Moneypenny

Oct 26, 2025

Solutions Digitales

  • Dimitri Petruschenko
  • Spécialiste Tech
  • Petruschenko Consulting

L’assistant IA : la fintech de toutes les fintechs

Dans un paysage tech un peu saturé, l’assistant IA s’impose par sa simplicité d’usage et sa pertinence métier. Ni gadget, ni effet de mode, il transforme discrètement mais efficacement le quotidien des gérants. Automatisation intelligente, analyse de données, génération de contenus, vision transversale : ses «killer apps» marquent une vraie rupture dans un monde de fintechs restées pour la plupart à l’état de promesses.

 

La transformation numérique du secteur financier s’est nettement accélérée ces dernières années. L’intelligence artifi­cielle s’impose désormais comme un levier majeur de performance, de scalabi­lité et de personnalisation dans la relation client. Tandis que les grandes banques déploient déjà des stratégies numériques à grande échelle, les petites structures doivent composer avec un retard technolo­gique à combler, dans un environnement de plus en plus exigeant sur le plan régle­mentaire et opérationnel. Dans ce contexte, l’IA devient un véritable levier stratégique. Bien utilisée, elle permet d’optimiser les processus clés, de réduire les risques et d’alléger les charges internes. Mais le chemin vers cette intégration reste com­plexe, tant sur le plan technique que régle­mentaire et culturel.

Les gérants indépendants suisses font face en effet à un environnement de plus en plus contraignant. L’introduction de la législation LSFin/LEFin a bouleversé leur cadre régle­mentaire, imposant une obligation d’autori­sation, des exigences en fonds propres et une surveillance continue par la FINMA avec le concours des organismes de supervision. Ces exigences génèrent des coûts récurrents et une charge administra­tive importante, qui pèsent de manière dis­proportionnée sur les structures de petite taille. À cela s’ajoute un retard général en matière de digitalisation – sans parler d’une réelle réflexion sur l’intégration de l’IA. Les capacités internes pour mener à bien des projets technologiques d’enver­gure sont souvent limitées. L’IA n’est donc plus perçue uniquement comme une option technologique, mais bien comme une nécessité stratégique.

Dans la pratique, au quotidien, les cas d’usage de l’IA dans le wealth management sont nom­breux. Ils portent entre autres sur l’automatisation des tâches de confor­mité (KYC, reporting réglementaire, documentation), l’analyse avancée des données de portefeuille, l’appui aux déci­sions d’investissement, ou encore le service client parfois confié à des chat­bots. En matière de compliance, l’IA peut surveiller les règles en vigueur et signa­ler les situations à risque. Intégrée à un CRM, elle permet d’anticiper les risques de départ ou d’identifier des opportuni­tés de vente croisée.

Ces solutions ne se contentent pas d’amé­liorer l’efficience. Quand elles sont bien implémentées, elles rehaussent égale­ment la qualité de service – à condition d’être bien assimilées dans les processus existants.

L’introduction de systèmes basés sur l’IA suppose de relever plusieurs défis. Les données constituent un point de départ crucial. Elles sont souvent fragmentées, non structurées, ou stockées dans des sys­tèmes externes difficilement accessibles. Il faut donc d’abord les nettoyer, les structu­rer et les centraliser. Par ailleurs, les outils existants – portefeuille, conformité, CRM – ne sont pas toujours compatibles avec des modules d’IA et nécessitent des ajuste­ments techniques.

La traçabilité des résultats est un autre enjeu clé. Dans un univers réglementé, les décisions prises par l’IA doivent être com­préhensibles et justifiables, tant pour les conseillers que pour les clients. L’utilisation de services cloud ou de fournisseurs externes exige aussi une vigilance accrue en matière de protection des données, de sécurité informatique et de gouvernance. Cela requiert soit une expertise pointue en interne, soit des partenaires fiables.

En la matière, la FINMA a posé ses pre­mières balises avec sa communication estampillée 08/2024. Elle y affirme quatre principes.

L’institution reste responsable des proces­sus, même assistés par IA.

Les modèles doivent être robustes, basés sur des données fiables et révisées régu­lièrement.

Les résultats doivent être explicables, les approches «boîte noire» étant jugées pro­blématiques.

