Quels sont les facteurs clés qui ont transformé le marché du luxe en une véritable classe d’actifs ?

Le principal moteur en est la croissance mondiale de la richesse, qui s’ajoute à une sophistication accrue des grandes fortunes. Les luxury assets sont progressivement passés du registre de la consommation à celui des investissements alternatifs. Le mouvement a d’abord concerné l’immobilier prime, avant de s’étendre aux montres, à la joaillerie, aux voitures de collection et à certaines catégories d’art.

Le véritable changement est venu avec la professionnalisation du marché. Les standards de valorisation sont plus précis, les marchés secondaires donnent plus de profondeur, une meilleure liquidité et des structures de détention plus organisées. À la base, les luxury assets reposent sur deux piliers : la rareté et le désir. Lorsqu’un objet réunit les deux, il devient comparable à une classe d’actifs à part entière, avec des marchés réels, une liquidité effective et une sensibilité claire aux cycles économiques.

Comment expliquer que les investissements dans les montres, les voitures ou l’art surperforment parfois les marchés financiers traditionnels ?

La performance n’est pas le point de départ. La prise de conscience l’est. Beaucoup de personnes détiennent déjà des luxury assets sans les considérer comme tels. Une montre ou une voiture est souvent perçue comme un objet de consommation, alors qu’elle devrait être gérée comme un actif.

Ces objets ne tombent que très rarement à zéro. La différence réside dans leur structuration : valorisation, assurance, documentation, transmission et capacité à être cédés rapidement. Lorsque ces actifs sont gérés de manière professionnelle, la performance devient une conséquence naturelle — et non un objectif en soi.

En quoi la légitimité économique du luxe s’est-elle renforcée au cours des vingt dernières années ?

Il est essentiel de bien distinguer les produits du luxe des véritables luxury assets. Une large part de l’industrie reste fondamentalement orientée vers la consommation. Seul un nombre limité de marques et d’objets répond aux critères propres à des actifs durables, avec une demande et une valeur persistantes.

On le constate avec certaines montres iconiques, des voitures de collection exceptionnelles ou des sacs très reconnaissables comme les Birkin ou les Kelly chez Hermès. Ces objets combinent rareté, légitimité de la marque et leurs marchés secondaires sont fonctionnels. Beaucoup de marques de luxe vendent des produits de luxe, mais pas des actifs de luxe — et comprendre cette distinction est fondamental.

Comment distinguez-vous concrètement un bien de luxe d’un actif de luxe dans le conseil aux clients ?

Au final, c’est le marché qui tranche. Comme pour les actions, la valeur est définie par la demande à long terme et la profondeur du marché. Certains biens deviennent des actifs avec le temps. La Ferrari F40 en est un bon exemple. Elle a été longtemps relativement accessible, mais elle a fini par acquérir une valeur élevée en raison de sa rareté et de sa portée culturelle.

Dans l’art, trois critères sont déterminants : le parcours de l’artiste, sa reconnaissance institutionnelle et le fait qu’il soit encore en vie ou non. Rien n’est garanti, mais la probabilité augmente. La même logique s’applique aux montres ou aux voitures. Une Patek Philippe a statistiquement bien plus de chances d’avoir encore un marché dans cinquante ou cent ans qu’une marque indépendante confidentielle.

Quel rôle jouent la rareté, la provenance et le savoir-faire dans la valeur future d’un actif ?

Ils sont essentiels, mais insuffisants à eux seuls. La valeur à long terme repose aussi sur la confiance dans la continuité de la marque ou du savoir-faire. Des maisons comme Audemars Piguet investissent avec une vision multigénérationnelle.

Dans l’univers des voitures de collection, on observe déjà des difficultés liées à la disparition de compétences spécialisées. L’entretien, la conservation et la logistique deviennent alors des facteurs clés de création de valeur. C’est aussi pourquoi les montres et la joaillerie présentent souvent un avantage. Elles sont plus faciles à préserver, transporter et assurer, tout en concentrant une valeur significative.

Comment évaluez-vous l’équilibre entre le risque, le rendement et la dimension émotionnelle de ces actifs?

