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Solutions EAM

  • Thomas Bossard
  • Fondateur et associé
  • Stellar executive Search

« La concurrence pour recruter des relationship managers n’a jamais été aussi intense. »

Dans un secteur qui se professionnalise, où les compétences requises ne cessent de s’élever, les gérants doivent apprendre à se montrer plus convaincant pour attirer les relationship managers. La clé du développement se joue désormais autant dans la qualité de la gestion que dans la manière de valoriser et d’organiser le capital humain.

Par Jérôme Sicard

En quoi consiste une véritable stratégie de recrutement pour un gérant indépendant ?
Le cœur de métier des gérants indépendants réside dans leur capacité à investir pour leurs clients. Mais lorsqu’il s’agit de leur propre croissance, la différence se joue d’abord sur la volonté d’investir dans le capital humain. Une stratégie de recrutement digne de ce nom consiste dès lors à gérer les questions de ressources humaines de manière proactive plutôt que réactive. Les entreprises qui veulent croître doivent avoir une vision claire des profils qui auront un impact durable sur leur croissance – et des moyens à mettre en œuvre pour les attirer. Cela implique des critères précis de compatibilité culturelle, une planification structurée de la relève et la constitution systématique de viviers de recrues potentielles. Dans un marché où les relationship managers postulent rarement de manière spontanée, le succès repose sur des approches directes ciblées et sur la crédibilité dont l’entreprise bénéficie. Bien souvent, ce n’est pas la fonction qui crée l’accès, mais la qualité d’une approche personnelle et respectueuse, faite au bon moment.

Vous insistez en effet sur l’importance de l’image et de la marque associées à l’entreprise. Selon vous, quelles sont les erreurs les plus fréquentes commises par les EAM lorsqu’ils cherchent à se présenter comme des employeurs attractifs ?
Les erreurs les plus courantes sont un profil flou, un manque de visibilité et une différenciation insuffisante. Trop souvent, les entreprises peinent à exprimer clairement leur identité, leur mode de gouvernance et les perspectives de carrière qu’elles proposent. Cela se traduit par un parcours candidat incohérent – d’un onboarding faible à des ambitions de croissance peu claires, en passant par une gestion fragile des aspects de conformité et de gouvernance. Ce qui importe, c’est d’articuler une vision claire de l’avenir, de la trajectoire de l’entreprise et de la contribution que les nouvelles recrues y apporteront.

Quels sont les facteurs clés pour réussir à recruter des relationship managers dans un environnement devenu aujourd’hui très concurrentiel ?
Il est évident que la concurrence pour attirer les relationship managers n’a jamais été aussi intense. Le succès ne repose plus seulement sur les packages de rémunération, mais sur la capacité à saisir en profondeur les motivations personnelles et professionnelles des candidats, puis à leur présenter une perspective claire et crédible. Les RM se décident à bouger orsqu’ils perçoivent un cadre qui leur garantit une véritable liberté entrepreneuriale, une reconnaissance sincère et des perspectives de carrière à long terme. Un recrutement réussi suppose donc des approches directes discrètes, un accompagnement professionnel tout au long du processus, et une attention particulière à l’adéquation culturelle – afin que l’individu, l’équipe et l’organisation puissent évoluer ensemble dans la durée.

Quelles compétences les EAM devront-ils développer et intégrer en priorité dans les années à venir ?
Le niveau d’exigence ne cesse de monter. Les compétences digitales, la maîtrise réglementaire et l’efficacité opérationnelle sont désormais devenues des standards. Dans le même temps, la façon dont le management est structuré prend une importance croissante : il ne s’agit plus seulement d’attirer des profils seniors, mais aussi de développer les jeunes talents et de transmettre les responsabilités de manière ordonnée.

Le sens commercial et la force du réseau demeurent centraux, mais doivent de plus en plus s’accompagner de la capacité à conseiller les clients de manière globale et à créer de la confiance au fil du temps. Plus que jamais, le capital humain doit être considéré comme un facteur stratégique de succès – avec des politiques de recrutement claires, une gestion des ressources humaines dynamique et une planification de la relève qui serve de socle à une croissance durable.

Où voyez-vous aujourd’hui les principales faiblesses des gérants indépendants ?
Les principales lacunes apparaissent sur le plan stratégique. Dans notre dernière analyse sectorielle, les trois quarts environ des gérants indépendants interrogés s’attendent à gagner des parts de marché, mais la majorité ne dispose pas d’un véritable plan de développement. La croissance reste le plus souvent opportuniste, sans feuille de route en matière de recrutement et sans modèle cible clairement défini. L’image employeur est trop souvent négligée, et 28 % des entreprises n’ont aucune solution de succession – alors que plus de la moitié des dirigeants devront en envisager une dans les trois à cinq prochaines années.

