Branding
Chantal Baer
Swiss House of Brands
Valoriser la marque pour maximiser les rendements
La valeur de la marque est devenue essentielle pour les investisseurs. Bien qu’ils se concentrent souvent sur la croissance du chiffre d’affaires, l’optimisation des coûts et l’évolutivité, la perception de la marque joue un rôle fondamental dans l’évaluation des entreprises. Elle génère des multiples de valorisation plus élevés et attire des acheteurs premium. Entre autres…
Dans le monde des investissements, les indicateurs financiers et l’efficacité opérationnelle occupent souvent le devant de la scène. Cependant, un facteur crucial est fréquemment négligé : la valeur de la marque (brand equity). Une marque forte n’est pas seulement un atout marketing ; c’est un levier stratégique qui augmente la valorisation de l’entreprise, accroît son attractivité sur le marché et favorise des rendements à long terme. Pour les gestionnaires, comprendre la valeur cachée du branding peut faire toute la différence entre une sortie moyenne et une transaction à forte valeur ajoutée.
Pourquoi la valeur de la marque est-elle essentielle
Les portfolio managers se concentrent souvent sur la croissance du chiffre d’affaires, l’optimisation des coûts et l’évolutivité des entreprises. Pourtant, la perception de la marque joue un rôle fondamental dans l’évaluation des entreprises. Des études montrent que les entreprises dotées d’une marque forte bénéficient de multiples de valorisation plus élevés, attirent des acheteurs premium et font preuve d’une plus grande résilience lors des périodes de turbulences économiques.
Étude de cas
Un fonds de private equity européen, de taille intermédiaire, a investi dans une entreprise technologique B2B dotée d’une forte propriété intellectuelle mais souffrant d’un manque de reconnaissance sur le marché. Grâce à un repositionnement stratégique de la marque et une différenciation accrue, l’entreprise a pu :
. Accroitre sa visibilité sur le marché, entraînant une augmentation de 40 % des demandes entrantes.
Renforcer la perception des investisseurs, permettant de sécuriser un tour de financement supérieur aux attentes.
Réaliser une sortie réussie via une acquisition stratégique avec une prime de 35 % par rapport aux benchmarks du secteur.
Résultat : une stratégie de création de valeur axée sur la marque a conduit à un retour sur investissement significativement plus élevé.
Exploiter pleinement le potentiel du branding
Trop souvent sous-estimée, la marque peut devenir un levier stratégique majeur de création de valeur. Pour les investisseurs, il existe quatre axes clés permettant de transformer le branding en véritable moteur de performance.
De nombreuses entreprises peinent à se différencier au-delà de leurs caractéristiques produit. Il est essentiel que les investisseurs s’assurent que leurs entreprises en portefeuille disposent d’un positionnement de marque unique et clair qui résonne avec leur audience cible.
Plan d’actions :
. Effectuer un audit de marque pour identifier les points forts et les lacunes.
. Définir une proposition de valeur différenciante qui distingue l’entreprise de ses concurrents.
. Aligner le message de la marque avec les attentes des clients et des investisseurs.
Une marque bien structurée joue un rôle de catalyseur de croissance en soutenant l’expansion du marché, la fidélisation des clients et l’efficacité opérationnelle.
Plan d’action :
. Élaborer une feuille de route commerciale intégrant la stratégie de marque aux objectifs d’expansion.
. Standardiser l’identité de la marque sur les différents marchés pour assurer une cohérence globale.
. Utiliser le storytelling de la marque pour mobiliser les parties prenantes et faciliter l’entrée sur de nouveaux marchés.
Dans le climat d’investissement actuel, les entreprises intégrant une approche ESG bénéficient d’une valorisation plus élevée et d’un attrait renforcé auprès des investisseurs.
Plan d’actions :
. Aligner le message de la marque avec les principes ESG et la transformation durable.
. Obtenir des certifications reconnues (ex. B Corp, évaluations de durabilité) pour crédibiliser la démarche.
. Communiquer l’impact social et environnemental via les relations investisseurs et les stratégies de marque.
Lorsqu’il s’agit d’une introduction en bourse ou d’une cession stratégique, une marque forte justifie une valorisation plus élevée et inspire confiance aux acheteurs potentiels.
Plan d’actions :
. Effectuer des évaluations présortie de la marque pour optimiser sa valorisation.
. Améliorer la perception de la marque grâce à des campagnes de relations publiques, une présence médiatique accrue et du thought leadership.