L’émotion est presque toujours le point d’entrée. Les collectionneurs construisent leurs portefeuilles par passion pour les objets qui leur plaisent, pour leur histoire et pour l’envie de les transmettre. Avec le temps et l’augmentation de la valeur, la structuration devient indispensable. À ce stade, la gouvernance, la valorisation et la gestion des risques prennent toute leur importance. L’émotion crée l’engagement ; la structure protège la valeur.

Quelles sont les erreurs les plus fréquentes commises par des investisseurs qui s’intéressent aux luxury assets?

La plus courante consiste à confondre prix élevé et qualité de l’actif. Un prix élevé ne fait pas un luxury asset. La liquidité, l’existence d’un marché secondaire et la demande à long terme sont souvent sous-estimées.

Nous observons aussi des phases spéculatives, comme dans le vin après le Covid, suivies de corrections. C’est normal. Les marchés du luxe, comme tous les autres, évoluent par cycles — et la discipline reste déterminante.

Comment les enjeux de durabilité et d’éthique influencent-ils les décisions d’investissement dans le luxe ?

Dans le luxe, la durabilité ne se résume pas aux critères ESG classiques. Elle concerne avant tout la continuité : la capacité à préserver le savoir-faire, la qualité et la transmission sur plusieurs générations.

Pour les investisseurs, il est donc important de privilégier des marques qui protègent leur capital humain, résistent à une industrialisation excessive et conçoivent des produits faits pour durer. Dans le luxe, la durabilité est avant tout une question de crédibilité et de cohérence de la marque sur le long terme.

Qu’est-ce qui distingue le court terme du long terme dans une stratégie d’investissement liée aux luxury assets?

Les stratégies de long terme surperforment presque toujours. Les investisseurs qui achètent, conservent et construisent dans le temps bénéficient de la demande cumulative, de la force des marques et de la liquidité croissante. Le « flipping » existe, notamment dans certaines régions, mais l’histoire de certaines maisons montre que ce sont des fondamentaux solides, et non la spéculation, qui soutiennent la valeur sur la durée.

Quels sont les principes clés pour intégrer les actifs de luxe dans un portefeuille global ?

La plupart des grandes fortunes détiennent déjà des actifs de luxe — elles ne les gèrent simplement pas comme tels. L’enjeu est l’intégration. Ces actifs doivent être valorisés, structurés et alignés avec les objectifs patrimoniaux globaux.

Il n’existe pas d’allocation standard. Tout dépend de la situation personnelle, de la structure familiale et des objectifs de long terme — et surtout de la capacité de ces actifs à apporter de la flexibilité, plutôt que des contraintes.

Gzim Hasani

smzh

Gzim Hasani dirige smzh, un prestataire de services financiers actif dans les domaines de l’investissement, de la prévoyance, de la fiscalité, de l’immobilier, de l’assurance et de la structuration juridique. Il en est le fondateur. Il est également l’initiateur d’Impegno & Partners, une plateforme dédiée à l’accompagnement patrimonial de clients très fortunés. Son expertise repose sur une solide expérience acquise auprès d’une clientèle UHNWI, notamment chez Credit Suisse et Julius Baer, où il a exercé en tant que senior relationship manager. Gzim Hasani est titulaire d’un MSc délivré par la Kalaidos Banking + Finance School.

Pourquoi avez-vous décidé qu’il était temps d’ouvrir les services de type family office à une clientèle plus large?

J’ai longtemps conseillé des clients ultra-fortunés. Je sais donc à quoi ressemble un service de très haut niveau qui soit à la fois personnalisé, réac­tif, et multidimensionnel. Mais j’ai aussi vu l’envers du décor. J’ai rencontré des clients avec trois millions d’actifs, autant en hypo­thèques, et une solide enveloppe de pré­voyance, qui se retrouvaient dirigés vers des centres d’appels. Cela m’a toujours paru aberrant.

Ces personnes ne sont pourtant pas des exceptions. Leur vie financière est com­plexe, elles sont prêtes à payer pour un service haut de gamme, mais elles restent en dessous des seuils arbitraires fixés par les banques. Pour moi, l’accès à un conseil de qualité devrait dépendre de la com­plexité des besoins, pas uniquement du montant de la fortune. Et ce segment est largement sous-servi.

