En quoi consiste une véritable stratégie de recrutement pour un gérant indépendant ?
Le cœur de métier des gérants indépendants réside dans leur capacité à investir pour leurs clients. Mais lorsqu’il s’agit de leur propre croissance, la différence se joue d’abord sur la volonté d’investir dans le capital humain. Une stratégie de recrutement digne de ce nom consiste dès lors à gérer les questions de ressources humaines de manière proactive plutôt que réactive. Les entreprises qui veulent croître doivent avoir une vision claire des profils qui auront un impact durable sur leur croissance – et des moyens à mettre en œuvre pour les attirer. Cela implique des critères précis de compatibilité culturelle, une planification structurée de la relève et la constitution systématique de viviers de recrues potentielles. Dans un marché où les relationship managers postulent rarement de manière spontanée, le succès repose sur des approches directes ciblées et sur la crédibilité dont l’entreprise bénéficie. Bien souvent, ce n’est pas la fonction qui crée l’accès, mais la qualité d’une approche personnelle et respectueuse, faite au bon moment.

Vous insistez en effet sur l’importance de l’image et de la marque associées à l’entreprise. Selon vous, quelles sont les erreurs les plus fréquentes commises par les EAM lorsqu’ils cherchent à se présenter comme des employeurs attractifs ?
Les erreurs les plus courantes sont un profil flou, un manque de visibilité et une différenciation insuffisante. Trop souvent, les entreprises peinent à exprimer clairement leur identité, leur mode de gouvernance et les perspectives de carrière qu’elles proposent. Cela se traduit par un parcours candidat incohérent – d’un onboarding faible à des ambitions de croissance peu claires, en passant par une gestion fragile des aspects de conformité et de gouvernance. Ce qui importe, c’est d’articuler une vision claire de l’avenir, de la trajectoire de l’entreprise et de la contribution que les nouvelles recrues y apporteront.

Quels sont les facteurs clés pour réussir à recruter des relationship managers dans un environnement devenu aujourd’hui très concurrentiel ?
Il est évident que la concurrence pour attirer les relationship managers n’a jamais été aussi intense. Le succès ne repose plus seulement sur les packages de rémunération, mais sur la capacité à saisir en profondeur les motivations personnelles et professionnelles des candidats, puis à leur présenter une perspective claire et crédible. Les RM se décident à bouger orsqu’ils perçoivent un cadre qui leur garantit une véritable liberté entrepreneuriale, une reconnaissance sincère et des perspectives de carrière à long terme. Un recrutement réussi suppose donc des approches directes discrètes, un accompagnement professionnel tout au long du processus, et une attention particulière à l’adéquation culturelle – afin que l’individu, l’équipe et l’organisation puissent évoluer ensemble dans la durée.

Quelles compétences les EAM devront-ils développer et intégrer en priorité dans les années à venir ?
Le niveau d’exigence ne cesse de monter. Les compétences digitales, la maîtrise réglementaire et l’efficacité opérationnelle sont désormais devenues des standards. Dans le même temps, la façon dont le management est structuré prend une importance croissante : il ne s’agit plus seulement d’attirer des profils seniors, mais aussi de développer les jeunes talents et de transmettre les responsabilités de manière ordonnée.

Le sens commercial et la force du réseau demeurent centraux, mais doivent de plus en plus s’accompagner de la capacité à conseiller les clients de manière globale et à créer de la confiance au fil du temps. Plus que jamais, le capital humain doit être considéré comme un facteur stratégique de succès – avec des politiques de recrutement claires, une gestion des ressources humaines dynamique et une planification de la relève qui serve de socle à une croissance durable.

Où voyez-vous aujourd’hui les principales faiblesses des gérants indépendants ?
Les principales lacunes apparaissent sur le plan stratégique. Dans notre dernière analyse sectorielle, les trois quarts environ des gérants indépendants interrogés s’attendent à gagner des parts de marché, mais la majorité ne dispose pas d’un véritable plan de développement. La croissance reste le plus souvent opportuniste, sans feuille de route en matière de recrutement et sans modèle cible clairement défini. L’image employeur est trop souvent négligée, et 28 % des entreprises n’ont aucune solution de succession – alors que plus de la moitié des dirigeants devront en envisager une dans les trois à cinq prochaines années.

Dans le même temps, on observe une pénurie aiguë de relationship managers, aggravée par une transition générationnelle imminente à travers toute l’industrie. Les entreprises qui n’agissent pas de manière décisive risquent des perturbations opérationnelles, la perte de relations clients et des opportunités manquées dans un marché en consolidation. Une planification insuffisante entraîne parfois des frictions –  surtout quand les relations avec les clients et la cohésion des équipes sont fragilisées par ce manque d’anticipation.

Comment les gérants peuvent-ils envisager le renouvellement générationnel de leurs équipes dirigeantes ?
Une transition générationnelle ne se limite pas à nommer un successeur : elle exige structure, anticipation et crédibilité. L’enjeu est d’identifier et de développer très tôt les talents internes, de mettre en place des modèles de partenariat et de participation, puis de transférer progressivement les responsabilités, à la fois vers des spécialistes chevronnés et de futurs leaders. Cela garantit continuité et sécurité, pour les collaborateurs comme pour les clients. Lorsque les solutions internes s’avèrent insuffisantes, des renforts externes ciblés, le transfert d’équipes entières ou encore des partenariats stratégiques peuvent offrir une alternative.

Comment voyez-vous évoluer les fonctions RH au sein des structures EAM ?
Recruter des relationship managers ne se limite plus à appliquer des méthodes traditionnelles. Le marché est en voie de consolidation : les petits acteurs disparaissent, tandis que les plus grands se professionnalisent pour conforter leur croissance. Dans ce contexte, les RH évoluent vers une fonction stratégique, pour assumer le développement des talents, planifier la relève et créer une vraie culture d’entreprise.

Quel rôle peuvent jouer des cabinets de recrutement tels que le vôtre auprès des gérants indépendants ?

Nous élargissons le vivier de recrues potentielles en approchant discrètement des professionnels qui ne sont pas nécessairement en recherche active. Nous prenons en charge les démarches directes, allégeons la charge des équipes internes et accompagnons les transitions sensibles. Notre rôle est aussi de créer des opportunités et de faciliter les bons rapprochements, afin de rendre les gérants plus compétitifs dans leur stratégie de recrutement, en particulier lorsqu’il s’agit d’attirer des relationship managers.

Thomas Bossard

Stellar Executive Search

Associé-fondateur de Stellar, Thomas Bossard travaille depuis 2011 dans le recrutement de cadres et de dirigeants. Il accompagne les banques, asset managers, institutions financières et gérants de fortune indépendants. Il accompagne banques, asset managers, institutions financières et gérants de fortune indépendants dans le recrutement de profils exécutifs, d’experts techniques et d’équipes, en s’appuyant sur une solide expérience managériale et une connaissance approfondie du secteur financier suisse. Avant de fonder Stellar, il a travaillé dix ans pour un cabinet de recrutement spécialisé dans la finance, après avoir passé plus de dix ans au sein d’un asset manager de premier plan.