. Aligner la communication des dirigeants sur la crédibilité et la notoriété de la marque pour attirer des investisseurs de qualité.
Conclusion
La valeur de la marque est un levier sous-estimé mais essentiel pour maximiser le rendement des investissements. En intégrant une approche axée sur la marque dans leur stratégie de portefeuille, les gestionnaires peuvent débloquer une valeur cachée, améliorer la différenciation de marché et garantir des multiples de valorisation plus élevés lors de la sortie.
Pour les investisseurs souhaitant maximiser le potentiel de leur portefeuille, une approche axée sur la marque n’est plus une option – c’est une nécessité.
Chantal Baer
Swiss House of Brands
Experte en stratégie de marques, Chantal Baer a fondé en 2018 le cabinet Swiss House of Brands pour accompagner ses clients dans le déploiement de leviers de croissance et la génération de performance rendus possible grâce au digital. Membre du Cercle des Administratrices Suisses et du Directoire de Vaud Promotion, a écrit avec Xavier Comtesse le livre-référence «Les leviers de croissance à l’ère de l’économie numérique». Chantal est diplômé de l’Université de Genève en Lettres et linguistique. Elle a suivi par ailleurs formations post-graduate dans les domaines du marketing, du digital marketing, de l’intelligence économique et du sustainable management.
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Développée sur plusieurs axes, la stratégie commerciale de la banque Piguet Galland s’étend aujourd’hui bien au-delà du simple bouche à oreille ou du réseautage traditionnel pour intégrer de plus en plus les supports online, comme l’explique ici Selman Bicaco.
Par Levi-Sergio Mutemba
Quels sont les principaux axes de la stratégie commerciale de Piguet Galland?
Nous proposons une offre intégrée sur trois axes. À savoir l’investissement, le financement et la prévoyance, et ce afin d’accompagner nos clients dans tous leurs projets de vie. Notre modèle de service se distingue par la disponibilité de spécialistes en investissement, en prévoyance et en gestion de patrimoine. Nous considérons l’intégralité du patrimoine de nos clients, pas seulement leurs actifs financiers, ce qui nous permet d’offrir un accompagnement plus personnalisé et de servir efficacement un plus grand nombre de clients.
Comment établir de nouvelles relations avec les clients par des moyens autres que le simple réseautage?
Nous essayons d’aller au-delà du simple bouche à oreille ou du réseautage traditionnel, en privilégiant notamment des partenaires de la banque. Nous avons donc mis en place un processus qui nous aide à sélectionner des apporteurs d’affaires. Ces apporteurs d’affaires sont eux-mêmes à la recherche de divers services qu’ils cherchent à offrir à leurs propres clients. C’est le cas par exemple de la planification financière, des services de financement ou tout simplement des services de gestion de fortune. Nous avons donc sélectionné des apporteurs d’affaires susceptibles de nous apporter leur concours.
Qui sont ces apporteurs d’affaires?
Il peut s’agir de courtiers en immobilier, de courtiers en assurance, d’avocats. Voire des anciens gérants qui se sont mis à leur compte et qui bénéficient d’un important réseau, mais qui ne souhaitent pas nécessairement prendre en charge la partie gestion. Les profils peuvent être assez nombreux.
Dans quelle mesure les clients existants peuvent-ils aider la banque à trouver de nouveaux clients ?
Les clients existants jouent un rôle essentiel dans l’acquisition de nouveaux clients pour Piguet Galland. Leur satisfaction et leur expérience positive les incitent souvent à nous recommander à leurs proches et collègues, ce qui contribue fortement à développer notre clientèle. Nous constatons d’ailleurs régulièrement que de nouveaux clients nous rejoignent grâce à ces recommandations, qu’elles soient issues de relations personnelles, du bouche-à-oreille ou du digital.
Piguet Galland applique-t-elle une stratégie de référencement SEO sur internet ?
Oui, afin d’améliorer sa visibilité en ligne. Cette approche consiste à optimiser nos contenus digitaux pour mieux répondre aux recherches effectuées par nos clients et prospects. Nous travaillons notamment sur le choix de mots-clés pertinents, la structuration de nos pages web et la qualité du contenu proposé. L’objectif est d’apporter des réponses claires et utiles aux questions que se posent nos visiteurs, tout en renforçant notre positionnement dans les résultats des moteurs de recherche.
Comment la stratégie numérique de la banque s’intègre-t-elle à la stratégie commerciale?