Dans le même temps, on observe une pénurie aiguë de relationship managers, aggravée par une transition générationnelle imminente à travers toute l’industrie. Les entreprises qui n’agissent pas de manière décisive risquent des perturbations opérationnelles, la perte de relations clients et des opportunités manquées dans un marché en consolidation. Une planification insuffisante entraîne parfois des frictions –  surtout quand les relations avec les clients et la cohésion des équipes sont fragilisées par ce manque d’anticipation.

Comment les gérants peuvent-ils envisager le renouvellement générationnel de leurs équipes dirigeantes ?
Une transition générationnelle ne se limite pas à nommer un successeur : elle exige structure, anticipation et crédibilité. L’enjeu est d’identifier et de développer très tôt les talents internes, de mettre en place des modèles de partenariat et de participation, puis de transférer progressivement les responsabilités, à la fois vers des spécialistes chevronnés et de futurs leaders. Cela garantit continuité et sécurité, pour les collaborateurs comme pour les clients. Lorsque les solutions internes s’avèrent insuffisantes, des renforts externes ciblés, le transfert d’équipes entières ou encore des partenariats stratégiques peuvent offrir une alternative.

Comment voyez-vous évoluer les fonctions RH au sein des structures EAM ?
Recruter des relationship managers ne se limite plus à appliquer des méthodes traditionnelles. Le marché est en voie de consolidation : les petits acteurs disparaissent, tandis que les plus grands se professionnalisent pour conforter leur croissance. Dans ce contexte, les RH évoluent vers une fonction stratégique, pour assumer le développement des talents, planifier la relève et créer une vraie culture d’entreprise.

Quel rôle peuvent jouer des cabinets de recrutement tels que le vôtre auprès des gérants indépendants ?

Nous élargissons le vivier de recrues potentielles en approchant discrètement des professionnels qui ne sont pas nécessairement en recherche active. Nous prenons en charge les démarches directes, allégeons la charge des équipes internes et accompagnons les transitions sensibles. Notre rôle est aussi de créer des opportunités et de faciliter les bons rapprochements, afin de rendre les gérants plus compétitifs dans leur stratégie de recrutement, en particulier lorsqu’il s’agit d’attirer des relationship managers.

Thomas Bossard

Stellar Executive Search

Associé-fondateur de Stellar, Thomas Bossard travaille depuis 2011 dans le recrutement de cadres et de dirigeants. Il accompagne les banques, asset managers, institutions financières et gérants de fortune indépendants. Il accompagne banques, asset managers, institutions financières et gérants de fortune indépendants dans le recrutement de profils exécutifs, d’experts techniques et d’équipes, en s’appuyant sur une solide expérience managériale et une connaissance approfondie du secteur financier suisse. Avant de fonder Stellar, il a travaillé dix ans pour un cabinet de recrutement spécialisé dans la finance, après avoir passé plus de dix ans au sein d’un asset manager de premier plan.

Sphere

The Swiss Financial Arena

Depuis sa création en 2016, SPHERE anime la communauté des pairs de la finance suisse. Elle leur propose en français et en allemand différents espaces d’échange avec un magazine, des hors-série réservés aux Institutionnels, un site web et des évènements organisés tout au long de l’année pour aborder de nombreuses thématiques. Toutes les parties prenantes de la finance, l’un des plus importants secteurs économiques de Suisse, ont ainsi à leur disposition une plateforme où il leur est possible d’échanger, de s’informer et de progresser.

Tuto

Solutions EAM

  • Fanina Karabelnik
  • Spécialiste Marketing & Communication

10 idées simples pour être plus visible, plus clair, plus crédible

Pour les gérants indépendants, le temps de la discrétion est révolu. Marketing et communication sont désormais pour eux des leviers de développement à part entière. Dans cette nouvelle série, Fanina Karabelnik montre qu’il est leur possible de progresser sans budgets lourds ni dispositifs compliqués, mais au contraire par étapes simples et régulières.
Pour commencer, voici déjà 10 pistes pour gagner vite en visibilité, en clarté et en crédibilité.

Chez les gérants indépendants, la discrétion est partie intégrante de la chaîne ADN. Beaucoup se joue en coulisses : des échanges directs, des relations de confiance, mais rarement une communication tournée vers l’extérieur. C’est là que réside une difficulté majeure : ce qui reste invisible attire moins l’attention. Et sans une communication claire, il devient plus ardu de susciter la confiance de nouveaux clients.

De nombreux gérants indépendants, en particulier les petites et moyennes structures, le reconnaissent volontiers : « Nous n’avons pas ni le temps ni les ressources nécessaires pour nous lancer dans le marketing ». L’argument est compréhensible. Mais communiquer ne signifie pas nécessairement campagnes coûteuses ou dispositifs lourds. On peut progresser par étapes simples, accessibles, sans budget considérable ni organisation complexe.

