À horizon 2028, que voulez-vous avoir accompli avec l’Alliance?

Ce qui me paraît essentiel, c’est d’avoir contribué à structurer davantage le secteur tout en préservant son ADN. L’Alliance doit continuer à jouer un rôle de plateforme où des acteurs qui sont à la fois concurrents et interdépendants – gérants, banques, régulateurs, auditeurs… puissent dialoguer et échanger.

D’ici 2028, l’enjeu est d’avoir renforcé la visibilité et la compréhension du métier de gérant indépendant auprès du grand public. Aujourd’hui encore, beaucoup de clients privés ou même de Relationship Managers en banque ne perçoivent pas clairement ce que nous faisons, ni en quoi nous constituons une alternative crédible aux banques.

J’aimerais aussi que l’Alliance fasse émerger davantage de synergies entre ses membres, notamment entre fondateurs. Des initiatives en ce sens existent déjà. Il faut désormais les structurer et les amplifier.

Enfin, un point central sera la transmission. D’ici quelques années, la question de la relève, que ce soit côté clients ou côté gérants, sera incontournable. Si nous parvenons à accompagner cette transition en intégrant une nouvelle génération, ce sera une réussite majeure.

Quels sont les chantiers prioritaires auxquels doivent s’atteler aujourd’hui les EAM en Suisse ?

Aujourd’hui, beaucoup de discussions tournent autour de la rentabilité : pression sur les marges, hausse des coûts, nécessité de croître, de recruter, de structurer les équipes. Ce sont des sujets réels, notamment pour les structures les plus établies.

Or, la force du gérant indépendant, c’est précisément sa capacité à maintenir une relation personnalisée avec ses clients. Cela suppose un dimensionnement qui préserve la qualité de la relation client. Le vrai enjeu n’est donc pas uniquement la croissance, mais la cohérence du modèle.

Dans quels domaines l’Alliance doit-elle se renforcer ?

Le premier chantier est clairement la pédagogie. Il faut mieux expliquer ce qu’est un gérant indépendant et pourquoi ce modèle peut répondre aux attentes d’un client privé aujourd’hui. Le problème n’est pas seulement la concurrence des banques, mais le fait que beaucoup de clients ne se posent même pas la question. Le marché reste très fragmenté, avec un grand nombre d’acteurs, et le choix repose souvent sur une personne plus que sur une marque.

On observe néanmoins des évolutions intéressantes. Les avocats, par exemple, orientent de plus en plus leurs clients vers des gérants indépendants. Cela montre que le modèle gagne en crédibilité.

Par ailleurs, l’Alliance doit continuer à structurer son dialogue avec les régulateurs et les autres associations professionnelles. L’objectif n’est pas de faire du lobbying, mais d’asseoir une relation de confiance et de crédibilité.

Enfin, comme je le mentionnais un peu plus tôt, la question NextGen est centrale. Que ce soit côté clients ou côté gérants, la transmission devient un enjeu majeur. Beaucoup de fondateurs approchent d’un moment charnière, et il faut préparer cette transition.

L’Alliance vient de fêter ses 10 ans. Durant cette décennie, quelles ont été les transformations les plus structurantes du secteur ?

La première transformation, c’est la consolidation du secteur bancaire. Le nombre d’acteurs a fortement diminué, ce qui a profondément modifié l’environnement. Du côté des gérants indépendants, l’introduction de la réglementation en 2022 a marqué un tournant. Elle a apporté plus de contraintes, plus de coûts, mais aussi une légitimité accrue. Elle a contribué à assainir le marché, avec un certain nombre d’acteurs qui ont disparu ou choisi de ne pas entrer dans le cadre réglementaire.

Dans le même temps, le secteur reste très dynamique. De nombreuses nouvelles sociétés continuent d’être créées. Cela reflète à la fois l’attrait du modèle pour les banquiers et une évolution du côté des clients, qui montrent une maturité croissante et une ouverture à des solutions alternatives.

Que retenez-vous de cette édition des Custodian Awards ?

Ce qui m’a marqué, c’est justement un message qui a été très clairement exprimé, notamment par Sergio Ermotti. La place financière suisse ne peut pas se construire et prospérer du seul fait des difficultés rencontrées dans d’autres régions du monde. Si la gestion de fortune fonctionne bien en Suisse, ce ne peut pas être simplement parce que cela fonctionne moins bien ailleurs. Ce n’est ni une stratégie, ni une proposition de valeur durable.

Cela oblige le secteur à se poser les bonnes questions. Quelle est notre véritable valeur ajoutée ? Qu’est-ce qui nous distingue, au-delà de la stabilité ou du contexte ? À mon sens, les réponses se trouvent dans la qualité du service, la capacité à offrir des solutions personnalisées, la profondeur de l’expertise et, surtout, la diversité du modèle suisse, où coexistent banques et gérants indépendants.

C’est précisément cette complémentarité qui fait la force du marché. Et c’est aussi ce que l’Alliance cherche à encourager en animant un écosystème où les acteurs, même concurrents, sont capables de dialoguer et d’avancer ensemble.

Enfin, ce que je retiens aussi, c’est l’engagement des banques lors de cette édition. Leur présence et leur intérêt confirment que le segment des gérants indépendants est désormais reconnu comme un élément structurant du paysage.

Que doit être aujourd’hui une banque dépositaire pour un gérant indépendant ?

Aujourd’hui, les attentes sont élevées. La solidité financière reste une base, tout comme la stabilité des équipes et la qualité de la réputation. Mais les critères différenciants sont ailleurs. L’excellence opérationnelle est essentielle, tout comme la compétitivité des tarifs. Et surtout, la technologie est devenue un élément central. Les gérants attendent des systèmes intégrés, capables de s’interfacer avec leurs propres outils, avec un haut niveau d’automatisation. Il ne s’agit plus seulement d’exécuter des ordres, mais de proposer une infrastructure fluide et efficace.

Les banques dépositaires ont-elles pris la mesure des transformations opérées par les gérants indépendants ?

Globalement, oui, mais de manière très inégale. Toutes les banques n’avancent pas au même rythme, notamment en fonction de leurs moyens et de leur stratégie. Ce qui est clair, en revanche, c’est que le segment est désormais reconnu comme stratégique. La Suisse reste un marché très spécifique, avec une densité et une dynamique que l’on ne retrouve pas ailleurs.

On voit se dessiner une évolution du modèle, avec une séparation plus nette des rôles. Les banques évoluent vers un rôle de plateformes, pour assurer la conservation des actifs, l’exécution et l’infrastructure opérationnelle, tandis que les gérants indépendants se concentrent sur la relation client et le conseil.

Il reste néanmoins des axes d’amélioration. Les banques pourraient être plus proactives dans la manière dont elles interagissent avec les gérants, notamment sur leurs offres asset management. Aujourd’hui, ces interactions restent parfois encore trop timides.

Nicole Curti

ASV/ASWM

Managing partner de Capital Y, la boutique genevoise, Nicole Curti préside l’ASV-ASWM, l’Alliance des Gestionnaires de Fortune Suisses, depuis mars 2022. Elle travaille dans la gestion de fortune depuis 25 ans. Elle a d’abord passé dix ans chez Lombard Odier notamment au sein du département Key Clients. Elle a ensuite créé et dirigé la filiale Suisse de Stanhope Capital avant de rejoindre Capital Y. Nicole est membre de plusieurs conseils d’administration ou consultatifs. Elle siège également au comité central de Swiss Athletics. Elle possède un Bachelor en sciences politiques de l’Université de Lausanne et un MBA de l’ESADE Business School de Barcelone.