Concrètement, nous utilisons les canaux numériques pour attirer l’attention avec des offres claires et attractives. Nous y mettons en avant nos services. Par exemple, cela peut inclure une campagne où la banque propose un taux attractif sur le libre passage ou la prévoyance, ou encore une offre spécifique. Nous avons constaté que ce qui est présenté de manière claire et concrète sur un canal numérique attire davantage l’attention des clients.
S’agissant des grandes fonctions de la banque, qui formule la proposition de valeur? Est-ce la même personne qui s’occupe de la planification ou du conseil? Qui assure la mise en œuvre de la stratégie globale?
Toutes les activités que vous mentionnez sont regroupées sous ma direction, qui est celle de la Clientèle privée ainsi que du développement stratégique et commercial de la banque. De cette façon, nous pensons pouvoir générer le plus de synergies possibles. Ainsi, l’équipe des planificateurs travaille main dans la main avec l’équipe en charge des solutions d’investissement, de même qu’avec les équipes du crédit, elles-mêmes reliées aux métiers du front-office. Nous assistons donc tous aux mêmes séances, les équipes sont supervisées par les mêmes responsables, afin que tous soient alignés sur les mêmes objectifs.
Selman Bicaco
Piguet Galland
Selman Bicaco Urrutia a débuté sa carrière au Crédit Suisse à Genève puis au sein de Merrill Lynch à Londres. Après sept ans passés à la banque CIC Suisse en tant que directeur du site de Genève, il a rejoint Piguet Galland en 2021 pour y officier comme directeur de la clientèle privée. Il est membre également du comité de direction. Au sein de la banque, il est en charge du développement stratégique et commercial. Selman Bicaco est titulaire d’un MBA de l’IESE Business school.
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Depuis novembre 2024, Jean-Paul Stierli, spécialiste de la prévoyance, occupe le poste de directeur au sein de la boutique genevoise AVR Capital, fondée en 2007. Son arrivée s’inscrit dans le cadre de la transformation nécessaire d’un gestionnaire de fortune qui vise désormais une certaine taille critique.
Par Levi-Sergio Mutemba
Qu’est-ce qui a guidé votre décision de rejoindre AVR Capital?
Cette entreprise a pris conscience des défis actuels et de l’importance d’adopter une approche à 360° pour la clientèle suisse. Ce qui passe donc par la constitution et la combinaison de nouvelles expertises, mais également par un processus qui a pour objectif d’atteindre une masse critique. Le mariage des diverses expertises au sein de la structure est ce qui va permettre à chaque gérant d’être le véritable chef d’orchestre dans sa relation avec son client.
Qu’implique concrètement une approche à 360°?
Une planification patrimoniale globale. C’est-à-dire l’intégration des volets investissements, prévoyance, crédits et financements, fiscalité et succession, le tout sous un même toit. Cela inclut également des systèmes d’information, tels que les plateformes technologiques offrant une vue consolidée du patrimoine du client. Celles-ci sont en effet connectées à des plateformes de recherche et des logiciels sur mesure, notamment dans le cadre de la gestion du risque.
Typiquement, une PME bénéficiera d’un audit complet de prévoyance aboutissant à des propositions combinant un plan de rachat dans la caisse de pension, une optimisation fiscale, l’ajustement du couple salaire-dividende et l’adaptation du profil de risque du portefeuille en fonction des objectifs définis.
Quelles mesures ou décisions stratégiques AVR a-t-il été amené à prendre pour surmonter les défis technologiques et/ou réglementaires?
Nous avons investi dans le développement et l’optimisation d’outils informatiques permettant d’automatiser les processus internes et maximiser l’efficacité opérationnelle. Ce qui libère de l’énergie et du temps pour se consacrer davantage à l’offre de recommandations précises et de conseils personnalisés. Nous avons également investi dans la diversification des services, notamment dans l’intégration de solutions de prévoyance innovantes adaptées à différents segments, tels que ceux des entrepreneurs, des indépendants ou des PME. Enfin, nous avons renforcé les compétences par le recrutement d’experts dans les domaines clés que sont la gestion d’actifs, la prévoyance et la conformité réglementaire.
Votre système de gestion de portefeuille (PMS) a-t-il été également amené à subir des changements?
Il s’agit d’un projet central lancé il y a plusieurs années. Nous avons intégré un PMS au sein de notre architecture informatique, de manière à centraliser l’ensemble de notre gestion sur une plateforme unique. Cette transition nous a permis de dématérialiser entièrement nos dossiers, et de renforcer l’efficacité et la traçabilité de nos processus, notamment en matière de gestion des risques ou d’audits.