Cette série n’a pas vocation à donner des leçons. Son objectif est d’ouvrir des pistes, de proposer des idées concrètes pour rendre la communication des gérants plus visible, plus lisible, et cela même avec des moyens limités.

Et si nous revenions d’abord aux fondamentaux? Voici dix points qui peuvent vous inspirer, que votre société compte cinq collaborateurs ou plusieurs centaines.

  1. Connaître son groupe cible et trouver le ton juste.

Vous savez à qui vous vous adressez : familles d’entrepreneurs, fondations, family offices, parfois aussi des institutions. Mais parlez-vous réellement leur langage ?

La jeune génération n’attend pas le même discours que des fondations partenaires depuis plusieurs décennies. Un entrepreneur chevronné veut être considéré comme un pair : direct, clair, sans artifices ni jargon marketing. À l’inverse, un interlocuteur plus jeune recherche souvent davantage de contexte, de transparence, parfois aussi une posture ou un échange plus interactif.

Connaître sa cible ne suffit donc pas. Il faut aussi décider comment on souhaite lui parler : dans un registre professionnel ? Plus personnel ? Plutôt analytique ? Ou résolument accessible ? Lorsque ton, contenu et canal s’accordent, le message porte. Dans le cas contraire, il se perd dans le bruit ambiant.

  1. L’attitude avant l’information Produit.

Beaucoup de prestataires proposent des solutions d’investissement ou des services de gestion très comparables. Ce n’est donc pas l’offre en soi qui crée la différence, mais la posture que vous adoptez pour la présenter

Si vous défendez une conviction, exprimez-la – non pas à travers un slogan, mais plutôt à travers votre manière d’agir. Expliquer les raisons pour lesquelles vous ne cédez pas à chaque tendance passagère, ou choisissez de renoncer à certains benchmarks, c’est affirmer clairement votre profil.

  1. La force du langage clair.

Trop souvent, les textes de sites web ou de présentations donnent l’impression d’avoir été générés par un outil de reporting : corrects, certes, mais déconnectés du de ceux qui les lisent.

Éliminez les formules toutes faites – « solutions sur mesure », « grande compétence », « longue expérience », « excellence »… Elles sonnent creux. Préférez un langage concret, vivant, qui reflète la manière dont vous parleriez à un client en face-à-face. Des phrases qui restent en mémoire valent mieux qu’un vocabulaire standardisé.

  1. La cohérence avant la perfection.

Mieux vaut poster chaque semaine un message court et limpide sur LinkedIn que de planifier une newsletter un peu trop ambitieuse… qui ne verra probablement jamais le jour.

Un simple commentaire sur un mouvement de marché – et la manière dont vous l’interprétez différemment du consensus – suffit déjà à vous positionner comme une voix crédible. Pas besoin de grande campagne : c’est la régularité qui crée la visibilité et installe la confiance.

  1. Votre site web n’est pas un labyrinthe.

Il va arriver de plus en plus souvent que votre site web soit le premier point de contact avec vos clients. En dix secondes, il doit indiquer clairement à qui vous vous adressez et pourquoi la conversation mérite d’être engagée. Si un visiteur doit faire défiler sept onglets pour bien comprendre ce que vous faites, il y a de grandes chances qu’il se résigne et parte bien avant d’aller au terme de la navigation.

  1. La communication commence en interne.

Tous les membres de l’équipe savent-ils réellement quelle est votre fonction ? Les collaborateurs peuvent-ils résumer en une phrase ce que représente votre entreprise ou le type de mandats que vous accompagnez ? Si ce n’est pas le cas, c’est qu’il manque un langage commun. La communication interne fonde tout ce qui a un impact à l’extérieur. Que ce soit sur le site web, lors d’un entretien avec un client ou lors d’un événement : seul celui qui s’exprime clairement en interne sera clairement compris clairement à l’extérieur.

  1. La communication demande du rythme
    Pas seulement sur le plan digital, mais aussi dans le monde réel. En invitant régulièrement à de petits cercles soigneusement organisés – par exemple des soirées thématiques ou des petits-déjeuners de discussion – vous créez une plateforme reconnaissable. C’est une communication tangible, qui fait de vous un hôte, et pas seulement un prestataire.
  2. Le branding commence en pied de page.

Une marque ne se résume pas à un logo ou à un graphisme sophistiqué. Elle se construit dans chaque interaction, à chaque point de contact avec votre entreprise.

Pas seulement lors d’une grande présentation, mais aussi dans ce qui passe souvent inaperçu : un message d’absence, un commentaire LinkedIn, ou la manière dont vous répondez à une question.

Prenons un exemple concret : comment formulez-vous votre réponse à une demande client ? Est-elle personnalisée, orientée solution – ou ressemble-t-elle à un modèle standardisé ?

