Blockchain

  • Interview Philippe Reynier
  • CEO
  • Wecan Group

« Wecan Comply forme le nœud central du process KYC/KYB »

Wecan Comply vient de boucler un partenariat avec Arab Bank Switzerland qui veut fluidifier les échanges de données avec ses tiers-gérants. Une étape supplémentaire franchie pour la plateforme Wecan qui s’est attelée à son prochain use case KYC, axé sur le client final.

Quels points clés ont décidé Arab Bank Switzerland à travailler avec Wecan Comply ?

Ce partenariat va porter sur les activités tiers-gérants d’Arab Bank Switzerland. Nous allons les aider dans un premier temps à échanger des données de conformité avec leurs GFI. Nous avions déjà un lien très fort avec la banque Gonet, dans laquelle Arab Bank a pris une participation l’an passé. La relation s’est développée d’autant plus naturellement qu’Arab Bank est très active dans le domaine des actifs numériques, grâce notamment à Rani Jabban.

Au fur et à mesure que nous menions nos discussions, nous nous sommes aperçus que nous pouvions donner à ce partenariat un périmètre beaucoup plus étendu dans un second temps. Même si nous nous concentrons dans l’immédiat sur les tiers-gérants, notre use case historique, qui constitue un bon point de départ, nous allons évaluer également ce qu’il est possible d’envisager dans le domaine des actifs digitaux, en restant sur le périmètre des échanges de données de conformité. De manière générale, nous pouvons beaucoup accomplir ensemble.

Pour ceux qui auraient raté un épisode, quelle est la vocation de Wecan Comply ?
Pour en donner une rapide présentation, Wecan Comply est une plateforme, ou une marketplace, sur laquelle sont onboardées différentes institutions financières. Il peut s’agir de banques dépositaires, de tiers-gérants, de trusts, voire d’acteurs plus
éloignés du wealth management, comme par exemple Bitstamp, le premier exchange crypto européen.

Nous mettons à la disposition de toutes ces contreparties des coffres-forts numériques où elles basculent leurs données de conformité
KYC/KYB pour les échanger avec d’autres membres du réseau de manière sécurisée, simultanée et multilatérale. Ce système permet d’améliorer radicalement la qualité de la donnée et l’efficience opérationnelle des processus d’échange. Aujourd’hui, ce sont encore dans la plupart des cas des processus manuels, propices aux erreurs, extrêmement coûteux et frustrants pour les banques comme pour les clients.

Quels sont les nouveaux use cases sur lesquels vous travaillez désormais ?

Jusqu’à présent, nous nous sommes principalement focalisés sur les gérants indépendants et les données KYB qu’ils échangent avec les banques dépositaires. Le prochain use case, qui s’inscrit dans une suite logique, sera consacré aux clients finaux des tiers gérants et aux données de conformité les concernant. Pour nous, le use case KYC est l’application incontournable dans la gestion de fortune.
La volumétrie de ces échanges de données est tout simplement énorme.

Pour les banques et pour les gérants, les économies à considérer peuvent atteindre des montants très significatifs, qui se chiffrent en millions de francs. Nous avons bien avancé sur notre proof of concept avec certains clients pilotes et nous devrions pouvoir passer en production d’ici la rentrée.

Comment vous intégrez-vous aujourd’hui dans l’écosystème fintech ?

Nous avons initié de nombreux partenariats, que nous allons très vraisemblablement finaliser ces prochains mois, avec des fintechs qui travaillent elles-aussi dans le domaine de la conformité, mais sur des briques différentes de la chaîne de valeur KYC/KYB. Wecan Comply forme en quelque sorte le nœud central du process KYC/KYB. Nous fonctionnons en fait comme une place de marché ou un exchange mais pour des données de conformité.

Les partenaires avec lesquels nous sommes en discussion incluent des solutions de client lifecycle management, des core banking systems, des fournisseurs de signature électronique, des agrégateurs de données… L’objectif est de créer un véritable écosystème de gestion des données de conformité au centre duquel se trouvera Wecan Comply. Les autres fintechs de l’écosystème viendront se fondre dans cet ensemble et l’enrichir. Nous avons beaucoup de collaborations en vue avec des partenaires qui se trouvent en Suisse, mais aussi à l’étranger, en France par exemple, et nous n’avons pas l’intention de nous limiter en termes d’opportunités.

