Pour bien réfléchir à son écosystème digital

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Par Clément Wyplosz et Iavor Tzolov, Ortogon

Pour SPHERE, Iavor Tzolov et Clément Wyplosz présentent aux gérants indépendants les grands principes qui entrent en compte dans le développement d’un écosystème digital. Il s’agit là en effet d’une étape clé dans le développement d’une société de gestion.

En opérant une transformation digitale, de nombreuses entreprises dans le secteur financier ont déjà accompli la première moitié de leur révolution digitale. Cette transformation, qui consiste à introduire des technologies pour faire passer les processus internes du monde papier au monde numérique, représente souvent des coûts conséquents. Il s’agit d’investissements entrepris d’abord pour rattraper un retard par rapport aux nouveaux comportements des clients, diminuer les coûts opérationnels ou encore pour satisfaire des exigences règlementaires.

Pour compléter la révolution digitale et pouvoir tirer profit des efforts déjà consentis, les sociétés de gestion doivent dès à présent réfléchir à leur écosystème digital.

Un écosystème digital est un réseau d’employés, de clients et de partenaires organisé au sein d’une ou plusieurs plateformes digitales auxquelles les utilisateurs ont accès. Il permet à l’entreprise qui l’orchestre d’organiser et de gérer ses activités et fonctions business tout en créant et en distribuant la valeur de manière nouvelle et généralement plus efficiente pour l’ensemble de l’écosystème et en particulier pour le client final (celui qui paie).

Certaines plateformes, comme Google ou Facebook, sont des mastodontes qui opèrent à l’échelle mondiale et à travers tous les secteurs. Mais d’autres plateformes, plus petites et plus spécialisées, présentent aussi des avantages conséquents pour leurs utilisateurs. Elles peuvent fournir des services à haute valeur ajoutée, par exemple en matière légale ou opérationnelle à l’instar de Aquila, ou améliorer l’échange de données réglementaires entre partenaires B2B comme le propose WeCan Comply. D’autres, comme Additiv, servent de base pour étoffer et intégrer la gestion des processus clients et métier. Ou encore les plateformes qui choisissent de se concentrer sur un aspect spécifique de la chaîne de valeur : la consolidation, et le reporting à destination des clients qu’offre DAPM. Sans oublier enfin la composante sociale, comme celle proposée par Performance Watcher qui permet d’inscrire et comparer sa performance dans un contexte de marché hautement concurrentiel.

Pour les GFI, l’essentiel est de déterminer leur facteur de différenciation principal, de comprendre comment l’écosystème qu’ils choisiront de rejoindre ou créer pourrait en bénéficier, et comment il s’intègrera à leurs processus afin de créer de la valeur pour le client final.

L’ensemble des participants dans un écosystème digital partage des objectifs communs, ou tout du moins mutuellement bénéfiques. Chacun des participants à un écosystème est donc impacté par les activités des autres, de sorte qu’un certain niveau de coopération entre les participants est nécessaire, même lorsqu’ils sont concurrents, comme lorsque les principales banques suisses collaborent pour développer Twint, la plateforme de paiements mobiles.

Si la transformation digitale vise principalement les processus internes, la mise en place d’un écosystème digital implique de se tourner vers les relations externes des gérants de fortune, c’est-à-dire vers ses clients et partenaires. Si la transformation digitale entraine des dépenses en technologie pour créer une infrastructure numérique robuste, l’écosystème digital permet d’exploiter ces ressources pour générer des nouvelles sources de revenus et chaînes de valeur tout en maîtrisant les coûts.

Aujourd’hui, l’écosystème digital est devenu un impératif pour toutes les entreprises, que ce soit dans la finance ou dans d’autres secteurs. Il est donc essentiel pour les dirigeants d’entreprise de comprendre le fonctionnement des écosystèmes digitaux, d’en saisir les enjeux et surtout de s’inscrire dans cette évolution qui touche toutes les industries.

A terme, les acteurs de la finance qui restent à l’écart d’écosystèmes digitaux auront du mal à maintenir leur pertinence – et à assurer leur pérennité.

Comment créer un écosystème digital ?

La création d’un écosystème digital est une décision des plus hautes instances d’une société de gestion. Elle comporte les volets suivants :

Une stratégie directrice claire. Si la transformation digitale se caractérise parfois par l’empilement parfois hasardeux de technologies, la mise en place d’un écosystème digital doit répondre à la logique d’une stratégie bien définie.

Avant de se lancer dans la création d’un écosystème ou de rejoindre un écosystème existant, il est primordial de bien comprendre les caractéristiques du marché en question, de s’assurer de la pertinence d’un écosystème et de décider quelle sera son étendue. Il peut être utile d’établir une cartographie complète de l’écosystème envisagé afin d’identifier des « points de contrôle » : des zones d’activité ou un gestionnaire de fortune peut avoir un impact maximal sur la chaîne de valeur en déployant un écosystème doté des capacités requises. Pour chaque point de contrôle, une entreprise devra déterminer quelle est la manière la plus avantageuse d’acquérir ces capacités : en les développant en interne, ou en intégrant une entreprise tierce à l’écosystème – par exemple une fintech ou un éditeur de PMS capable d’offrir un service plus efficace et à moindre coût. Sans oublier le fait que l’ensemble des employés doivent être formés aux enjeux et préparés à l’intégration.