Ce sont ces petites interactions qui façonnent la perception que les clients ont de votre entreprise. Un style cohérent et respectueux, que ce soit dans un e-mail, au téléphone ou face à la critique, inspire confiance. Sans aucun budget publicitaire.

  1. Le leadership, autre forme de communication.

Dans les sociétés dirigées par leurs fondateurs, ou dans les structures de taille moyenne, le leadership donne le ton. Si la direction ne communique pas, il est rare que d’autres s’y essaient.

Communiquer ne signifie pas nécessairement se mettre en scène sur les réseaux sociaux. Mais un commentaire personnel dans un rapport, ou une prise de parole honnête en période de turbulences, peut faire toute la différence.

Une communication transparente de la direction renforce la crédibilité – surtout dans des environnements de marché aussi sensibles qu’en ce moment.

  1. Commencez simplement.

La perfection n’est pas un objectif en soi. L’essentiel est de commencer quelque part et de s’améliorer au fur et à mesure.

Fanina Karabelnik

Fanina Karabelnik conseille des entreprises financières – allant des gérants de fortune aux family offices – dans les domaines du marketing, de la communication et de la stratégie de marque. Diplômée en gestion d’entreprise de l’Université de Saint-Gall et forte de près de 15 ans d’expérience dans le secteur financier, notamment à des postes de direction en marketing et communication, elle allie réflexion stratégique et mise en œuvre opérationnelle.
Dans sa série Marketing & Communication, destinée aux gestionnaires de fortune, elle partage des aperçus de son quotidien professionnel – et remet ainsi le marketing au centre de la discussion.

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Depuis sa création en 2016, SPHERE anime la communauté des pairs de la finance suisse. Elle leur propose en français et en allemand différents espaces d’échange avec un magazine, des hors-série réservés aux Institutionnels, un site web et des évènements organisés tout au long de l’année pour aborder de nombreuses thématiques. Toutes les parties prenantes de la finance, l’un des plus importants secteurs économiques de Suisse, ont ainsi à leur disposition une plateforme où il leur est possible d’échanger, de s’informer et de progresser.

Indices

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  • Eric Bissonnier
  • COO
  • Performance Watcher

Indices PWI+ juillet : pas de volatilité, pas de risque?

En juillet, ce fut un calme presque irréel sur les marchés financiers, bien loin des agitations des mois précédents. Mais derrière ce répit, la vigueur du franc et la nouvelle taxe américaine sur les exportations suisses rappellent que le prochain grain pourrait vite se profiler à l’horizon.

Juillet a offert aux portefeuilles multi-actifs en CHF un calme digne du télétexte page 302 en été : des gains allant de +0,4 % pour les profils défensifs à +1,7 % pour les plus dynamiques, avec une volatilité annualisée comprimée entre 1,3 % et 2,1 %. L’apaisement est venu des accords commerciaux conclus par Washington et de l’OBBBA, qui ont écarté le spectre de tarifs punitifs à 50 %. Les marchés ont moins salué le contenu des mesures que la disparition du pire scénario, ramenant la volatilité obligataire à ses plus bas cycliques et offrant aux gérants un mois presque trop tranquille.

Les actions suisses ont encore traîné, sauf pour les petites et moyennes capitalisations (+2,5 % domestique). Le franc fort a freiné la conversion des gains étrangers, à l’inverse des portefeuilles en EUR et surtout en USD, dopés par la tech américaine et l’Asie émergente. Et désormais, la nouvelle taxe américaine de 39 % sur la plupart des exportations helvétiques menace montres, machines et outils de précision, avec un risque tangible pour les marges et la confiance des investisseurs si elle perdure.

Les obligations en CHF ont, elles, joué leur rôle d’amortisseur, avec des rendements légèrement en baisse et des spreads IG stables, dans un contexte où les marchés obligataires internationaux sont restés calmes malgré des mouvements plus marqués sur les taux US et européens.

La faible volatilité tient à des marchés actions en hausse ordonnée, à des taux sages et à une corrélation actions-obligations redevenue favorable, offrant un profil de rendement d’une rare douceur. Si le franc reste un filet de sécurité en période de stress, il demeure aussi un plafond pour les performances lors des phases d’euphorie mondiale. Pour le moment, le Lac est d’huile… ce qui, comme tout navigateur le sait, est précisément le meilleur moment pour vérifier que le bateau est prêt à encaisser le prochain coup de vent.

Éric Bissonnier

Performance Watcher

Éric Bissonnier est COO de Performance Watcher depuis 2025, après avoir dirigé l’entreprise en tant que CEO depuis juin 2022. Il a débuté sa carrière en 1992 au sein de Chase Manhattan Private Bank à Genève et à New York. En 1998, il rejoint la société de multi-gestion alternative EIM, dont il devient CIO en 2002. Il poursuit ses fonctions chez Gottex et LumX Asset Management, sociétés qui ont succédé à EIM, jusqu’en 2019. Il joue également un rôle déterminant dans le développement de la fintech LumRisk, une spinoff d’EIM spécialisée dans la gestion des risques. Eric est titulaire de la certification CFA et d’un mastère en économie de l’Université de Genève.