Philippe Reynier

Wecan Group

Philippe Reynier est le nouveau CEO de Wecan Group. Il dirigeait auparavant la practice Fintech & Crypto à l’échellle mondiale pour le cabinet de conseil Sheffield Haworth. Plus tôt dans sa carrière, Philippe a travaillé cinq ans chez UBS. Il y était responsable de la stratégie digitale ainsi que des partenariats et investissements fintechs. Enfin, il a été consultant au Boston Consulting Group Suisse, rattaché aux practices Financial Services et Technologie. Philippe Reynier est diplômé de l’INSEAD où il a obtenu un MBA.

 

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    « Notre stratégie de croissance se base sur le développement de solutions alternatives »

    Boutique genevoise spécialisée dans les investissements alternatifs, Iteram Capital vient de franchir le seuil du milliard de francs d’actifs sous gestion. Un accomplissement dû pour beaucoup à la diversification de sa gamme, répartie entre hedge funds, dette privée et venture capital.

    Quels leviers de croissance vous ont permis de dépasser le milliard de francs d’actifs sous gestion ?

    Iteram a été fondée en 2015 et s’est d’abord établie grâce à son expertise dans les hedge funds. Nous avons par la suite étendu notre offre à la dette privée et au venture capital. C’est donc sur le développement de solutions alternatives, où notre savoir-faire nous rend légitimes, que nous avons basé notre stratégie de croissance. Aujourd’hui, nos actifs sous gestion sont d’ailleurs relativement bien repartis entre ces trois spécialités.

    A ce propos, comment évolue votre positionnement entre les hedge funds, la dette privée et le VC?

    Nous intervenons donc comme partenaire pour la gestion d’investissements alternatifs, où il devient de plus en plus compliqué de naviguer seul. Il est important d’être actif sur ces trois classes, sans pour autant perdre de vue le cycle macro-économique dans lequel nous évoluons. L’allocation varie ensuite selon les besoins des clients en termes de liquidités et leur appétence pour le risque. il n’y a pas de grille standard ! L’allocation peut changer d’une classe à l’autre. Notre objectif reste de proposer une offre diversifiée à nos clients, avec des profils de rendement/risque attractifs qui impliquent aussi un sourcing rigoureux, une due diligence approfondie, une analyse robuste des risques, un suivi régulier, et des ajustements fréquents.

    Quelles sont aujourd’hui vos priorités ?

    Le dépassement du milliard d’actifs sous gestion va nous ouvrir de nouvelles opportunités. Nous lançons prochainement une nouvelle stratégie de fonds de fonds alternatifs, qui vient en complément de notre stratégie historique. Elle se veut plus concentrée, plus percutante, à la demande de beaucoup de nos clients. Nous réfléchissons également au développement de nos activités à l’international.

    Sur quels relais allez-vous baser votre croissance ces prochaines années ?

    La satisfaction – et la fidélisation – de nos clients actuels reste bien sûr la priorité. Certains d’entre eux nous suivent depuis plus de 20 ans, à l’époque où une partie de l’équipe était encore en poste chez Edmond de Rothschild. Je viens de vous parler du prochain lancement d’un fonds de fonds alternatifs, et nous allons aussi développer notre offre de co-investissements sur la partie dette privée. En ce qui concerne notre stratégie de venture capital, nous visons le closing de notre deuxième fonds avant de repartir sur un troisième vintage.

    Quel est l’appétit actuel des gérants suisses pour les investissements alternatifs, essentiellement hedge funds et marchés privés ?

    De manière générale, l’appétit est bien présent. La part des marchés privées dans les portefeuilles des clients institutionnels n’a fait qu’augmenter ces dernières années, notamment dans le domaine du private equity et de la dette privée. Sur la partie hedge funds, malgré un regain d’intérêt dû à de meilleures performances, l’allocation reste relativement stable. Nous voyons plutôt des rotations entre sous-stratégies qu’un afflux de nouveaux capitaux. Toutefois, certains gérants réalisent que détenir une poche en hedge funds peut s’avérer judicieux, notamment dans les retournements de marchés. Sur les marchés privés, nous avons pu constater quelques désillusions sur des investissements en direct. Aujourd’hui, la raison les fait revenir vers des spécialistes qui les guident et leur permettent de gérer cette poche plus sereinement. C’est sur ce constat que nous mettons en œuvre nos propres solutions.