Le respect des lois sur la protection des données et des standards internationaux est impératif, notamment pour les traite­ments externes.

La FINMA attend aussi une évaluation de l’impact de l’IA sur le profil de risque de l’institution et une adaptation des contrôles internes.

Aujourd’hui, la plupart des éditeurs de PMS intègrent ou développent leur propre assistant IA. Les outils de gestion de por­tefeuille vont bientôt proposer des fonc­tions conversationnelles connectées aux données clients. Les solutions de com­pliance intègrent des modules de veille réglementaire. Les CRM deviennent intel­ligents. Mais cette évolution fragmentée engendre un nouveau risque, celui des silos d’intelligence artificielle.

Chaque solution reste centrée sur son propre périmètre de données. Un assistant IA intégré au PMS n’aura par exemple aucun accès à la correspondance client ou aux documents de compliance. Cette absence de vision holistique limite fortement le potentiel d’automatisation intelligente.

Dans ce contexte, autant envisager un point d’entrée qui soit pragmatique. Beaucoup de gérants utilisent déjà Microsoft 365 comme plateforme de travail. Le Copilot intégré offre un point d’entrée pratique à l’IA, sans refonte majeure du système d’in­formation. Relié à Outlook, Teams, Share­Point ou Excel, il permet de générer du texte, d’extraire de l’information ou de traiter des documents de manière automatisée.

Son principal atout : une intégration fluide dans les processus existants, sans nouvel outil ni interfaçage complexe. De plus, les exigences de sécurité et de conformité peuvent être respectées, notamment si les données sont traitées en Suisse ou dans l’UE.

Des alternatives comparables existent. C’est le cas par exemple de Gemini for Workspace chez Google, ou de ChatGPT Enterprise chez OpenAI, qui peuvent s’in­tégrer aux environnements bureautiques ou collaboratifs déjà en place.

Ces outils permettent aux gérants d’ac­quérir une première expérience avec l’IA dans un cadre familier – avec un effort limité et sans bouleversement IT.

Cependant, mettre en oeuvre une stratégie d’intelligence artificielle ne se résume pas à déployer un outil de plus. Cela suppose d’abord un travail de fond sur les données. Il convient d’identifier les sources disponi­bles, d’en vérifier la qualité, de clarifier les droits d’accès et de s’assurer de leur inte­ropérabilité. Sans cette base consolidée, aucune automatisation pertinente n’est envisageable.

Ensuite, une évaluation rigoureuse des outils IA est nécessaire. Cela implique de comprendre les prérequis techniques de l’environnement de travail existant, mais aussi d’en examiner les implications en matière de sécurité et de confidentialité.

Il est également essentiel d’éviter toute dépendance technologique à un fournis­seur unique. Les solutions retenues doivent pouvoir s’intégrer de manière ouverte avec d’autres systèmes, sans cloisonner les usages ni enfermer l’organisation dans un système clos.

L’approche doit rester progressive. Mieux vaut commencer par des assistants géné­ralistes – par exemple ceux intégrés aux suites bureautiques – avant de connecter, au besoin, des systèmes plus spécialisés comme un PMS ou une plateforme de compliance.

Ce travail d’intégration s’accompagne nécessairement de la mise en place d’une gouvernance claire : il faut définir les règles d’accès aux données, les responsabilités de chacun, et les mécanismes de contrôle.

Enfin, et peut-être surtout, il convient d’im­pliquer les équipes dès les premières étapes. La formation, l’adhésion et la diffu­sion des bonnes pratiques seront les vrais catalyseurs d’un changement pérenne. Une IA bien intégrée, c’est d’abord une organisation qui a su se l’approprier.

Il est évident que les assistants basés sur l’IA deviendront vite des standards dans le wealth management de demain. Pour les gérants indépendants, le choix est clair : prendre ce virage proactivement ou risquer de se retrouver à la traîne.

Mais réussir cette transition exige plus que des outils. Il faut une stratégie claire, des processus solides, une gestion rigoureuse des données et un investissement dans les compétences internes.

Ceux qui posent aujourd’hui ces fondations seront les mieux armés pour intégrer les technologies de demain, quelle que soit la vitesse de transformation du marché.