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Depuis sa création en 2016, SPHERE anime la communauté des pairs de la finance suisse. Elle leur propose en français et en allemand différents espaces d’échange avec un magazine, des hors-série réservés aux Institutionnels, un site web et des évènements organisés tout au long de l’année pour aborder de nombreuses thématiques. Toutes les parties prenantes de la finance, l’un des plus importants secteurs économiques de Suisse, ont ainsi à leur disposition une plateforme où il leur est possible d’échanger, de s’informer et de progresser.

Indices

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  • Jean-Sylvain Perrig
  • Fondateur & CEO
  • Premyss

Les indices Performance Watcher au deuxième trimestre

Du début mars à la fin juin, les marchés financiers ont affiché de solides performances mais il leur a fallu cependant composer avec des épisodes pour le moins agités, à l’image du Liberation Day du 2 avril. Jean-Sylvain Perrig revient ici sur ces trois mois relativement stressant, en dépit des bons résultats obtenus au final.

Imaginez quelqu’un parti en vacances sur la Lune le 31 mars, coupé du monde pendant trois mois, et de retour début juillet. En jetant un œil aux performances trimestrielles, il pourrait croire que rien n’a vraiment changé : les marchés ont tenu bon et les performances sont solides. Mais cette apparente normalité masque une séquence bien plus agitée. Car entre-temps, les marchés ont rejoué – par épisodes – un scénario aux allures de printemps 2020, avec des stress de liquidité et une certaine nervosité systémique…

Cette fois, le choc est venu des tensions commerciales avec les États-Unis. Le « Liberation Day » du 2 avril a ravivé les craintes d’une vague de droits de douane punitifs susceptibles de bloquer les échanges commerciaux à l’échelle mondiale. Il est cependant vite apparu que, pour taxer les importations, il fallait d’abord qu’il y en ait. Dans son infinie sagesse, l’administration américaine a fini par réaliser qu’une guerre commerciale sans commerce ne la mènerait nulle part.

Ce deuxième trimestre 2025 présente toutefois des différences notables avec les crises passées. Les investisseurs ont subi plusieurs semaines de baisse simultanée des marchés actions, des bons du Trésor américain et du dollar face aux devises fortes. Le billet vert a même enregistré sa pire correction semestrielle depuis des décennies. La traditionnelle prime de risque accordée au dollar en période de tensions géopolitiques n’a plus vraiment cours. Le dollar n’est plus perçu comme un actif sans risque et la confiance qu’il inspirait auparavant s’est émoussé.

Dans ce contexte, le dernier budget voté par le Congrès et signé par le président Trump entérine des déficits budgétaires durables, accompagnés d’une hausse structurelle de la dette publique américaine dans les années à venir. L’affaiblissement du dollar pourrait n’en être qu’à ses débuts, annonçant d’importantes réallocations de capitaux à l’échelle mondiale.

Evolution du risque et analyse

Sur la plateforme Performance Watcher, l’impact de ces turbulences se mesure concrètement. L’indicateur de volatilité historique à trois mois – calculé pour la moyenne des portefeuilles CHF et EUR MID RISK a bondi début avril. Cet indicateur réagit vite, car chacun de ses points reflète la volatilité annualisée des trois mois précédents. La brutale remontée du risque s’est accompagnée d’un plongeon des marchés actions, d’un écartement des spreads de crédit et d’une contraction de la liquidité. Il a fallu tout le trimestre pour que le niveau de stress revienne à celui de janvier. Cette dévolution rappelle qu’il est dangereux de figer un profil de risque sur un niveau absolu de volatilité : cette dernière peut tripler en quelques jours

Pour approfondir l’analyse, il est essentiel d’observer comment les gérants ont piloté le stress des marchés. Un portefeuille bien construit voit sa volatilité augmenter pendant les phases agitées, mais dans une proportion contrôlée, comparable ou inférieure à celle de son budget de risque. L’objectif est de bâtir des portefeuilles qui présentent de la convexité, et participent davantage aux phases de hausse qu’aux corrections, même si cela ne garantit pas des performances supérieures à chaque instant. Trop souvent, cet aspect est négligé, surtout après de longues périodes de marchés haussiers où le risque paraît lointain.

Sur Performance Watcher, les portefeuilles sont comparés à des « allocations de référence » constituées de quatre ETF, 50 % actions et 50 % obligations au départ de chaque année. Ils servent d’outil de mesure pour évaluer si la prise de risque reste cohérente pendant les secousses. Les données montrent qu’en avril, l’envolée de la volatilité sur les comptes CHF et EUR MID RISK est restée proportionnelle à celle des allocations de référence.