Comment définissez-vous votre modèle « Family Office Light »?

Il repose sur quatre piliers qui sont la pla­nification financière, le conseil en investis­sement, l’assurance, et le bloc immobilier/hypothèques. Vivre en Suisse implique d’entrée de jeu une relative complexité financière – questions fiscales dès 18 ans, 3e pilier, assurances, hypothèque –sans forcément disposer d’une grande fortune.

Nous avons construit une plateforme uni­que qui permet de tout piloter de façon intégrée. Habituellement, un client doit jon­gler avec cinq conseillers, chacun sur sa spécialité. Cela crée de la friction, des angles morts. Nous offrons à l’inverse une interface unique, un seul point de contact, une logique d’ensemble cohérente. Tout fonctionne en synergie.

S’agit-il juste de la version allégée de services réservés aux UHNWI?

Pas vraiment. Les besoins de fond sont très proches. Tout le monde veut être entendu, compris de manière à pouvoir prendre ses décisions plus sereinement. Que vous gériez 3 ou 300 millions, vous vous souciez tout autant de vos retraites, de vos impôts, de vos placements, de vos assurances. Ce qui change, c’est l’échelle, pas l’intention.

Nous avons simplement effacé la ligne arbitraire qui disait : « Ce niveau de service est réservé aux fortunes supérieures à 20 millions. »

La technologie est-elle au coeur de votre modèle?

On pense souvent que c’est avant tout une histoire de tech. Ce n’est pas le cas — du moins pas au départ. Tout a commencé avec la confiance. Nous venons du monde des Ultra High Net Worth Individuals. Les clients nous connaissaient déjà, ce qui nous a permis d’obtenir un accès privilégié aux banques et aux assureurs. Et nous avons bien évidemment délivré. En parallèle, le marché a évolué. La fidélité aux banques traditionnelles s’érode au fil des années. Les clients attendent aujourd’hui de la réciprocité. Ils veulent être vus, compris, consi­dérés. C’est ce glissement qui a ouvert la voie à des acteurs comme nous.

Comment monétisez-vous vos services au-delà de la gestion de portefeuille?

Avec discernement. Nous ne sommes pas dans une logique business de transac­tions. La clé, c’est la profondeur et la durée de la relation. Notre modèle repose sur des marges récurrentes faibles mais diversi­fiées : assurance, hypothèques, pré­voyance, conseil. Et nous grandissons en même temps que nos clients.

VZ est une bonne référence : ils ont montré que ce type de modèle, axé multi-services, peut se déployer à grande échelle. Notre version est juste plus moderne, plus dyna­mique, mais le principe reste le même : nous cherchons à générer une valeur récurrente, fondée sur la confiance.

Qu’est-ce qui est possible chez smzh qui ne l’était pas chez Credit Suisse ou Julius Baer?

L’indépendance. C’est la différence la plus notable. En banque, j’avais envie de conseiller mes clients globalement, mais je n’en étais pas capable. Je ne pouvais pas leur proposer de conseil fiscal, les aider à structurer leur retraite, ou leur apporter de perspective sur l’immobilier. Nous n’étions pas toujours en mesure de recommander ce qu’il y avait de plus pertinent car nous nous heurtions à certaines restrictions.

Aujourd’hui, avec une architecture réelle­ment ouverte, ces contraintes n’existent plus. Je peux recommander UBS pour tel besoin, Allianz ou Lombard Odier pour tel autre, sans conflit d’intérêts. Nous nous occupons de la due diligence et le client décide. Cette liberté est au bénéfice du client — et pour nous, elle redonne tout son sens à notre rôle de conseiller.

Quels sont les services les plus demandés actuellement?

Aujourd’hui, ce sont clairement l’assu­rance, les hypothèques et le conseil immobilier. Ce sont des domaines dans lesquels notre expertise est solidement établie et notre crédibilité largement reconnue. Nous accompagnons par exemple des familles qui gèrent plusieurs centaines de millions en biens immobi­liers — du financement à la structuration en passant par la gestion du risque.