Car le véritable avantage concurrentiel ne viendra pas de l’outil lui-même – mais de la capacité des organisations à l’intégrer effi­cacement. L’avenir est aux modèles hybri­des, alliant puissance technologique et intelligence humaine. Pour les gérants indépendants, c’est une opportunité unique de renforcer leur position et d’inscrire leur développement dans la durée.

Dimitri Petruschenko

Petruschenko Consulting

Ancien fondateur et associé gérant de EAM.Technology, une société spécialisée dans le conseil et les services opérationnels externalisés, Dimitri Petruschenko a plus de quinze ans d’expérience dans l’environnement technologique propre au secteur financier. Durant son parcours, il a été amené à travailler plus particulièrement pour des banques privées, des gestionnaires de fortune indépendants et des family offices. Avant de lancer EAM.Technology, il a occupé différents postes de direction chez des fournisseurs suisses de solutions logicielles destinées aux secteurs du wealth management et de l’asset management.

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    Sep 15, 2025

    Solutions Digitales

    • Interview Cédric Baiker
    • Fondateur et managing partner
    • WIZE by TeamWork

    « Les nouveaux core banking systems, c’est moins de coûts, moins de complexité »

    Conçus voilà trop longtemps, les core banking systems pèsent de plus en plus lourd dans les charges et le fonctionnement des banques. Avec Quilvest, WIZE by TeamWork a démontré qu’une alternative existe : une architecture intégrée front–to–back, pensée pour les établissements de taille intermédiaire. Une première qui pourrait bien préfigurer un changement profond dans la manière dont les banques abordent leur système central.

    Par Jérôme Sicard

     

    Quels sont aujourd’hui les principaux problèmes des banques avec leur core banking systems « historiques » ?
    Le premier problème, c’est le coût. Ces systèmes ont été conçus dans les années 1990 ou 2000 et, depuis, il a fallu empiler les couches technologiques pour en assurer l’évolution, tant bien que mal. Du coup, les CTO se retrouvent avec des millefeuilles impossibles à digérer. Chaque mise à jour, chaque adaptation devient une opération lourde et onéreuse. Les banques paient pour entretenir des systèmes vieillissants, mais aussi pour déplacer en permanence des consultants qui facturent jour après jour, parce que l’éditeur a construit son modèle économique sur cette dépendance. Et comme personne n’a envie de changer de core banking tous les cinq ans, les établissements se retrouvent enfermés dans un cercle vicieux. Ils doivent maintenir un système obsolète qui leur coûte de plus en plus cher, alors même que la pression sur les marges bancaires est chaque année plus forte.

    Comment aborder le renouvellement de ces systèmes vieillissants ? Transformation radicale ou migration progressive ?
    Les deux approches sont envisageables, bien sûr, mais aucune n’est simple. L’option radicale, le « big bang », consisterait à tout jeter et à repartir de zéro. Techniquement, ce serait sans doute la solution la plus saine. Mais dans la pratique, combien de dirigeants veulent prendre ce risque ? Personne n’a envie d’être celui qui signe le projet et devient le fusible en cas de dérapage du calendrier ou de bug du système au lancement.

    L’autre approche, c’est la migration progressive. Remplacer morceau par morceau, tout en continuant à exploiter l’ancien système. Mais là encore, la complexité est énorme, parce qu’il faut interfacer chaque nouvelle brique avec tout ce qui existe déjà. Chaque satellite connecté rajoute des coûts, des délais, des risques. Dans les deux cas, les banques savent qu’elles devront franchir le pas tôt ou tard. Plus elles attendent, plus la facture du changement s’alourdira.

    Quels aspects de ces systèmes sont aujourd’hui les plus dépassés ?
    La partie Front, sans hésiter. Ces core banking historiques sont de bons outils de middle et de back office. Pour la robustesse opérationnelle, rien à dire. Mais pour les gérants, pour les clients, c’est catastrophique. Les banques se retrouvent avec des modules frontaux hors de prix, ou alors sans rien. Elles bricolent avec des solutions tierces, qu’elles doivent ensuite intégrer, au prix d’une complexité folle. Et quand on parle d’intégration, il faut se souvenir qu’au moment où ces systèmes ont été conçus, les API n’existaient pas. Aujourd’hui, tout dialogue en temps réel via API. Ces anciens core banking, eux, obligent à rajouter des couches intermédiaires pour simuler une modernité qu’ils n’ont pas. Ça coûte cher, c’est fragile, et ça ne trompe personne.