Autrement dit, les gérants ont globalement laissé passer la tempête et démontré un contrôle du risque satisfaisant. Ce que l’on veut absolument éviter, c’est une flambée du risque dès les premiers jours de baisse : un tel scénario révélerait un portefeuille mal structuré, dont certains actifs se révèlent soudain plus volatils ou moins diversifiants qu’anticipé.

Une évolution moins favorable pour les comptes CHF et EUR LOW RISK

Sur les portefeuilles CHF et EUR LOW RISK, on observe une nette montée du risque relatif dès le 2 avril 2025. Elle a probablement entraîné des baisses de performance plus marquées qu’anticipé, exactement le type de réaction que l’on cherche à éviter lorsque les marchés deviennent nerveux. Heureusement, cette situation s’est normalisée rapidement, le niveau de risque retrouvant sa trajectoire habituelle à la fin juin. La cause précise de cet excès de volatilité sur les portefeuilles LOW RISK est difficile à cerner sans avoir accès à la composition des portefeuilles : Les gérants doivent passer en revue leurs allocations pour identifier l’origine du stress, cela fait partie du job.

Finalement, au cœur de la tourmente, les gérants auraient pu choisir d’augmenter l’exposition aux actifs risqués pour tirer parti d’un contexte où les valorisations étaient déprimées. Ce scénario ne s’est pas matérialisé dans les indices Performance Watcher, car il aurait laissé son empreinte dans l’évolution de la volatilité relative.

Comportement des indices Performance Watcher

Les performances de l’ensemble des indices sur le premier semestre 2025 sont positives dans toutes les stratégies et dans toutes les devises. On aurait pourtant pu craindre le contraire : avec un dollar en recul de plus de 10 % depuis le début de l’année, les portefeuilles en EUR et CHF semblaient voués à clore le semestre dans le rouge, surtout après avoir flirté avec des pertes proches de -10 % début avril pour les profils les plus dynamiques. Qui aurait parié sur un tel rebond ? Cela rappelle que le rôle fondamental d’un gérant n’est pas de prédire les soubresauts à court terme, mais de comprendre le régime d’investissement et de positionner les portefeuilles en conséquence. Une dynamique qui ne change pas d’une année sur l’autre. A court terme, les marchés nous surprendront toujours.

Les indices Performance Watcher au premier semestre 2025

Jean-Sylvain Perrig

Premyss

Jean-Sylvain Perrig est le londateur et CEO de Premyss, qui accompagne des gestionnaires indépendants et des family offices dans l’allocation d’actifs, la stratégie de portefeuille et l’analyse de marché. Jean-Sylvain a plus de 30 ans d’expérience dans la gestion d’actifs et le conseil stratégique. Il a occupé des fonctions dirigeantes dans des établissements bancaires suisses de premier plan notamment en tant que Chief Investment Officer. Il a également présidé la Swiss Financial Analysts Association (SFAA) dont le but est l’éducation financière des professionnels de l’investissement. Jean-Sylvain est titulaire d’un Master en gestion de l’entreprise de HEC Lausanne ainsi que de la certification fédérale d’analyste financier.

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Automate

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  • Martin Velten
  • Associé & COO
  • Smart Wealth

« Un processus d’investissement entièrement automatisé, piloté de bout en bout par l’IA. »

Les processus d’investissement de Smart Wealth reposent exclusivement sur l’intelligence artificielle. Martin Velten revient ici sur la logique de ce système entièrement automatisé, capable de générer des prévisions, d’allouer les portefeuilles et de réagir en temps réel aux signaux de marché. Une mécanique affinée depuis plus de vingt ans, conçue pour traverser les cycles sans céder aux biais.

Par Jérôme Sicard

 

Comment utilisez-vous l’intelligence artificielle pour construire et gérer les portefeuilles ?

Pour nous, l’intelligence artificielle n’est pas une tendance, mais les fondations mêmes sur lesquelles repose notre méthodologie. Nous développons et perfectionnons notre plateforme depuis maintenant plus de vingt ans. Elle aboutit à un processus d’investissement entièrement automatisé, piloté de bout en bout par l’IA.

L’intelligence artificielle intervient à toutes les étapes de la chaîne de valeur. Elle est d’abord utilisée pour établir des prévisions autonomes, spécifiques à chaque instrument, à partir de plus de 2’000 séries temporelles de marché. Chaque classe d’actifs – actions, obligations, devises, matières premières – fait l’objet d’une analyse indépendante, et les modèles prédictifs sont entraînés et mis à jour quotidiennement.