Pour compléter les fonctionnalités du PMS et répondre à des besoins spécifiques, nous avons également développé des outils sur mesure s’appuyant sur les API de nos systèmes. Ce qui nous permet d’assurer l’intégration fluide et cohérente de notre écosystème numérique, tout en conservant flexibilité et évolutivité.
En termes de solutions d’investissement, quelle est la profondeur de la gamme de produits d’AVR Capital?
Elle peut inclure les marchés privés, les hedge funds, les produits structurés et, de plus en plus, les crypto-assets. D’une façon générale, la demande pour ces actifs décorrelés est stable, tandis que l’intérêt pour les crypto-assets connaît une forte croissance, même si ce domaine reste encore une niche. Il y a également une appétence pour les ETFs chez les clients cherchant des solutions efficientes en termes de coûts.
En tant qu’expert en prévoyance, quel est votre fonction principale au sein d’AVR?
Mon rôle est d’aider les clients à comprendre l’importance d’une stratégie de prévoyance bien définie et intégrée dans un cadre patrimonial global. Notre approche consiste donc en une analyse personnalisée qui identifie les besoins spécifiques de chaque client, afin d’offrir des solutions 100% adaptées. Nous offrons également un accompagnement global, ce qui se traduit par la sensibilisation des clients à l’importance d’une planification financière à 360° et à la possibilité de tirer parti des intérêts composés à long terme, qui sont au cœur de la prévoyance.
Ces plans de prévoyance impliquent-ils des restrictions en termes de classes d’actifs ou d’instruments financiers?
Tous les types d’investissements sont accessibles. La gestion que l’on en fait doit en revanche respecter les principes de pérennité des avoirs de prévoyance et de liquidité imposés par la réglementation. Cela signifie que l’allocation peut inclure des actions, des obligations, de l’immobilier, des produits structurés, des matières premières, de l’or et même, parfois, des crypto-devises !
À quel segment de clientèle ces solutions de prévoyance s’adressent-elles en priorité?
Grâce à nos outils numériques et notre approche automatisée, nous sommes capables d’offrir des solutions efficientes et rentables à plusieurs segments de clientèle. Nous proposons, par exemple, des solutions de prévoyance personnalisées pour les indépendants et les PME, ainsi que des outils numériques intuitifs permettant une gestion simplifiée et un suivi automatisé. Cela nous permet de rivaliser efficacement avec les wealthtechs tout en maintenant une qualité de service supérieure.
Interview Jean-Paul Stierli
Directeur, expert en prévoyance
AVR Capital
Jean-Paul Stierli est un gestionnaire de fortune doublé d’un expert en prévoyance. Il compte plus de 30 ans d’expérience en gestion de patrimoine pour une clientèle suisse. Diplômé en mathématiques de Imperial College London, titulaire du CIIA et de deux brevets fédéraux en prévoyance professionnelle et privée, il a occupé des postes de direction dans de grandes institutions de la place genevoise. Il a rejoint AVR Capital l’an passé pour développer les services de gestion privée et de prévoyance destinés aux clients privés et institutionnels sur le marché suisse.
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Géant américain de la gestion d’actifs, PGIM poursuit son expansion sur le marché suisse, où son responsable, Rochus Appert, souhaite lui donner une assise locale à la hauteur de son envergure mondiale. Un développement mené avec la volonté d’apporter des solutions autant que des produits à ses investisseurs.
Par Jérôme Sicard
Que souhaitez-vous accomplir avec PGIM en Suisse ?
PGIM est un leader mondial dans la gestion d’actifs. Cependant, en Suisse, notre notoriété ne reflète pas encore l’envergure que nous avons prise à l’échelle mondiale. PGIM gère plus de 850 milliards de dollars en titres à revenu fixe, dont 100 milliards en obligations high yield et en prêts levier, 50 milliards en dette émergente, et 240 milliards en multi-secteur. Nous sommes par ailleurs le quatrième émetteur mondial de CLO.
Nous supervisons aussi plus de 100 milliards de dette privée, pour des entreprises dont l’EBITDA va de 8 à 80 millions de dollars. Nous sommes le troisième plus grand gestionnaire de biens immobiliers au monde, avec plus de 200 milliards d’actifs, et Jennison Investments, notre gérant Actions, compte lui aussi plus de 200 milliards de dollars en AUM.