    À quoi vont alors ressembler les core banking systems de nouvelle génération ?
    À des systèmes intégrés front-to-back, pensés non pas pour les mastodontes mais pour les petites et moyennes banques. Ces établissements n’ont ni l’intérêt ni les moyens de dépenser des fortunes pour des solutions sur-mesure construites à grands renforts de développeurs et d’ingénieurs systèmes. Ils ont besoin d’outils intégrés, où tout est réuni dans la même solution: gestion de portefeuilles, middle office, back office, e-banking, app mobile. C’est ce que nous avons conçu avec WIZE. Le gain est énorme : plus besoin de multiplier les systèmes, plus besoin de gérer des interfaces à n’en plus finir, plus de duplications de données. Tout est dans une seule base, accessible et utilisable en temps réel. Pour une banque de moins de 30 milliards d’actifs, c’est la différence entre survivre et s’étouffer sous ses coûts.

    Qu’apportent concrètement ces systèmes NextGen, aux banques comme à leurs clients ?
    Pour les banques, c’est d’abord un gain en termes d’efficience. Tout se joue en temps réel : plus de retard dans les traitements nocturnes, plus de décalages entre les systèmes. Moins de coûts, moins de complexité, un time-to-market accéléré. Quand une banque veut lancer un nouveau service, elle peut le faire vite, au lieu de s’embarquer dans des projets interminables.
    Pour les clients, l’impact est tout aussi fort. Aujourd’hui, l’image d’une banque passe par les outils qu’elle met à leur disposition : une app mobile moderne, un e-banking performant, un reporting clair. Or, beaucoup de petites banques n’ont pas les moyens d’acheter les modules frontaux de leurs fournisseurs historiques. Résultat : elles offrent un e-banking dépassé, ou rien. Nous, nous intégrons ces outils directement dans WIZE. Et ça change tout. Parce que la nouvelle génération ne se contente pas d’un accès web : elle vit sur son smartphone. Ne pas offrir de solution mobile, c’est se couper d’un pan entier de clientèle.

    Pourquoi vous être attaqués à ce marché?
    Ce n’est pas une question de pivot ou de diversification. Nous avons conçu WIZE dès le départ avec une architecture front–middle–back intégrée qui pouvait nous servir aussi un jour à développer un core banking system. Au début, nous nous sommes concentrés sur les gérants externes et les maisons de titres. Puis, progressivement, nous avons élargi à des banques. Nous avons appris en avançant, en construisant un produit solide, mais sans chercher à réinventer la roue. Un processus de back-office reste un processus de back-office. Vouloir le réinventer, c’est payer très cher pour finir par retomber sur les mêmes standards. Nous avons choisi l’intégration, la simplicité, et une approche progressive, qui correspond aux besoins réels du marché.

    Quelles erreurs les banques doivent-elles éviter quand elles envisagent une refonte de leur système central ?
    La grande erreur, c’est de croire que la difficulté est technique. La technique, nous savons la gérer. Le vrai défi, c’est le facteur humain. Les équipes back et middle office ont dix ans d’habitudes. Elles savent où cliquer, quel process suivre, même si le système est obsolète et inefficace. Quand on leur change l’outil, elles perdent leurs repères, et c’est normal qu’elles résistent. Le rôle du fournisseur est alors d’accompagner ce changement, de rendre l’ergonomie intuitive, de limiter les besoins de formation. Plus l’outil est simple à prendre en main, plus la transition se passe bien. Ignorer cette dimension humaine, c’est condamner le projet.

    Quels enseignements tirez-vous de votre collaboration avec Quilvest ?

    D’abord, ce n’était pas un proof of concept mais une mise en production réelle, qui fonctionne depuis des années. Ce que nous en retenons, c’est que la difficulté ne vient pas du logiciel en lui-même. Elle vient du changement, de l’accompagnement des équipes. Les banques ont beau savoir que leur système est obsolète, elles ont appris à vivre avec. Quand on leur propose un nouvel outil, elles doivent réapprendre leurs gestes du quotidien. C’est une période délicate, mais nécessaire. Et après quelques mois, tout le monde reconnaît les bénéfices : moins de clics, plus de clarté, plus de rapidité. C’est la preuve que la transformation est possible, à condition de replacer l’humain au centre de l’équation.

