Aujourd’hui, une infrastructure IT moderne ne se résume plus à des serveurs fonctionnels ou à une connexion Internet stable. Elle soutient l’ensemble des fonctions clés : efficacité opérationnelle, sécurité des systèmes et capacité à innover. C’est elle qui permet à de nouvelles technologies comme l’intelligence artificielle d’être déployées de manière pertinente, maîtrisée et sécurisée. Cela suppose une infrastructure souple, souvent basée sur le cloud, qui permette de travailler de manière sécurisée depuis n’importe quel endroit, sans avoir à gérer ses propres serveurs. Les postes de travail doivent pouvoir être gérés de façon centralisée, avec des mises à jour automatiques, une gestion homogène des accès et des politiques de sécurité cohérentes. En arrière-plan, les mécanismes de sécurité doivent fonctionner de manière proactive : surveillance des connexions, authentification à plusieurs facteurs, communications chiffrées, etc.

Dans un secteur aussi sensible que la finance, il est crucial que les données confidentielles ne quittent pas l’organisation de façon incontrôlée, notamment dans le cadre de l’usage croissant donné à l’intelligence artificielle. Des solutions cloud, des centres de données privés ou des modèles hybrides peuvent apporter une réponse adaptée, à condition que les normes de sécurité et de conformité soient strictement respectées. Une infrastructure moderne ne doit pas être vue comme une fin en soi, mais comme la condition même pour exploiter des innovations à forte valeur ajoutée.

Le progrès technologique s’accompagne toutefois de risques nouveaux. Les cybermenaces sont en constante augmentation, et les gérants indépendants, en raison de leur exposition dans le système financier, constituent des cibles de choix. Attaques de type phishing, ransomwares ou vols ciblés de données client : se protéger contre ces menaces n’est plus seulement une affaire de spécialistes techniques, mais une mission relevant directement de la responsabilité managériale.

Au sein des structures EAM, le top management doit comprendre les risques opérationnels liés à la cybersécurité, mettre en œuvre les mesures de protection nécessaires, sensibiliser les collaborateurs et se doter de plans d’urgence. De son côté, le conseil d’administration doit considérer la cybersécurité comme un risque d’entreprise à part entière, au même titre que les risques réglementaires ou de réputation. Trop souvent, cependant, les conseils d’administration et les directions générales manquent de compétences techniques, ce qui peut conduire à sous-estimer les cyberrisques ou à en déléguer entièrement la responsabilité à des prestataires externes. C’est une erreur : ce genre de responsabilité ne s’externalise pas.

Un autre écueil souvent rencontré réside dans la communication entre les équipes métiers et les prestataires IT. Ces deux univers ne parlent toujours pas le même langage. Tandis que le gérant de fortune raisonne en besoins clients, en exigences réglementaires et en expérience utilisateur, le fournisseur IT pense en spécifications techniques, en capacité serveur et en architecture réseau. Ce décalage entraîne malentendus et incompréhensions, et conduit parfois à des solutions inadaptées, trop complexes ou présentant des failles de sécurité. Pour éviter cela, les entreprises doivent renforcer leur compétence technologique au niveau décisionnel, tandis que les prestataires IT doivent mieux comprendre les réalités opérationnelles et les enjeux du métier de gestionnaire de fortune. C’est à cette condition qu’une véritable collaboration peut émerger, dans un esprit de partenariat.

Les directions générales ont aujourd’hui la responsabilité d’investir dans leurs propres compétences IT ou d’intégrer des expertises techniques au sein de leur équipe dirigeante, avec le concours par exemple d’un conseiller externe. Elles doivent régulièrement évaluer les cyberrisques, suivre l’évolution des menaces et identifier les besoins d’action. La formation continue des collaborateurs est également essentielle : la cybersécurité commence par la sensibilisation de chacun, via des sessions de formation régulières et des tests de phishing simulés. Il est aussi crucial de disposer de plans de gestion de crise, testés à intervalles réguliers, afin de pouvoir réagir de manière rapide et coordonnée en cas d’incident.

Le conseil d’administration, lui, doit régulièrement inscrire la cybersécurité à son ordre du jour au même titre que les risques financiers. Il est recommandé de faire auditer régulièrement la stratégie IT et la résilience de l’entreprise par des experts, d’exiger des rapports sur l’état des plans de continuité  et de tester leur efficacité à travers des scénarios concrets. Enfin, il convient de clarifier les rôles et responsabilités, notamment en distinguant clairement les missions de surveillance stratégique et les tâches opérationnelles. Un conseil d’administration efficace ne prend pas les décisions techniques, mais sait les questions à poser.