Nous sommes évidemment un acteur majeur, mais en Suisse, notre marque reste en deça de son potentiel. Notre objectif est donc simple : positionner PGIM parmi les principaux asset managers sur ce marché grâce à nos compétences dans les investissements liquides et alternatifs.
Où en êtes-vous de vos développements en Suisse ?
Nous gérons un portefeuille qui devient significatif, principalement dans le fixed income et l’immobilier. Au niveau de PGIM, notre marché se divise en deux segments : les grands acteurs institutionnels — banques, fonds de pension et certains family offices — qui peuvent allouer de gros montants, et les gérants indépendants qui investissent des montants plus petits mais répétés. Aujourd’hui, les banques et les fonds de pension sont nos plus grands clients.
En plus de cela, nous exploitons des outils numériques pour diffuser des contenus qui présentent une forte valeur ajoutée directement à nos investisseurs. Nous disposons d’énormément d’informations sur notre plateforme – que nous voulons rendre accessibles de la manière la plus efficace qui soit. La distribution en mode digital est un axe clé pour nous à l’avenir. Il s’agit pour nous de diffuser le bon contenu à la bonne personne, au bon moment et au bon endroit.
Quels sont les facteurs clés pour étendre votre clientèle en Suisse ?
Je vois trois éléments essentiels : la marque, le produit, et la performance.
La marque doit inspirer confiance, créer matière à discussion et refléter un certain niveau d’innovation. Avec la marque PGIM, nous avons de quoi nous positionner comme un partenaire incontournable pour des investisseurs qualifiés.
En ce qui concerne les produits, nous proposons une large gamme, mais le timing est crucial. Notre stratégie de distribution s’aligne aussi sur le cycle d’investissement — en mettant l’accent sur les bons produits au bon moment, depuis les opportunités qui apparaissent en début de cycle jusqu’aux allocations en fin de cycle.
Quant à la performance, pour réussir, il faut se classer dans le top décile. C’est le critère de référence.
Dans la gamme PGIM, quels produits intéressent plus particulièrement les investisseurs suisses ?
Ils sont plus sensibles aux high yields, américaines et européennes, ainsi qu’aux obligations d’entreprises et à la dette émergente. Ils regardent aussi le crédit multi-sectoriel. Nos stratégies de rendement absolu, comme notre fonds Credit Opportunities, qui a enregistré des rendements à deux chiffres l’année dernière, suscitent de même beaucoup d’intérêt.
Du côté des actions, c’est aussi le cas de notre stratégie Growth. Dans un environnement de faible croissance du PIB, notamment en Europe, les investisseurs recherchent des titres refuges. Mais lorsque la croissance redémarre, ils veulent y participer. Notre approche nous pernet donc d’identifier des entreprises capables de prospérer dans toutes les conditions de marché. Nous voyons un clair regain d’intérêt pour cette stratégie, alors que les investisseurs se positionnent pour le prochain cycle.
Comment PGIM diversifie-t-il sa gamme de produits ?
Nous explorons toujours des opportunités à partir desquelles nous allons pouvoir ajouter de nouvelles dimensions à notre offre, en capitalisant sur nos points forts, là où nous sommes capables de nous différencier. La diversification passe aussi par le timing. Avec une gamme aussi étendue que la nôtre, tous les produits ne sont pas pertinents en même temps. Encore une fois, l’important est de promouvoir la bonne solution au bon moment, ce qui nécessite un dialogue constant avec les investisseurs.
Prenons les stratégies long-short, par exemple. Dans l’environnement de forte croissance économique qui a prévalu entre 2015 et 2020, les fonds spéculatifs ont eu du mal. Mais aujourd’hui, les conditions de marché ayant évolué, ils reprennent du sens. Identifier ces tendances tôt et aligner les produits avec les besoins des investisseurs est en soi un cycle d’innovation en continu.
Comment voyez-vous l’évolution de l’industrie de la gestion d’actifs en Suisse ?
De 2015 à 2020, l’innovation a été portée par l’investissement responsable et thématique. Aujourd’hui, elle se tourne vers les investissements privés, en particulier le prêt direct. L’essor des fonds evergreen, qui permet la démocratisation des actifs alternatifs, rend le crédit privé plus accessible à une base d’investisseurs plus large.
La taille est un autre facteur déterminant. Dans cette industrie, vous êtes soit grand, soit petit — il y a peu de place entre les deux. Les grandes entreprises bénéficient d’économies d’échelle, réussissant à vendre une large gamme de produits tout en optimisant les coûts. En revanche, les asset managers de type boutique auront toujours leur place. Leur haut degré de spécialisation les rend indispensables dans leur niche.