    Jérôme Trotignon

    Iteram Capital

    Jérôme est spécialiste produits et responsable des relations investisseurs chez Iteram Capital. Il a précédemment occupé différents postes à responsabilité chez Edmond de Rothschild en tant que gestionnaire de portefeuille senior et analyste cogérant des portefeuilles alternatifs et traditionnels. Avant de rejoindre Iteram, il a fondé Geocom Capital, une société de conseil spécialisée dans les marchés privés. Jérôme a débuté sa carrière en 2006 en tant qu’analyste en investissement chez Segetia Wealth Management à Genève, avant de fonder Bloogistics, une startup spécialisée dans la logistique. Il est titulaire d’un master en gestion internationale de HEC à Genève.

     

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      « La prochaine génération de solutions IT pour le wealth management »

      Lancée en début d’année par Schuyler Weiss, ex-Alpian, Light Frame vient de lever 1,7 million de dollars pour s’attaquer au marché suisse de la gestion de fortune avec des solutions technologiques labellisées NextGen. Le porteur du projet s’en explique.

      Pourquoi partagez-vous votre temps entre les États-Unis et la Suisse ?

      Light Frame est d’abord une entreprise suisse, orientée sur son marché local. Chacune de nos lignes de code est développée ici, à Lausanne. Nous voulons donc nous concentrer sur les banques privées et les gérants indépendants installés dans le triangle Genève-Zurich-Lugano. Cependant, il faut tenir compte du fait que le capital-risque n’est pas aussi abondant ici qu’on pourrait le vouloir. Pour financer Light Frame, nous avons dû chercher des investissements à l’étranger, notamment aux États-Unis. D’où mes allers-retours.

      L’autre élément clé dans la construction de Light Frame est l’équipe et les collaborateurs avec lesquels j’ai travaillé pendant de nombreuses années en Suisse. Il était donc naturel que Light Frame se focalise sur ce marché, compte tenu des talents et des opportunités qu’on y trouve. À mesure que le projet avance, il est clair que je passe de plus en plus de temps ici.

      Quelles sont vos ambitions avec Light Frame ?

      Nous souhaitons amener les banques privées et les sociétés de gestion à un niveau technologique beaucoup plus élevé. Avec les solutions actuelles, il est possible d’améliorer énormément leur efficacité. Ayant déjà construit une banque à partir de zéro, à savoir Alpian, nous sommes bien conscients que la majorité des gestionnaires suisses, banquiers et indépendants, se heurtent à de nombreux obstacles. Notre objectif est de leur fournir les outils requis pour se fondre dans un monde de plus en plus digital. Alors qu’une immense fortune se transmet aux nouvelles générations, nous voulons équiper les gérants suisses avec les systèmes dont ils auront besoin pour servir justement ces nouvelles générations.

      Sur le plan technique, quels sont les principaux obstacles auxquels les banques privées sont confrontées ?

      Il y en a deux. Premièrement, les systèmes en place été développés il y a trente ans. Avec le temps, plutôt que de les remettre à jour dans leur globalité, les fournisseurs se sont contentés d’effectuer des ajustements en surface, à la marge. À première vue, ça peut donner une bonne impression mais les limites apparaissent très vite. Le legacy engendre de nombreuses inefficacités, comme par exemple des intégrations longues et instables.

      L’autre obstacle rencontré est la conception même de ces systèmes. Ils ont été pensés pour que les banques puissent passer de l’âge du stylo à celui de l’ordinateur. Il en a résulté une efficacité spectaculaire, mais cette approche ne correspond plus aux normes ou aux standards en cours aujourd’hui. Désormais, l’objectif n’est plus de savoir comment utiliser un ordinateur pour remplacer le stylo, mais de déterminer l’usage optimal qu’il est possible d’extraire de son PC et de son environnement.

      Quel impact pensez-vous avoir sur les total expense ratios ?

      Ce n’est pas vraiment sur le total expense ratio que nous allons pouvoir juger de notre impact. Light Frame va d’abord donner aux gestionnaires de fortune la possibilité de générer de nouveaux revenus, en les mettant en capacité de lancer de nouveaux produits, de nouveaux services et de créer des expériences plus engageantes pour leurs clients. Light Frame leur présente une rare opportunité, celle d’augmenter leurs revenus tout en réduisant leurs coûts de manière significative. Nous pensons pouvoir leur faire économiser des centaines de milliers, voire des millions de francs par an.