En conclusion, l’IT n’est plus un sujet secondaire : elle est devenue un facteur clé de succès, à la fois stratégique et opérationnel, pour les gérants de fortune indépendants. L’adoption de technologies comme l’intelligence artificielle n’est envisageable que si le socle digital est solide. Considérer encore l’IT comme un simple centre de coûts serait une faute de jugement. Il s’agit de protéger les données, de préserver la compétitivité sur le marché et d’assurer l’attractivité de l’entreprise.

Cette responsabilité repose sur deux niveaux : le conseil d’administration doit intégrer les cyberrisques à sa gouvernance globale, tandis que la direction générale doit agir concrètement, investir dans l’infrastructure et ancrer la sécurité dans les processus de l’entreprise. Les décisions doivent être prises maintenant. Attendre, c’est courir le risque de perdre en compétitivité, en confiance – et en sécurité.

Dimitri Petruschenko

Petruschenko Consulting

Ancien fondateur et associé gérant de EAM.Technology, une société spécialisée dans le conseil et les services opérationnels externalisés, Dimitri Petruschenko a plus de quinze ans d’expérience dans l’environnement technologique propre au secteur financier. Durant son parcours, il a été amené à travailler plus particulièrement pour des banques privées, des gestionnaires de fortune indépendants et des family offices. Avant de lancer EAM.Technology, il a occupé différents postes de direction chez des fournisseurs suisses de solutions logicielles destinées aux secteurs du wealth management et de l’asset management.

Depuis des décennies, le système de gestion de portefeuille (PMS) est la colonne vertébrale des gérants indépendants. Il leur sert de plaque tournante, relie différentes banques dépositaires, agrège des données provenant de différentes sources et offre une vue consolidée sur l’ensemble des portefeuilles des clients. Il automatise également les processus opérationnels et garantit le respect des exigences réglementaires. Cependant, les évolutions technologiques, les nouvelles attentes des clients et les nouveaux modèles commerciaux remettent fondamentalement en question la viabilité future des architectures PMS classiques.

La pression augmente de tous côtés

Les GFI suisses sont en effet soumis à d’énorme contraintes en matière de transformation. La LSFin et la LEFin ont renforcé les exigences réglementaires, tandis que la pression sur les marges n’en finit pas d’augmenter. Aujourd’hui, les clients attendent plus de transparence, des solutions personnalisées et une qualité de service dans le domaine du digital similaire à celle que leur propose leurs smartphones ou leurs applications préférées.

Le PMS traditionnel, autrefois garant d’efficacité, peut devenir de plus en plus un frein à l’innovation. De nombreux systèmes datent d’une époque antérieure au cloud computing et à l’économie des API. Il en résulte des structures monolithiques, des adaptations coûteuses et des possibilités d’intégration limitées.

Le changement technologique comme catalyseur

De nouveaux acteurs s’apprêtent à révolutionner le secteur avec des solutions modulaires et natives issus du cloud. Ils prônent une approche « best-of-breed » : pourquoi un seul et même système doit-il tout couvrir alors que des solutions spécifiques peuvent être orchestrées indépendamment les unes des autres via des API ?

Cette évolution marque en réalité un changement de paradigme, avec le passage d’une architecture centrée sur les systèmes à une architecture centrée sur les données. La qualité, l’accessibilité et l’analyse des données deviennent le véritable cœur de la création de valeur. Les informations basées sur l’IA, l’analyse prédictive et la conformité automatisée deviennent des avantages concurrentiels.

L’hyperpersonnalisation comme levier stratégique de productivité

Les outils modernes offrent des interfaces qui s’adaptent de mieux en mieux aux rôles, aux tâches et aux préférences de leurs utilisateurs. Au lieu de masques standard rigides, les gestionnaires de portefeuille, les conseillers clientèle ou les responsables de la conformité obtiennent exactement les informations et les fonctions dont ils ont besoin, de manière contextuelle et dynamique.

L’automatisation intelligente et les tableaux de bord configurables créent un environnement de travail ciblé et efficace. L’expérience utilisateur devient ainsi elle-même un facteur de productivité.

Objections critiques et retour à la réalité

Il convient toutefois de se méfier d’un optimisme technologique excessif. L’approche modulaire comporte ses propres défis. En voici quelques exemples.

Le piège de la complexité : l’orchestration de plusieurs systèmes nécessite une expertise informatique considérable. De nombreux gérants ne disposent pas des ressources nécessaires.

Les risques d’intégration et de sécurité : chaque interface est un risque potentiel pour la sécurité. Or, le secteur financier suisse est particulièrement sensible à la protection des données et à la stabilité des systèmes.

Le rapport coût-bénéfice : pour certains GFI, le passage à des architectures système modulaires peut s’avérer plus coûteux que le maintien ou le développement des solutions PMS existantes.