Comment pensez-vous pouvoir saisir les opportunités qui se présentent sur le marché suisse?
Nous avons l’intention de nous renforcer localement. Nous allons déménager dans de nouveaux bureaux à Zurich et nous voulons élargir notre présence en Suisse de manière plus générale. D’un point de vue produit, nous souhaitons mettre davantage en avant les actifs alternatifs.
Malgré notre envergure mondiale, nous restons un acteur relativement nouveau sur ce marché et nous l’abordons avec une mentalité « high impact, low ego ». Les investisseurs recherchent de la diversification, des marques alternatives et, par-dessus tout, des solutions. C’est là que nous intervenons.
Prenons notre stratégie de crédit multi-sectoriel, par exemple — elle pourrait bien être considérée comme la perle dans tout ce que nous offrons de liquide. Elle propose une exposition Investment Grade, avec des options allant de zéro à six ans en termes de duration. C’est un outil simple et efficace pour les gérants indépendants qui cherchent à construire des portefeuilles de crédit diversifiés tout en maintenant une certaine flexibilité dans la gestion de la duration.
Rochus Appert
PGIM
Rochus Appert est Country Head de PGIM Investments en Suisse depuis novembre 2023 et il en assure également la direction commerciale. Fort de 30 ans d’expérience dans l’industrie financière suisse, il était dernièrement Head of Discretionary Sales Switzerland chez Columbia Threadneedle. Auparavant, il a occupé divers postes de direction, notamment chez BMO Global Asset Management – avant son acquisition par Columbia Threadneedle – ainsi que chez State Street Global Advisors, Credit Suisse et West LB.
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Swissquote arrive en bonne place, au quatrième rang, dans la récente étude de Colombus Consulting sur la digitalisation de l’expérience client. Des clients, du reste, de plus en plus jeunes, de plus en plus riches et de plus en plus institutionnels, comme le constate Simon Morgenthaler depuis Zurich.
Par Levi-Sergio Mutemba
Comment la clientèle individuelle a-t-elle évolué au cours des dernières années, et plus particulièrement depuis le covid?
La première évolution à relever, plus structurelle, est de nature démographique. Les investisseurs de plus en plus jeunes forment une clientèle de plus en plus importante, bien que les senior ou les clients retail de plus de cinquante ans prédominent. Cette clientèle émergente est la raison du partenariat noué en 2021 avec PostFinance, via la plateforme YUH, qui s’adresse à de jeunes investisseurs, très mobiles et qui n’ont probablement jamais investi auparavant. La pandémie a, pour ainsi dire, accéléré cet afflux de clients privés n’ayant jamais investi. Les actifs numériques et les cryptomonnaies en ont été les principaux bénéficiaires.
Et qu’en est-il de la clientèle fortunée?
En 2003, lorsque j’ai rejoint Swissquote, notre réputation n’était pas suffisamment développée pour attirer cette clientèle. Aujourd’hui, elle a largement accepté et intégré les banques numériques. Rappelons également que la fortune moyenne de nos clients est supérieure à 100’000 francs, mais que ce chiffre est peu révélateur de la multiplicité des profils. Nous avons des clients riches en dizaines de millions de francs et d’autres qui détiennent moins de 5’000 francs.
La clientèle institutionnelle semble également avoir beaucoup évolué. Que représente-t-elle aujourd’hui pour Swissquote?
Nous avons constaté une évolution significative de cette clientèle, qui représente actuellement 30% environ des revenus. Il peut s’agir d’une relation institutionnelle, d’une relation B2B classique ou d’une relation B2B2C par laquelle nos clients institutionnels combinent leurs solutions aux nôtres, pour leurs propres clients. Il peut être utile de rappeler que notre bureau basé à Singapour s’adresse exclusivement à une clientèle institutionnelle, tandis que notre représentation à Malte se concentre sur les fonds de placement et les placements collectifs.
Mais qu’attend cette clientèle d’une banque numérique qui doit pourtant son essor aux investisseurs individuels?