La construction stratégique des portefeuilles est ensuite optimisée par l’IA, en intégrant des paramètres propres à chaque client comme la tolérance à la volatilité, les contraintes de liquidité ou les objectifs de rendement. Cette allocation n’est jamais figée : le système ajuste dynamiquement les portefeuilles en fonction des projections actualisées, tout en respectant un cadre rigoureux de gestion des risques.

Sur ce point – gestion des risques et ajustements tactiques – notre plateforme exploite quotidiennement des flux de données macroéconomiques, techniques et fondamentales provenant de Bloomberg et d’autres sources. Dès que les signaux évoluent, les portefeuilles sont automatiquement rééquilibrés selon les régimes de marché « risk-on » ou « risk-off » définis dans les mandats.

Enfin, l’exécution des ordres est entièrement automatisée. Chaque transaction est contrôlée en temps réel grâce à un système de réconciliation instantanée, rapide, précis et totalement traçable.

En tant que gérants, nous assurons la supervision et la validation des résultats, mais c’est le système qui prend les décisions d’allocation. Cette approche permet d’éliminer les biais émotionnels et d’offrir à nos clients une performance optimisée par rapport au risque.

En quoi consiste plus exactement la technologie que vous utilisez ?

La plateforme d’intelligence artificielle que nous utilisons a été initialement conçue il y a plus de vingt ans pour un usage institutionnel, au sein du groupe Siemens, afin de gérer ses actifs de trésorerie et de prévoyance. En 2016, Smart Wealth a été fondée en Suisse pour rendre cette technologie directement accessible aux clients, sous la supervision de la FINMA. Entre 2016 et 2021, cette technologie a évolué pour devenir une plateforme de gestion de portefeuille entièrement automatisée, aujourd’hui utilisée dans le cadre de stratégies multi-actifs et de mandats de gestion sur mesure.

Ce qui distingue fondamentalement notre plateforme, ce sont des modèles d’apprentissage automatique qui s’adaptent en permanence, une gestion fine et personnalisée du risque, une automatisation complète – de la prévision à l’exécution – ainsi qu’une transparence totale. Toutes les décisions sont tracées, documentées et peuvent être auditées à tout moment.

À quoi ressemble un portefeuille équilibré géré par votre IA ?

Nos portefeuilles équilibrés suivent deux principes clés : une diversification rigoureuse et une discipline fondée sur les données. Ils reposent sur une allocation multi-actifs incluant généralement actions, obligations, matières premières et instruments de trésorerie.

La poche actions regroupe des indices mondiaux et des titres de grandes capitalisations sélectionnés individuellement. La composante obligataire est constituée de fonds indiciels sur obligations d’État et d’entreprise, couvrant diverses maturités. Les matières premières sont représentées principalement par l’or ou des instruments équivalents, pour une diversification accrue. Une part du portefeuille est conservée en liquidités ou instruments très courts, pour contrôler la volatilité et maintenir la liquidité.

Nous proposons deux types principaux de portefeuilles équilibrés. Le premier est un portefeuille standard, sans recours à l’effet de levier ni aux dérivés. Le second introduit sélectivement un effet de levier sur les positions en actions, uniquement lorsque les signaux générés par le système sont considérés comme très fiables.

Tous ces portefeuilles sont surveillés quotidiennement et réalloués dès que les signaux évoluent – qu’il s’agisse de surprises macroéconomiques, de signaux techniques ou de chocs de marché. L’ensemble du processus est piloté de manière systématique, en temps réel.

À quel niveau de maturité se situe aujourd’hui votre technologie ?

Elle a été conçue en 1999. Depuis, elle a été continuellement optimisée, testée et validée en conditions réelles de marché. Elle a traversé les phases majeures de stress et d’irrationalité : l’éclatement de la bulle Internet, la crise des subprimes, la crise de la dette souveraine, la pandémie de Covid-19 et l’environnement post-Covid marqué par l’inflation et les tensions géopolitiques. Notre IA traite chaque jour des flux de données issus de plus de 2’000 séries temporelles.

 

Dans quelle mesure l’IA vous permet-elle d’améliorer les performances et de réduire les risques ?

Notre technologie permet de générer des prévisions de rendement instrument par instrument et de construire les portefeuilles via un processus d’optimisation génétique. L’objectif n’est pas de parier sur les grandes orientations du marché, mais de bâtir des portefeuilles fondés sur des signaux statistiquement robustes et des profils de risque bien définis.

Ce système permet de tirer parti du potentiel haussier lorsque les signaux deviennent positifs, de réduire l’exposition avant les phases de volatilité, et d’abréger les cycles d’investissement en réagissant plus rapidement que les approches discrétionnaires.

Sur les vingt dernières années, cette méthodologie a produit une surperformance significative. Selon le budget de risque, les rendements excédentaires annualisés ont été compris entre +11,6 % et +23,4 %, soit une surperformance de +7 % à +12 % par rapport aux indices classiques, avec des drawdowns réduits jusqu’à 60 %.