    Cédric Baiker

    WIZE by TeamWork

    Cédric Baiker est le CEO de WIZE. Après avoir dirigé Newbanking Software et pris en charge le département Private Banking Suisse de Viveo, il a rejoint TeamWork en 2010 pour développer l’activité technologique du groupe. Depuis 2011, il pilote donc WIZE by TeamWork, une plateforme intégrée qui accompagne gérants indépendants, family offices et intermédiaires financiers dans leurs besoins quotidiens – de la conformité et la réglementation au portfolio management et au reporting client. Cédric est diplômé de l’Ecole supérieure d’informatique de gestion à Genève.

     

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      Tech Talk

      Août 15, 2025

      Solutions Digitales

      • Dimitri Petruschenko
      • Spécialiste Tech
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      L’infrastructure IT, un levier stratégique essentiel

      Lorsque l’on parle de numérisation, de cybersécurité ou d’intelligence artificielle, on ne peut pas faire l’impasse sur l’infrastructure IT. C’est en effet à ce niveau que se joue la capacité d’innover ou, au contraire, le risque de faillir en raison de fondations technologiques dépassées. Pour les gérants indépendants, l’IT est devenue bien plus qu’un simple soutien technique.

       

      Aujourd’hui, une infrastructure IT moderne ne se résume plus à des serveurs fonctionnels ou à une connexion Internet stable. Elle soutient l’ensemble des fonctions clés : efficacité opérationnelle, sécurité des systèmes et capacité à innover. C’est elle qui permet à de nouvelles technologies comme l’intelligence artificielle d’être déployées de manière pertinente, maîtrisée et sécurisée. Cela suppose une infrastructure souple, souvent basée sur le cloud, qui permette de travailler de manière sécurisée depuis n’importe quel endroit, sans avoir à gérer ses propres serveurs. Les postes de travail doivent pouvoir être gérés de façon centralisée, avec des mises à jour automatiques, une gestion homogène des accès et des politiques de sécurité cohérentes. En arrière-plan, les mécanismes de sécurité doivent fonctionner de manière proactive : surveillance des connexions, authentification à plusieurs facteurs, communications chiffrées, etc.

      Dans un secteur aussi sensible que la finance, il est crucial que les données confidentielles ne quittent pas l’organisation de façon incontrôlée, notamment dans le cadre de l’usage croissant donné à l’intelligence artificielle. Des solutions cloud, des centres de données privés ou des modèles hybrides peuvent apporter une réponse adaptée, à condition que les normes de sécurité et de conformité soient strictement respectées. Une infrastructure moderne ne doit pas être vue comme une fin en soi, mais comme la condition même pour exploiter des innovations à forte valeur ajoutée.

      Le progrès technologique s’accompagne toutefois de risques nouveaux. Les cybermenaces sont en constante augmentation, et les gérants indépendants, en raison de leur exposition dans le système financier, constituent des cibles de choix. Attaques de type phishing, ransomwares ou vols ciblés de données client : se protéger contre ces menaces n’est plus seulement une affaire de spécialistes techniques, mais une mission relevant directement de la responsabilité managériale.

      Au sein des structures EAM, le top management doit comprendre les risques opérationnels liés à la cybersécurité, mettre en œuvre les mesures de protection nécessaires, sensibiliser les collaborateurs et se doter de plans d’urgence. De son côté, le conseil d’administration doit considérer la cybersécurité comme un risque d’entreprise à part entière, au même titre que les risques réglementaires ou de réputation. Trop souvent, cependant, les conseils d’administration et les directions générales manquent de compétences techniques, ce qui peut conduire à sous-estimer les cyberrisques ou à en déléguer entièrement la responsabilité à des prestataires externes. C’est une erreur : ce genre de responsabilité ne s’externalise pas.