      En fait, l’impact de Light Frame apparaîtra davantage dans le cost income ratio, qui se situe en moyenne autour de 75 % pour les banques privées. Je pense qu’il sera possible pour elles d’opérer en dessous des 50 %. Il s’agit d’une baisse substantielle par rapport à ce qui existe aujourd’hui, mais je pense que la technologie actuelle est suffisamment avancée pour viser ce genre d’objectif.

      Quels sont vos benchmarks lorsque vous envisagez de nouvelles solutions IT pour les banques ou les gérants indépendants ?

      Si l’on compare les technologies utilisées par des entreprises comme Google à celles utilisées dans le domaine de la gestion de fortune, on voit bien qu’il y a un énorme décalage. Ce fossé, nous allons le combler avec Light Frame, de sorte que les banques privées et les gestionnaires de fortune puissent enfin disposer d’une technologie à leurs dimensions. Il leur sera alors beaucoup plus facile de se concentrer sur l’expérience client, le cœur même de leur métier.

      Schuyler Weiss

      Light Frame

      Schuyler Weiss est le fondateur et le CEO de Light France, une fintech lancée en janvier 2024. Il officiait auparavant comme CEO d’Alpian, la banque privée 100% digitale initiée par le groupe Reyl où il était entré en 2018 comme Chief Digital Officer, Son parcours professionnel s’est toujours partagé entre les nouvelles technologies et le wealth management. Schuyler a en effet débuté sa carrière en 2010 chez IBM, à New York, comme consultant senior. Et en 2015, il a rejoint Morgan Stanley pour se consacrer à des activités centrées sur la gestion privée. Schuyler Weiss est titulaire d’un MBA de l’IMD à lausanne et d’un Bachelor of Arts du Colby College.

       

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        • Chief Investment Officer
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        « Le partenariat avec Performance Watcher va au-delà du benchmarking »

        Dans l’intérêt de ses clients, Alpian est entré en partenariat avec la plateforme Performance Watcher pour se créer un référentiel plus effectif, mais aussi pour optimiser la gestion de ses portefeuilles, notamment pour la partie risk management. Victor Cianni, son CIO, s’en explique.

        Quel est l’intérêt pour Alpian de prendre ses marques sur la plateforme Performance Watcher ?

        Alpian a été lancée en octobre 2022. Dans le monde de la banque suisse, nous sommes un peu le benjamin d’une immense fratrie avec des aînés qui ont parfois plus de deux siècles d’histoire. Pour gagner la confiance de nos clients, nous devons donc redoubler d’efforts. Obtenir une forme de validation, de reconnaissance provenant de l’extérieur est forcément très important pour nous. A la différence de la gestion d’actifs, très renseignée, il n’y a pas vraiment de benchmark pour la gestion de fortune en dehors de Performance Watcher. Leur tour de force est d’avoir réussi à créer un espace neutre, où chaque gestionnaire peut aller se comparer à ces pairs en préservant son anonymat. Mais la proposition va pour Alpian au-delà du benchmarking. Performance Watcher comprend d’autres fonctionnalités qui nous apportent un regard critique sur notre gestion, comme le ferait un superviseur ou un comité consultatif.

        De quelles fonctionnalités s’agit-il ?

        J’aime beaucoup le perfomètre de Performance Watcher avec son visuel météo qui vous montre en un coup d’œil où vous en êtes de votre gestion. Mais pour ma part je suis beaucoup plus attentif à l’évolution du risque relatif. Les marchés ont été pour le moins compliqués ces dernières années. Il était facile de prendre des décisions peu inspirées et de dégager des rendements plus faibles que ceux de nos pairs. Les graphiques de Performance Watcher nous permettent justement de visualiser ce risque et de savoir exactement où nous nous situons par rapport à d’autres gestionnaires.

        Il y a un autre point que je voudrais mentionner. Chez Alpian, nous avons décidé dès le départ de pas avoir de grilles de gestion. Nous avons donc autant de portefeuilles que nous avons de clients. Performance Watcher nous a néanmoins aidé à mettre en place des points de repère et à nous rapprocher des standards que le secteur utilise pour établir ses comparaisons.

        Pour quelles raisons insistez-vous tellement sur le principe de transparence avec vos clients ?

