participation n’est plus que de 15%. C’était la toute première opération réalisée par Syz Capital. Ce genre d’opérations, nous voulons en effectuer une ou deux par année dans des secteurs peut-être un peu ternes mais rémunérateurs car peu de gens s’y intéressent.

Qu’avez-vous d’autre en stock?
Nous finalisons en ce moment des solutions diversifiées avec des stratégies complètement décorrélées des marchés, souvent très niches, comme le litigation financing ou les catalogues de droits musicaux, capables de générer des rendements de 15 à 20% par année. Mais encore une fois, au risque de me répéter, c’est moins l’offre qui importe que le modèle sur lequel nous la construisons. Nous assumons les risques en amont, puisque c’est notre culture. Il y aura forcément des années difficiles, mais c’est payant sur le long terme, pour nous comme pour nos clients.

Dans l’idéal, quels bénéfices pensez-vous pouvoir dégager avec les private assets?
Si nous pouvions assurer un tiers des profits du groupe avec les private assets, ce serait un beau succès. Et c’est tout à fait envisageable. Ce sont des investissements qui ont un énorme potentiel.

Vous avez créé la Banque Syz voilà bientôt 25 ans, en1996. Aujourd’hui, en 2020, auriez-vous envie de recréer une banque ou choisiriez-vous de vous intéresser à un autre secteur?
La finance m’intéresse toujours énormément. Elle est peut-être moins glamour que l’internet des objets ou l’intelligence artificielle, mais je ne vois pas pourquoi je n’y retournerais pas. D’un point de vue d’entrepreneur, beaucoup d’éléments plaident en sa faveur. Notre système économique, à l’échelle mondiale, est entièrement fondé sur les marchés de capitaux. Ce système ne va pas disparaitre du jour au lendemain. Il va très certainement connaitre des transformations radicales, s’ouvrir à de nouvelles classes, à de nouveaux types d’investisseurs, mais il va se perpétuer, avec éventuellement une part plus importante allouée aux investissements privés. Avec la japonisation de l’économie mondiale, des taux bas et une inflation très faible,les gens ont plus que jamais besoin de rendements pour garantir leur pension.

Depuis que vous avez créé Syz, quelle est finalement la pire décision que vous ayez prise?
En tant qu’entrepreneur, vous êtes amenés à prendre beaucoup de décisions et souvent des mauvaises. L’expérience, c’est surtout le cumul de vos erreurs. Il faut en faire si vous voulez progresser, à condition bien sûr de savoir en tirer les leçons.
Après, ce n’est pas une erreur mais je regrette de ne pas avoir passé assez de temps avec ma famille pendant ces 25 ans, alors qu’ils ont toujours été là pour me soutenir, à commencer par Suzanne mon épouse sans laquelle rien n’aurait été possible. Si je pouvais revenir en arrière, je m’arrangerais différemment.

Et la meilleure décision?
D’être sorti de l’opérationnel pour me concentrer sur la stratégie de développement du groupe et me rapprocher de la clientèle !

Pour être concurrentiel à l’échelle globale, le Private Banking « made in Switzerland » doit-il intégrer de nouveaux « Key Success Drivers »?
Pour moi, le facteur clé est d’être encore plus à l’écoute de nos clients. Nous ne sommes plus là pour leur vendre des produits, mais pour leur fournir des solutions. Il y a encore beaucoup de travail à effectuer dans ce domaine. Quand vous demandez à quelqu’un s’il aime les dauphins, bien évidemment que oui. Mais si vous lui demandez combien il a investi en temps ou en argent pour les dauphins, c’est zéro.
Il en va de même avec les investissements. Tout le monde veut du risque, mais personne ne veut perdre de l’argent ! Il y a d’un côté la « stated preferrence » et de l’autre la « revealed preferrence ». Elles sont souvent très éloignées l’une de l’autre. Notre travail consiste à les réconcilier pour délivrer à nos clients des solutions qui correspondent à leurs réels besoins. Pour définir une stratégie d’allocation, il faut connaitre parfaitement ses clients et se montrer beaucoup plus factuel que nous ne le sommes aujourd’hui.
Cela dit, je pense que nous avons en Suisse une approche holistique de la gestion du patrimoine qui ne trouve pas d’égal ailleurs dans le monde, même à Londres ou à New York. Sur ce point, tout à leur avantage, les banques suisses devraient très certainement mieux communiquer.

Dans quels domaines aimeriez-vous que les banques suisses travaillent davantage ensemble?
Bien que je n’ai pas rencontré beaucoup de succès jusqu’à présent, nous devrions créer ensemble une plateforme KYC accessible à tous. Avec sa réputation, la Suisse est prédestinée pour ce type d’initiatives. Malheureusement, beaucoup de banques pensent que le onboarding du client est si compliqué, si fastidieux, qu’il l’empêche ensuite d’aller voir ailleurs ! Pour moi, c’est une complication qui ne procure absolument aucune valeur ajoutée.
Il serait pourtant fantastique d’avoir un data center ultra-sécurisé quelque part dans un bunker, au fin fonds du Valais, où nos clients pourraient stocker toutes leurs données en utilisant la technologie blockchain ! Nous n’en serions que plus compétitifs et nous nous enlèverions des coûts gigantesques !

De toutes les campagnes publicitaires que vous avez produites, laquelle aimeriez-vous ressortir aujourd’hui?
Une bonne publicité doit être disruptive, comme l’a été Benetton en son temps. Si je devais ressortir les tatouages ou les femmes fatales, je ne suis pas sûr que je marquerais autant les esprits. La publicité s’use vite. Cela dit, je pense que nous avions réussi un très joli coup avec l’invention de Syzerland.

Qu’avez-vous envie de voir dans le « mood board » de la Banque Syz?
Je voudrais voir des smileys ! Les visages heureux et souriants de nos clients et de nos employés satisfaits !

 

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