Marché fragmenté, stratégies divergentes

Le marché suisse des PMS présente une image hétérogène : environ 15 à 20 fournisseurs différents se disputent les faveurs des gestionnaires de fortune, mais seuls quelques-uns disposent des moyens nécessaires pour moderniser leurs systèmes en profondeur. Ces dernières années, nous avons observé une consolidation parmi ces éditeurs. Reste à voir si cela renforcera ou limitera encore la capacité d’innovation des fournisseurs de PMS.

Cette fragmentation conduit à des stratégies différentes chez les gérants : alors que certains d’entre eux misent déjà sur des solutions modulaires, d’autres continuent de faire confiance à des systèmes éprouvés. La question est toutefois de savoir combien de temps cette approche restera viable dans un environnement de marché en rapide évolution.

Le PMS est-il en train de mourir ? Une réponse nuancée

Le PMS ne va pas mourir, mais il va subir une transformation fondamentale. Trois scénarios sont envisageables:

1. Évolution : les fournisseurs de PMS existants modernisent leurs systèmes en ouvrant leurs API et en migrant vers le cloud.
2. Révolution : des solutions modulaires et spécialisées remplacent complètement les systèmes monolithiques.
3. Modèle hybride : Les gérants conservent un PMS de base pour les fonctions critiques, complété par des modules spécialisés pour des besoins spécifiques.

Recommandations pour les gestionnaires de fortune

La transformation technologique est déterminante pour la viabilité future de nombreux gestionnaires de fortune. La question cruciale n’est pas seulement de savoir s’il faut investir, mais aussi dans quoi et avec quelle vision stratégique. Les décisions prises aujourd’hui jettent les bases de demain et déterminent si une entreprise pourra agir de manière proactive à l’avenir ou si elle devra se contenter d’agir de manière réactive.

Une analyse stratégique de la situation permet d’identifier les opportunités et les lacunes. Les questions suivantes peuvent servir de guide :

• Avons-nous une vue d’ensemble claire de notre environnement système actuel et de ses dépendances ?
• Nos systèmes centraux – le PMS pour commencer – sont-ils compatibles avec les API et le cloud ?
• Pouvons-nous remplacer certains modules de manière flexible sans compromettre l’ensemble du système ?
• Parmi nos investissements informatiques actuels, lesquels créent une réelle valeur ajoutée à long terme ?
• Quel est notre niveau de compétences en interne pour ce qui a trait à la gestion des applications, à la gestion des données et à l’intégration ?
• Existe-t-il des possibilités de coopération avec d’autres gérants, des partenaires technologiques ou des plateformes sectorielles ?
• Avons-nous une stratégie pour accompagner le changement que ce soit sur le plan organisationnel ou sur celui des ressources humaines.

Sur la base de cette évaluation, une approche progressive est recommandée : au lieu de tout changer d’un seul coup, les gérants ont tout intérêt à se moderniser progressivement et à miser sur des partenariats stratégiques. Pour les sociétés de petite et moyenne taille, il peut être également judicieux de conclure des partenariats ciblés, par exemple avec des plateformes sectorielles ou d’autres gestionnaires de fortune. De telles coopérations permettent non seulement de réduire les coûts, mais aussi d’accéder à un savoir-faire et à des ressources qui font souvent défaut en interne. Enfin, le développement ciblé de compétences en matière de données et d’informatique reste indispensable, que ce soit par le biais d’un perfectionnement interne ou de l’intégration de spécialistes externes.

Conclusion

Les portfolio management systems connaissent une transformation fondamentale, mais ils ne risquent pas de disparaitre pour autant. Si leurs fonctions essentielles restent inchangées, leur architecture évolue, passant de systèmes monolithiques à des plateformes modulaires et interconnectées. Pour les gestionnaires de fortune suisses, l’heure est donc venue de participer activement à cette transition numérique au risque de se retrouver très vite à la traîne.

Pour y parvenir, il leur faudra combiner intelligemment trois éléments : innovation technologique, efficacité opérationnelle et sécurité réglementaire. L’ère des PMS standardisés touche à sa fin et sera remplacée par des écosystèmes technologiques individualisés, capables de s’adapter avec souplesse aux exigences accrues du marché.

Dimitri Petruschenko

Petruschenko Consulting

Ancien fondateur et associé gérant de EAM.Technology, une société spécialisée dans le conseil et les services opérationnels externalisés, Dimitri Petruschenko a plus de quinze ans d’expérience dans l’environnement technologique propre au secteur financier. Durant son parcours, il a été amené à travailler plus particulièrement pour des banques privées, des gestionnaires de fortune indépendants et des family offices. Avant de lancer EAM.Technology, il a occupé différents postes de direction chez des fournisseurs suisses de solutions logicielles destinées aux secteurs du wealth management et de l’asset management.