Les attentes des institutionnels se concentrent principalement sur l’efficience technologique de notre plateforme dans son ensemble. Ils recherchent une plateforme de trading sophistiquée, comme l’illustre notre interface, ainsi qu’une infrastructure très moderne. C’est une clientèle qui souhaite également avoir accès à pratiquement toute la gamme des classes d’actifs et des produits financiers, réunis en un seul point. Or notre plateforme donne accès à plus de trois millions d’actifs ou de produits financiers. Cet aspect est particulièrement important, dans la mesure où les clients ne veulent pas multiplier les fournisseurs selon les classes d’actifs ou les produits recherchés. Bien sûr, c’est sans parler de la liquidité, qui est fondamentale, pour un pricing aussi compétitif que possible.
S’agissant des nouvelles technologies, comment l’intelligence artificielle s’intègre-t-elle dans vos opérations?
Elle est particulièrement importante pour la prise en charge et le support client. Tout est fait pour que nos employés se concentrent sur les questions ou les problèmes les plus complexes que les clients pourraient soulever. Nos systèmes automatisés, en revanche, sont en mesure de répondre aux requêtes relativement simples. La permanence des services d’appui et de soutien au client est tout aussi cruciale.
Nous nous dirigeons assez rapidement, je pense, vers une société où les entreprises maintiendront le support et la prise en charge client vingt-quatre heures sur vingt-quatre et sept jours sur sept. Il y a encore moins de dix ans, un client pouvait légitimement s’attendre à devoir patienter plusieurs jours avant de recevoir un retour suite à une question soulevée ou un problème rencontré. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Le client s’attend à une réponse immédiate, en temps réel, compte tenu de ce qu’a permis l’IA en termes d’améliorations des processus.
Sachant que votre coeur de métier est le courtage, cela change-t-il quoi que ce soit en termes d’exposition à la réglementation par rapport à une banque traditionnelle?
Le fait que nous ayons une licence FINMA nous expose aux mêmes exigences réglementaires que celles auxquelles sont soumises toutes les autres banques. Pour vous donner une illustration de l’impact de la refonte réglementaire entourant l’industrie des services financiers, rappelons que lorsque je suis arrivé à Swissquote il y a un peu plus de vingt ans, moins de dix personnes étaient en charge des aspects réglementaires et conformité. Aujourd’hui, il s’agit pratiquement d’une armée de spécialistes que Swissquote emploie pour assurer une entière conformité.
De plus, les clients, et pas seulement les clients institutionnels, attendent de nous que nous les maintentions à jour dans les évolutions réglementaires. L’onboarding des nouveaux clients est certainement l’un des aspects les plus importants. Pour nous, il est donc impératif de procéder à de nombreuses vérifications et à d’intenses contrôles. Un exercice rendu toutefois relativement fluide grâce à une infrastructure technologique de pointe, mais qui, j’insiste, reste néanmoins complexe.
Simon Morgenthaler
Swissquote
Simon Morgenthaler a rejoint Swissquote en mars 2003 avec pour mission initiale de créer une offre de services pour les gestionnaires de fortune indépendants. Il a conceptualisé et mené avec succès plusieurs projets d’envergure dans différents domaines d’activité, tels que le traitement OTC de produits dérivés, des partenariats white label et l’offre de crypto-monnaies. Aujourd’hui, en tant que directeur général du bureau de Zurich, il est responsable des ventes pour les clients retail et institutionnels dans la zone Allemagne-Autriche-Suisse. Il supervise également les relations clients et les unités de soutien à la clientèle. Il est également membre du conseil d’administration de Swissquote Financial Services (Malta).
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Jacques Henry a pris cette année la direction de la recherche multi-actifs de Silex. Sa mission : produire des analyses de pointe, dans le domaine notamment de la macroéconomie, de l’obligataire et des marchés actions, pour en dégager des solutions d’investissement innovantes.
Par Jérôme Sicard
Vous avez pris cette année la direction du pôle Cross Asset Research & Allocation chez Silex. Quelle en est la vocation, la raison d’être ?
Silex est devenu un acteur important dans l’intermédiation de produits structurés. Dans ce domaine, deux modèles ont cours. Dans le premier, celui de pure intermédiation, le client a déjà choisi ce qu’il veut structurer et il s’agit alors de mettre son plan à exécution. C’est le modèle pull, pour ainsi dire. Dans le second modèle, le modèle push, nous sommes davantage dans le conseil, dans la proposition d’idées aux clients, dans la recherche de solutions. C’est le modèle dans lequel Silex s’est plus particulièrement investi en 2024. Le pôle Cross Asset Research & Allocation produit donc une recherche Marchés très consistante pour nourrir la structuration des concepts qui nous semblent les plus pertinentes pour nos clients.
