« Nous sommes très différents du modèle de plateforme »

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Interview de Maxime de Raemy, CEO, Alias Partners

Par Elsa Floret

Avec 20 collaborateurs dont 10 gérants, Alias Partners passe le cap de ses 50 ans d’existence en misant sur la seule croissance organique. En l’espace de trois ans, la société de gestion de patrimoine indépendante basée à Genève, a vu le doublement de ses effectifs et une forte progression de ses fonds sous gestion qui atteignaient 1.8 milliard de francs, fin 2021.

En cinquante ans d’existence, quels ont été les modèles de croissance d’Alias Partners  ?
Maxime de Raemy:
Notre croissance s’est effectuée historiquement de manière purement organique, avec l’intégration régulière de nouveaux gestionnaires. Le partage de valeurs et d’une même philosophie de travail est déterminante. Cela nous est aussi arrivé d’échouer en ne réussissant pas à intégrer de nouvelles personnes. Mais la décision stratégique de transformer notre entreprise de commandite en société anonyme en 2020 nous a invité tout naturellement à repenser notre positionnement stratégique et notre gouvernance.
Nous avons donné accès au capital à deux cadres essentiels, une collaboratrice et un collaborateur qui s’inscrivaient parfaitement dans l’ADN d’Alias. Dans notre nouveau conseil d’administration, nous comptons une femme aux côtés d’administrateurs indépendants. Nous avons nommé une femme à la Direction exécutive, comme CFO. Au sein d’Alias Partners, les femmes sont très bien représentées à tous les niveaux hiérarchiques. Tous ces collaborateurs forment la relève.
Notre transformation s’est faite également au niveau de notre raison sociale qui représentait l’acronyme des noms des fondateurs. Un nom impossible à promouvoir qui a été remplacé par Alias Partners, permettant aux nouveaux collaborateurs de mieux s’identifier à l’entreprise.

La transmission a été planifiée très récemment donc ?
Cela a toujours fait partie de notre stratégie. Lors de la dernière transmission de clients en 2007, la situation était assez simple. Le modèle d’affaires aussi. Aujourd’hui, la complexité de la gestion et les aspects réglementaires nécessitent de la part du management un vrai accompagnement des nouveaux venus. Mais notre transition générationnelle à l’interne va se poursuivre, notamment grâce à l’arrivée de gérants dans la quarantaine.

Vous mentionniez l’intégration de gestionnaires. Pourquoi choisiraient-ils Alias Partners ?
Grâce à l’intégration de nouveaux collaborateurs, à nos investissements dans de nouveaux systèmes digitaux et à notre transformation en société anonyme, il est devenu plus aisé d’accueillir la nouvelle génération de gérants. Alias Partners a conservé son approche de gestion historique de type généraliste, à architecture ouverte, par titres et par fonds. Nos clients, sous mandats, se sentent actionnaires dans les sociétés au sein desquelles nous avons investi.
En parallèle, nous avons intégré la gestion de fonds de placement avec la création d’une gamme nommée Alias Funds, qui détient à ce jour plus de 200 millions de francs d’actifs. Nous avons de facto fait les démarches en vue d’obtenir l’autorisation de gestionnaire de fortune collective auprès de la FINMA, que nous avons reçue en début d’année 2022.

Outre la transmission générationnelle au niveau de la direction de l’entreprise, comment se passera la reprise de la clientèle ?
Nous n’allons pas attendre que les associés majoritaires atteignent 70 ans ! Nous sommes actuellement trois soixantenaires et souhaitons que nos collaborateurs actionnaires, ainsi que certains autres non actionnaires, reprennent, à terme le leadership et nos books.

Avec la parité au sein d’Alias Partners au niveau des gérants, qu’observez-vous dans cette approche féminine de la gestion ?
L’appréhension des risques est très différente, tant du côté des femmes gérantes que des femmes clientes. C’est une manière assez différente de voir les choses, avec beaucoup plus de nuances – et un degré très amoindri de « testostérone », si j’ose dire ! – où la notion de performance n’est pas le seul critère objectif. Et vraisemblablement avec un intérêt pour la finance durable plus marqué.

Comment voyez-vous l’avenir du métier du gérant indépendant ?
A l’époque du statut de société en commandite où nous étions responsables ad personam au sein de l’entreprise, le modèle dominant parmi les gérants indépendants tendait vers l’individualisme ou le modèle de plateformes.
Nous étions peu soumis à des directives ou réglementations contraignantes ayant des implications stratégiques. Aujourd’hui, la place financière s’autorégule et notre métier se complexifie. Je ne crois donc plus aux « one man show ». Le travail d’équipes et la formation, accompagnés par des spécialistes, sont indispensables. J’observe un début de regroupement de gérants et je pense plus précisément que l’échéance de fin d’année ne fera que renforcer cette tendance.

Formé au métier de gestionnaire de fortune à l’UBS où il commence sa carrière, Maxime de Raemy s’engage ensuite dans le domaine de l’import-export et de la distribution de textile en Suisse en participant à la création de sa propre entreprise. En 1997, il rejoint Mirabaud & Cie en tant que Directeur Adjoint pour y développer la clientèle privée. Gérant de fortune expérimenté, il s’associe en 2003 à CRSC Gestion qui devient en 2018 Alias Partners.

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