        Les choix d’investissement pour un client ne sont pas des décisions anodines. Les clients eux-mêmes sont en droit de poser des questions sur le gérant qu’ils ont choisi. Est-il suffisamment qualifié ? Ai-je pris des risques excessifs ? Vais-je payer des frais trop élevés ? Les produits sont-ils vraiment sélectionnés dans mon intérêt ? Comment juger de la qualité des performances ? La transparence, c’est de pouvoir apporter à nos clients des réponses à toutes ces questions. Et nous avons décidé d’avancer avec Performance Watcher pour pouvoir justement formuler ces réponses.

        Dans le communiqué qui annonce votre partenariat avec Performance Watcher, vous parlez de nouveaux standards, de nouvelles pratiques. De quoi s’agit-il plus exactement ?

        Dans le secteur de la gestion de fortune, la digitalisation se traduit pour les investisseurs par un meilleur accès à l’information, des univers d’investissement élargis, une pression à la baisse sur les coûts et des modes d’interaction plus intenses. Pour ce qui est des offres de gestion, vous voyez aujourd’hui apparaître des extrêmes. Une gestion ultra-simplifiée, ultra-standardisée aux mains de robo-advisors ou l’accès à des plateformes de trading où les millions d’opportunités proposées ont vite fait de vous égarer.

        Chez Alpian, nous avons voulu revenir vers le conseil et la personnalisation, deux dimensions un peu mises de côté ces temps-ci, en continuant à tirer les coûts vers le bas grâce au digital.  En termes de tarification, vous êtes aux alentours des 56 points de base avec un robo-advisor. Une banque privée, c’est 1,25 en moyenne d’après Moneyland. Chez Alpian, nous en sommes à 75 points de base, avec des conseillers capables de vous guider et de vous présenter différentes alternatives.

        Quels développements entendez-vous donner à ce partenariat avec Performance watcher ?

        À ce stade, nous allons d’abord utiliser Performance Watcher pour optimiser nos processus en interne. A terme, nous aimerions donner à nos clients un accès direct aux outils de reporting de Performance Watcher de telle sorte qu’ils puissent à tout moment évaluer les performances de leur portefeuille, les comparer et juger ainsi de la qualité de notre gestion.

        Victor Cianni

        Alpian

        Victor Cianni est CIO d’Alpian depuis 2021. Ingénieur de formation et certifié FRM, il a près de vingt années d’expérience dans la gestion de fortune. Avant de rejoindre Alpian, il a occupé plusieurs postes clés dans les divisions d’investissement de CA Indosuez, Lombard Odier et Citi Private Bank.

         

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          «Nous voulons faire de Graphenaton un acteur clé de la transition énergétique»

          Après avoir longtemps animé le secteur des gérants indépendants, Pierre-Noël Formigé a pris la direction de Graphenaton, une deeptech basée à Genève. Ambitions : équiper les radiateurs, les batteries, les panneaux photovoltaïques de la prochaine génération avec ses fims polymères imprimés au graphène. Ultra-innovant !

          A quoi vous êtes-vous occupé depuis que vous avez vendu Sequoia en 2019 ?

          J’ai travaillé comme conseil sur la partie développement et financement. J’ai rejoint aussi le conseil d’administration de plusieurs sociétés présentes dans la blockchain et les nouvelles technologies. J’ai ainsi été amené à rencontrer Graphenaton, qui en était au stade de la recherche. J’ai été impressionné par sa technologie et son potentiel, en dépit d’une gestion compliquée. Je me suis donc concentré et investi jusqu’à établir une nouvelle gouvernance et, l’an passé, j’ai réussi à convaincre Alexis Hermann, qui avait dirigé le pôle M&A small/mid cap de Natixis, de prendre la présidence du conseil d’administration. Nous avons redéfini ensemble le projet d’entreprise, avec de nouvelles ambitions que ce soit en termes de technologie, de marketing ou de moyens financiers.

          Quel type de produits voulez-vous proposer avec Graphenaton?

          Nous exploitons les propriétés révolutionnaires de ce matériau novateur qu’est le graphène, dans le cadre de la transition énergétique. Grâce aux processus de fabrication que nous avons conçus – et brevetés – Graphenaton produit des films polymères imprimés d’encre de graphène. Leurs fonctionnalités permettent de proposer des solutions techniques ultra-innovantes pour la création de chaleur, la dissipation thermique, le stockage de l’énergie et la production de cellules photovoltaïques.

          Quelles sont les principales applications qu’il va être possible de mettre en œuvre grâce à vos films ?