Une gouvernance agile. La force d’un écosystème digital découle de sa capacité à innover pour s’adapter. Pour tirer pleinement parti de ce potentiel, les gérants de fortune doivent se doter d’une gouvernance qui favorise et renforce une approche résolument orientée vers le client de façon à répondre et anticiper au mieux ses besoins. Il convient donc d’encourager le développement d’une culture de coopération et d’innovation aussi bien au sein de l’entreprise qu’au travers de tout l’écosystème. Des méthodes de travail Agile et des politiques de recrutement visant à attirer et retenir les talents sont des outils indispensables. S’il faut encourager le décloisonnement entre les fonctions business, il faut aussi veiller à apaiser la résistance interne à ces méthodes de la part de certaines unités commerciales qui pourraient ne pas voir l’intérêt d’un écosystème digital.

Une infrastructure technologique sûre et ouverte. Un écosystème digital se bâtit à partir de l’infrastructure mise en place lors de la transformation digitale – et c’est pourquoi il est important d’envisager son écosystème dès que des technologies numériques sont introduites dans les processus internes. La plateforme sur laquelle repose l’écosystème doit être suffisamment ouverte pour garantir aux utilisateurs une expérience fluide, mais suffisamment contrôlée pour assurer la sûreté et l’intégrité des données. La plateforme doit aussi avoir un niveau de résilience élevée de façon à maintenir la continuité des services en toutes circonstances.

Les outils technologiques les plus importants sont les Application Programming Interfaces (APIs) : des programmes informatiques permettant de connecter des applications à la plateforme. Grâce aux API, il est possible d’ajouter des produits et services à la plateforme de façon modulaire, ce qui est la clé pour une intégration efficace et contrôlée.

Une plateforme performante permettra l’analyse avancée des données. Celle-ci apporte une meilleure compréhension des clients qui à son tour ouvre la voie non seulement à un service de plus grande qualité, mais aussi à la possibilité de monétiser les données capturées par la plateforme. Ainsi se crée un cercle vertueux entre la valeur que les utilisateurs tirent de la plateforme et la valeur des données qu’ils y rentrent. L’entité orchestrant la plateforme pourra alors multiplier ses sources de revenus et se rendre indispensable à tous les acteurs de l’écosystème.

Une masse critique d’utilisateurs. Avant d’enclencher ce cercle vertueux, l’écosystème doit être utilisé par un nombre suffisant d’utilisateurs : les clients bien sûr, mais aussi les partenaires et les développeurs informatique. Afin d’optimiser les coûts d’acquisition d’une liste d’utilisateurs, l’opérateur d’une plateforme digitale peut commencer par utiliser les informations qu’il possède déjà, ou bien utiliser des données en libre accès. Mais un travail de fond doit impérativement être fait au préalable pour développer une bonne connaissance des utilisateurs potentiels et de se rendre crédible auprès d’eux, notamment au travers de campagnes marketing et promotionnelles.

Une vision commune parmi les partenaires. Par définition, une entreprise ne peut pas créer un écosystème complet soi-même. Elle doit donc forger des partenariats avec d’autres participants. Le choix des partenariats est essentiel pour que la plateforme ait la flexibilité requise lui permettant de répondre aux évolutions technologiques, au changement des habitudes des consommateurs, ou à l’apparition de nouveaux entrants dans le secteur.

La création de partenariats est une activité multidisciplinaire dans laquelle toutes les fonctions d’une société de gestion doivent être impliquées, du front au back office. C’est pourquoi la sélection des partenaires doit prendre en compte la stratégie globale de l’entreprise et les particularités de chaque industrie. Mais avant tout, les partenaires doivent partager une vision commune sur les questions de fond : comment un partenariat pourrait-il augmenter les revenus ou croître la clientèle, comment les coûts et revenus sont-ils distribués parmi les utilisateurs de la plateforme et quels sont les rôles respectifs de chacun, quels autres participants attirer et avec quelles incitations, vers quoi s’oriente le marché.

Mettre en place un écosystème digital est une tâche ardue mais c’est une étape nécessaire dans le développement numérique des gérants de fortune qui leur permettra d’assurer leur santé financière et d’assoir leur pérennité dans un monde en pleine mutation.

Clément Wyplosz est senior business analyst chez Ortogon. Il travaillait auparavant pour Ersnt&Young à Londres, où il conseillait les institutions bancaires sur la gestion des risques politiques, financiers et réglementaires. Il dirigeait également les opérations du Global Regulatory Network. Clément est diplômé en Relations Internationales de la London School of Economics et de l’Université de Chicago.

Iavor Tzolov a créé Ortogon, cabinet en conseil stratégique, spécialisé dans le secteur bancaire. Auparavant, il a occupé les fonctions de responsable de la Stratégie et du Développement pour la banque privée Piguet Galland, à Genève. Il a également été responsable financier de la holding Norinvest, cotée sur le SIX Swiss Exchange depuis 2008 et principale actionnaire de la banque Cramer. Iavor Tzolov participe par ailleurs au développement de plusieurs startups, actives principalement dans le domaine de la fintech.

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