Quelle dynamique voulez-vous lui imprimer? Quelle stratégie avez-vous en tête?
Nous cherchons surtout à être créatifs et à fournir des recommandations qui soient applicables sur les marchés financiers. Notre équipe rassemble des économistes, des analystes financiers, des analystes quantitatifs, des stratégistes et des conseillers en gestion capables d’intervenir chacun sur différentes classes d’actifs. Cette diversité est nécessaire pour bien décrypter les tendances de marchés en combinant aussi bien l’analyse macroéconomique, top-down, que l’examen microéconomique des entreprises, bottom-up
Que pensez-vous pouvoir apporter à vos clients avec cette réorientation plus axée top down?
L’approche top down existe depuis longtemps chez Silex. Ce n’est donc pas à proprement parler une réorientation mais plutôt une évolution. Nous voulons surtout optimiser cette approche top down de façon à ce qu’elle découle, de façon aussi fluide que possible, sur des éléments concrets en matière d’investissement.
Sur quels développements se concentre Silex aujourd’hui?
Nous avons beaucoup avancé ces derniers mois sur les AMCs et sur l’allocation. Nous avons créé pas moins de trois AMC Actions cette année, autour de l’intelligence artificielle, de la déglobalisation et des Mines & Métaux. En octobre, nous en avons sorti un quatrième, sur le crédit immobilier, pour bénéficier de la baisse des taux.
Nous avons par ailleurs relancé une grille d’allocation au printemps pour synthétiser nos perspectives. Nous pourrons donc très bientôt proposer à nos clients un produit qui leur permettra d’investir dans nos convictions. Le cœur de notre métier restant le conseil, nous continuons à accompagner certains clients pour leur proposer une allocation dédiée, sur mesure, selon leurs contraintes et objectifs.
A plus long terme – et ce sera en lien avec le précédent projet d’allocation – nous élargirons notre couverture au-delà des actifs cotés en développant des solutions dans l’univers du non coté.
Où en êtes-vous aujourd’hui de vos investissements sur la partie tech?
La tech appartient à l’ADN même de Silex depuis sa création. Elle est omniprésente dans toute la chaine de valeur. C’est un sujet qui est largement abordé par Silex dans vos colonnes. En ce qui concerne le pôle Recherche, nous nous intéressons à deux blocs, la communication et les outils.
Le levier Communication me semble évident. Une recherche qui n’est pas diffusée, distribuée ne sert à rien. Elle doit être accessible aux clients et la tech, chez nous, y contribue pour beaucoup. Silex a développé Spark pour donner accès à nos contenus sur Pc et sur smartphone. Une version Androïd est en cours de développement et la recherche que nous produisons a été déclinée en différents formats, textes, audios et vidéos, et différentes longueurs pour en faciliter la consommation.
Les outils n’ont peut-être pas autant de visibilité, mais ils revêtent pour nous une importance cruciale. Nous opérons entre autres des outils d’optimisation de portefeuille et d’aide à la gestion que nous développons continuellement. Nous venons d’ailleurs d’initier un nouveau projet centré sur les Data. Son principe est de couvrir un univers très large d’actions cotées pour fournir rapidement des indicateurs de type tendances bénéficiaires, croissances, ou valorisations, aussi bien au niveau des sociétés qu’au niveau agrégé, à savoir indices de marché, secteurs et groupes de secteurs. Nous serons alors en mesure d’enrichir de manière assez significative les tableaux de bord de nos clients. Toujours sur le plan des Data, nous voulons aussi avancer sur l’utilisation des facteurs, un domaine dans lequel Silex a beaucoup investi depuis sa création
Jacques Henry
Silex
Jacques Henry dirige la recherche multi-assets chez Silex. Son parcours professionnel dans le secteur financier s’étend sur 25 ans. Il a commencé sa carrière comme analyste quantitatif sur actions chez Exane, puis stratégiste chez Kepler Chevreux, avant de rejoindre en 2011 Pictet Wealth Management à Genève. Dans son dernier poste, il était en charge de l’Asset Allocation & Cross Asset Research au sein du CIO Office, et était également membre du comité stratégique de la caisse de retraite du groupe Pictet. Jacques Henry, est titulaire d’une licence d’économie de Paris Dauphine, d’un mastère 2 en économétrie de Paris Nanterre, d’un mastère en statistiques (1994) de l’ENSAE (Paris) et d’un mastère (1996) de l’ESSEC. Il a également obtenu sa certification CFA.
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