          Pour aller à l’essentiel, nos films équiperont les moyens de mobilité douce, de même que les systèmes de chauffage et de dégivrage pour le bâtiment et le secteur «automotive». Ils serviront aussi à construire les panneaux solaires de demain. Nous sommes complètement alignés sur les objectifs Net Zéro Carbone à horizon 2050. Avec ses films, Graphenaton veut être un acteur clé pour la transition énergétique, à l’image de Nvidia pour l’intelligence artificielle.

          En chiffres, comment se traduisent les performances de vos films ?

          Les performances se mesurent en termes d’économie d’énergie, de gain de poids, de facilité d’usage et de faible coût de production et de recyclage. Pour vous donner un exemple, nous mettons fin 2024 sur le marché, avec nos partenaires industriels, un radiateur innovant. Nos films permettent d’en réduire la consommation d’énergie d’environ 30 à 40% à performances égales avec les produits actuels, tout en étant de 40 à 50% moins chers. Un autre exemple : nos supercondensateurs, en cours de développement, sont cinq fois moins volumineux et trois fois plus légers, tout en étant beaucoup moins chers que les solutions existantes à performances égales.

          A terme, quelles seront pour vous les principales forces motrices de la transition énergétique ?
          Je reprendrai notre triptyque stratégique : mieux produire l’énergie avec un mix réduisant la part des énergies fossiles, mieux consommer cette énergie de manière efficiente, et toujours agir de manière éco-responsable, que ce soit pour produire des applications du quotidien ou les recycler.

          C’est un marché gigantesque qui s’ouvre pour ce prochain quart de siècle. Ce sont sur ces opportunités extraordinaires que nous nous positionnons. La transition énergétique requiert de multiples initiatives et innovations de rupture que les grands groupes ne pourront pas toutes mener à bien de par leur inertie.

          Quelles sont les prochaines étapes dans le développement de Graphenaton ?

          Transformer les demandes de nos clients et partenaires en produits industrialisés et commercialisés. Nous concluons actuellement des accords qui vont des supercondensateurs pour les vélos électriques ou l’industrie automobile aux films rayonnants chauffant et photovoltaïques pour l’industrie automobile et le bâtiment, en France, Autriche, Emirats, Arabie Saoudite ou encore au Canada.

          Où en êtes-vous sur le plan du financement ?

          Nous levons en ce moment une pre-série A de 2,5 millions de francs, qui sera suivie l’année prochaine d’une série A d’environ 6 millions. La levée actuelle va servir à financer la production des films chauffants qui nous ont été commandés, ainsi qu’à pré-industrialiser nos films supercondensateurs. Cette année, sur la base des commandes obtenues, nous visons un chiffre d’affaires d’environ 2 millions ; nos objectifs sont de l’ordre de 200 millions dès 2028. Au vu des transformations majeures qu’impose la transition énergétique, Graphenaton de par son positionnement, sa technologie et son réseau a le potentiel d’une licorne.

          Pierre-Noël Formigé

          Graphenaton

          Pierre-Noël Formigé est le Chief Executive Officer de Graphenaton. Il a commencé sa carrière chez Merrill Lynch à Londres, puis il a travaillé pour la banque Coutts à Genève avant de créer le groupe Sequoia, en 2000. Après l’avoir cédé en 2019, il a lancé sa société de conseil en investissements et gouvernance d’entreprises. Il investit dans divers secteurs, notamment la finance, la santé, la fintech, les énergies renouvelables, et il participe activement à la croissance des entreprises qu’il rejoint. Pierre-Noël Formigé est diplômé de la London School of Economics.

           

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            Avec l’évolution des modes de vie, la prévoyance professionnelle est tenue d’en passer par la case Innovation pour garantir son adaptation. Rafael Lötscher aborde ici les différents domaines dans lesquels il lui est possible de réaliser d’importantes avancées.

            Vous vous engagez pour une adaptation de la prévoyance professionnelle à la réalité de la vie d’aujourd’hui. Qu’entendez-vous par là concrètement ?

            Notre système de prévoyance repose sur une image dépassée du modèle familial. Les modèles traditionnels où l’homme travaille à plein temps et la femme reste à la maison pour s’occuper des enfants sont de nos jours de moins en moins courants. Aujourd’hui, les femmes travaillent à temps partiel tout comme les hommes. Les familles recomposées sont bien plus répandues qu’il y a 30 ou 40 ans et les parcours professionnels sont souvent interrompus par des formations, des congés sabbatiques, des périodes de chômage ou encore des périodes de soins aux proches. En outre, de plus en plus de personnes souhaitent continuer à travailler après la retraite, bien que cela ne soit actuellement pas encore intéressant pour beaucoup de monde.  