Mais l’avenir est à l’intégration. Notre « CIO Office » se développe rapidement. Avec notre nouvelle solution – smzh Invest – nous proposons des portefeuilles individualisés avec un montant minimum de 1’000 francs, accessibles aussi bien dans le cadre d’un investissement classique que dans celui du troisième pilier. Nous avons mis en place également des services d’allocation d’ac­tifs pour les clients qui détiennent dans une large mesure des actifs non cotés ou non liquides. Pour beaucoup d’entrepreneurs, l’entreprise représente en effet l’essentiel de leur patrimoine, et c’est là un angle mort dans les modèles traditionnels. Nous, nous intégrons cette réalité au coeur de notre stratégie.

Quelles sont les principales attentes de vos clients aujourd’hui?

Clarté et simplicité. Entre taux d’intérêt, immobilier, politique mondiale et réforme des retraites, ils se sentent submergés. Leurs questions sont très concrètes. Est-ce que je peux me le permettre? Et si je vis jusqu’à 100 ans? Dois-je mettre mon bien en garantie?

Nous recevons aussi de plus en plus de demandes pour des « deuxièmes opi­nions ». Les clients ne veulent pas forcément quitter leur banque — mais ils veulent un regard indépendant, extérieur et objectif C’est exactement là que nous intervenons.

À qui s’adresse smzh concrètement?

À tous. Du jeune de 19 ans qui prend son assurance ménage, jusqu’à la famille qui gère 14 milliards. Ce n’est pas un slogan, c’est la réalité. Nous croyons à l’accompa­gnement sur tout le cycle de vie.

Trop d’acteurs raisonnent en segments ou en transactions. Nous, nous pensons en tra­jectoires. L’étudiant d’aujourd’hui peut être le grand entrepreneur de demain. Et ce jour-là, nous connaîtrons déjà son histoire. Ce lien ne s’invente pas.

Quelle est votre ambition à l’horizon 2030?

Nos objectifs sont clairs. Nous visons plus de 400 collaborateurs, environ 60’000 clients, et une place de leader sur le mar­ché suisse — non seulement comme société de conseil financier, mais comme plateforme intégrée.

Nous avons l’infrastructure : bureaux physi­ques, système digital, équipes dimension­nables. Et nous ne fonctionnons encore qu’à une fraction de notre capacité. Pour l’instant, nous concentrons nos efforts sur la Suisse alémanique, où nous constatons une forte demande.

Nous investissons résolument dans la tech­nologie — non pour suivre une tendance, mais pour en décupler la portée. Prisma, notre plateforme, incarne cette vision. C’est un véritable family office que nous mettons dans votre poche. Prisma offre une transpa­rence totale sur l’ensemble de votre uni­vers patrimonial — investissements, assu­rances, fiscalité, prévoyance. Vous gardez la main quand vous le souhaitez, et vous bénéficiez d’un accompagnement expert lorsque vous en avez besoin. Ce modèle hybride, alliant le meilleur du digital et de l’humain, n’est plus une promesse : c’est notre réalité.

Quel type de partenariats privilégiez-vous?

Tous ceux qui apportent de la valeur à nos clients et s’intègrent à notre écosys­tème — banques, assureurs, caisses mala­die, fiscalistes, fiduciaires, etc.

Nous proposons déjà des solutions en mar­que blanche pour des gérants externes qui se branchent à notre infrastructure de conseil. Les acquisitions ne sont pas exclues — à la seule condition que les cultures s’alignent. Beaucoup veulent monétiser le passé. Nous, nous construi­sons l’avenir. Et nous cherchons des parte­naires qui partagent cet esprit.

Gzim Hasani

smzh

Gzim Hasani dirige smzh, un prestataire de services financiers actif dans les domaines de l’investissement, de la prévoyance, de la fiscalité, de l’immobilier, de l’assurance et de la structuration juridique. Il en est le fondateur. Il est également l’initiateur d’Impegno & Partners, une plateforme dédiée à l’accompagnement patrimonial de clients très fortunés. Son expertise repose sur une solide expérience acquise auprès d’une clientèle UHNWI, notamment chez Credit Suisse et Julius Baer, où il a exercé en tant que senior relationship manager. Gzim Hasani est titulaire d’un MSc délivré par la Kalaidos Banking + Finance School.