L’adaptabilité du système permet aussi de raccourcir nettement les périodes de récupération après les corrections. Les clients bénéficient ainsi d’une performance améliorée et d’une résilience accrue du capital – un élément central pour préserver le patrimoine à long terme.

Proposez-vous ces solutions dans le cadre de partenariats ?

Oui. Plusieurs de nos stratégies d’investissement fondées sur l’intelligence artificielle sont disponibles sous forme d’AMCs ou de mandats structurés. Nous proposons également une solution en marque blanche pour les gérants indépendants, qui souhaitent offrir à leurs clients des portefeuilles entièrement gérés par IA, sous leur propre marque.

Début juillet, nous avons lancé le AI Multi-Asset Flagship Fund, un fonds spécifiquement conçu pour les investisseurs professionnels, y compris les institutionnels. Il est géré par Russell Investments, avec Northern Trust comme banque dépositaire. Ce fonds donne accès à notre stratégie multi-actifs entièrement automatisée. Il s’adresse aux investisseurs à la recherche d’une solution évolutive, alliant croissance et protection du capital.

En ouvrant notre infrastructure à un nombre limité de partenaires, nous leur offrons la possibilité de bénéficier de plus de vingt ans de développement technologique, sans devoir créer eux-mêmes une telle solution.

Martin Velten

Smart Wealth

Martin Velten est associé chez Smart Wealth, à Zurich, depuis 2021, où il occupe le poste de Chief Operating Officer. Il est en charge de la distribution et du service client auprès des gérants de fonds, banques, family offices, plateformes de conseil et autres investisseurs professionnels.

Auparavant, il a travaillé sur les marchés de capitaux pour de grandes institutions telles que Commerzbank, Unicredit et Deka Bank. Il a contribué à de nombreuses innovations dans les produits financiers et les solutions de trading. Il est considéré comme un pionnier de l’industrie des ETF en Europe. Chez Unicredit, il a co-développé l’architecture ETF complète – du trading haute fréquence à la structuration et à la réplication – jetant les bases des standards actuels du marché européen.

Sphere

The Swiss Financial Arena

Depuis sa création en 2016, SPHERE anime la communauté des pairs de la finance suisse. Elle leur propose en français et en allemand différents espaces d’échange avec un magazine, des hors-série réservés aux Institutionnels, un site web et des évènements organisés tout au long de l’année pour aborder de nombreuses thématiques. Toutes les parties prenantes de la finance, l’un des plus importants secteurs économiques de Suisse, ont ainsi à leur disposition une plateforme où il leur est possible d’échanger, de s’informer et de progresser.

Autoportrait

Solutions EAM

  • Iavor Tzolov
  • Fondateur
  • Mercury Metrics

Hautement recommandé : le test du relationship manager

Proposé par Mercury Metrics, le RM Reality Check est une sorte d’auto-diagnostic qui bouscule les codes de la gestion de fortune. Sous la pression croissante d’un marché concurrentiel, les relationship managers doivent désormais démontrer la qualité réelle de leur portefeuille et ce test est clairement l’opportunité pour eux de mieux se situer..

 

La start-up genevoise MercuryMetrics propose donc un outil gratuit, le « RM Reality Check », un questionnaire express et sans complaisance qui, en trois minutes, dresse un état des lieux, identifie les marges de progression et situe chaque RM par rapport aux exigences du marché.

Cet outil s’inscrit dans une approche renouvelée : l’analyse relationnelle. Plutôt que de s’arrêter à la volumétrie des actifs, il met en lumière la qualité des interactions, la profondeur des liens avec chaque client et la capacité du RM à influencer les décisions clés. Il révèle ainsi faiblesses insoupçonnées, risques sous-estimés et opportunités inexploitées.

À la clé : un rapport personnalisé, un benchmark direct avec les meilleurs du secteur et des recommandations concrètes pour progresser. Chaque participant reçoit également le « RM Growth Playbook » de MercuryMetrics, un guide pratique pour structurer sa progression et anticiper les nouveaux standards du métier.

L’analyse relationnelle devient ainsi un repère pour les RMs soucieux de rester au niveau des attentes du marché.

Et c’est parti pour le test !

www.mercury-metrics.ch/realitycheck

Sphere

The Swiss Financial Arena

Depuis sa création en 2016, SPHERE anime la communauté des pairs de la finance suisse. Elle leur propose en français et en allemand différents espaces d’échange avec un magazine, des hors-série réservés aux Institutionnels, un site web et des évènements organisés tout au long de l’année pour aborder de nombreuses thématiques. Toutes les parties prenantes de la finance, l’un des plus importants secteurs économiques de Suisse, ont ainsi à leur disposition une plateforme où il leur est possible d’échanger, de s’informer et de progresser.