            Dans quelle mesure l’État devrait rendre la poursuite du travail attractive après la retraite ?

            Pour lutter contre la pénurie de main-d’œuvre, il serait en effet souhaitable d’aménager les conditions-cadres pour encourager davantage de monde à rester actif au-delà de l’âge de la retraite. Aujourd’hui, la situation est la suivante : la rente de vieillesse ne peut pas être suspendue une fois que la retraite est prise. En conséquence, la charge fiscale augmente considérablement à ce moment, car en plus du revenu du travail, deux revenus supplémentaires sont soudainement imposés : les rentes provenant du premier et du deuxième pilier.

            Pouvez-vous illustrer ce point par un exemple ?

            Imaginez un couple marié vivant à Genève. Avant de prendre leur retraite, leurs revenus s’élèvent à 130 000 francs et leurs impôts à 13 200 francs. Alors que la femme est déjà à la retraite, l’homme décide de continuer à travailler à 50 % pendant sa retraite. S’il le fait, la contribution fiscale du couple s’élève à 22 700 francs, soit presque le double.

            Comment la situation pourrait-elle être améliorée ?

            Premièrement, ceux qui choisissent de continuer à travailler après la retraite devraient pouvoir bénéficier d’une franchise AVS plus élevée. Actuellement, une franchise n’est pas soumise à cotisations en deçà des 16’800 francs, un système qui repose sur une logique datant de 1979, jamais réajustée depuis. En réalité, selon la logique de l’époque, cette limite devrait être aujourd’hui de 22’050 francs.

            Et deuxièmement ?

            La rente du deuxième pilier devrait pouvoir être suspendue en cas de reprise imprévue d’une activité à l’âge de la retraite, afin que ces revenus n’entraînent pas de progression fiscale.

            Où voyez-vous un potentiel d’adaptation supplémentaire ?

            Les assurés ont souvent du mal à comprendre de quelles prestations ils bénéficieront à la retraite. À l’ère du numérique, les tableaux de bord pour la prévoyance devraient être la norme. Les prestations des premier, deuxième et troisième piliers y seraient présentées de manière claire et exhaustive. Certains pays de l’UE ont déjà une longueur d’avance dans ce domaine. En Suisse, des efforts dans ce sens sont enfin largement soutenus, mais nous devrons malheureusement encore patienter.

            Un autre sujet qui a fait l’objet d’un débat émotionnel ces dernières années est le fait que les femmes touchent des retraites nettement inférieures à celles des hommes – on parle de Gender Pension Gap. Ce fossé ne devrait pas être si facile à combler.

            Autant commencer par aborder le problème à sa source : la garde des enfants. Il faudrait ici créer un équilibre entre les droits parentaux en termes d’éducation.

            Cela semble un peu abstrait.

            Concrètement, on pourrait faire dépendre la compensation de l’écart entre les taux d’occupation des deux parents. Si les deux travaillent autant, il n’y a pas besoin de compensation. Si l’un des parents réduit son temps de travail en dessous de 50%, cette personne devrait recevoir dans l’AVS la totalité de la bonification pour tâches éducativesquis e monte à 43’020 francs. Aujourd’hui, le partage se fait en général toujours à part égales. Bien qu’une approche similaire puisse être envisagée dans la LPP, le véritable défi reste au niveau de l’administration. C’est pourquoi je pense qu’il serait plus judicieux d’envisager un splitting dans la LPP pendant la période d’éducation des enfants, associé à une protection d’assurance facultative choisie par la personne qui continue de travailler à un taux plus élevé. Beaucoup ne réalisent pas que la réduction du temps de travail entrave non seulement l’accumulation de capital pour la retraite, mais réduit aussi de manière significative, voire supprime, des prestations d’assurance vitales.

            Rafael Lötscher

            PensExpert

            Rafael Lötscher est le CEO de PensExpert depuis janvier 2021. Auparavant, il a dirigé pendant dix ans le groupe spécialisé en assurances sociales et prévoyance chez BDO Suisse, tout en étant directeur adjoint de la succursale BDO de Zoug. En tant que partenaire de BDO, il a acquis une vaste expertise en fiducie/fiscalité, qu’il a également partagée en tant que conférencier pendant de nombreuses années.

             

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