      Un autre écueil souvent rencontré réside dans la communication entre les équipes métiers et les prestataires IT. Ces deux univers ne parlent toujours pas le même langage. Tandis que le gérant de fortune raisonne en besoins clients, en exigences réglementaires et en expérience utilisateur, le fournisseur IT pense en spécifications techniques, en capacité serveur et en architecture réseau. Ce décalage entraîne malentendus et incompréhensions, et conduit parfois à des solutions inadaptées, trop complexes ou présentant des failles de sécurité. Pour éviter cela, les entreprises doivent renforcer leur compétence technologique au niveau décisionnel, tandis que les prestataires IT doivent mieux comprendre les réalités opérationnelles et les enjeux du métier de gestionnaire de fortune. C’est à cette condition qu’une véritable collaboration peut émerger, dans un esprit de partenariat.

      Les directions générales ont aujourd’hui la responsabilité d’investir dans leurs propres compétences IT ou d’intégrer des expertises techniques au sein de leur équipe dirigeante, avec le concours par exemple d’un conseiller externe. Elles doivent régulièrement évaluer les cyberrisques, suivre l’évolution des menaces et identifier les besoins d’action. La formation continue des collaborateurs est également essentielle : la cybersécurité commence par la sensibilisation de chacun, via des sessions de formation régulières et des tests de phishing simulés. Il est aussi crucial de disposer de plans de gestion de crise, testés à intervalles réguliers, afin de pouvoir réagir de manière rapide et coordonnée en cas d’incident.

      Le conseil d’administration, lui, doit régulièrement inscrire la cybersécurité à son ordre du jour au même titre que les risques financiers. Il est recommandé de faire auditer régulièrement la stratégie IT et la résilience de l’entreprise par des experts, d’exiger des rapports sur l’état des plans de continuité  et de tester leur efficacité à travers des scénarios concrets. Enfin, il convient de clarifier les rôles et responsabilités, notamment en distinguant clairement les missions de surveillance stratégique et les tâches opérationnelles. Un conseil d’administration efficace ne prend pas les décisions techniques, mais sait les questions à poser.

      En conclusion, l’IT n’est plus un sujet secondaire : elle est devenue un facteur clé de succès, à la fois stratégique et opérationnel, pour les gérants de fortune indépendants. L’adoption de technologies comme l’intelligence artificielle n’est envisageable que si le socle digital est solide. Considérer encore l’IT comme un simple centre de coûts serait une faute de jugement. Il s’agit de protéger les données, de préserver la compétitivité sur le marché et d’assurer l’attractivité de l’entreprise.

      Cette responsabilité repose sur deux niveaux : le conseil d’administration doit intégrer les cyberrisques à sa gouvernance globale, tandis que la direction générale doit agir concrètement, investir dans l’infrastructure et ancrer la sécurité dans les processus de l’entreprise. Les décisions doivent être prises maintenant. Attendre, c’est courir le risque de perdre en compétitivité, en confiance – et en sécurité.

      Dimitri Petruschenko

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      Ancien fondateur et associé gérant de EAM.Technology, une société spécialisée dans le conseil et les services opérationnels externalisés, Dimitri Petruschenko a plus de quinze ans d’expérience dans l’environnement technologique propre au secteur financier. Durant son parcours, il a été amené à travailler plus particulièrement pour des banques privées, des gestionnaires de fortune indépendants et des family offices. Avant de lancer EAM.Technology, il a occupé différents postes de direction chez des fournisseurs suisses de solutions logicielles destinées aux secteurs du wealth management et de l’asset management.

       

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        Le portfolio management system est-il amené à disparaître ?

        Dans cette nouvelle chronique, Dimitri Petruschenko porte un regard critique sur les évolutions technologiques qui refaçonnent la place financière suisse. Son premier texte, au titre assez provocateur, est consacré au rôle que jouent – ou ne jouent pas – les PMS auprès des gérants indépendants. Il est souvent leur seul outil, et s’en trouve limité d’autant.

         

        Depuis des décennies, le système de gestion de portefeuille (PMS) est la colonne vertébrale des gérants indépendants. Il leur sert de plaque tournante, relie différentes banques dépositaires, agrège des données provenant de différentes sources et offre une vue consolidée sur l’ensemble des portefeuilles des clients. Il automatise également les processus opérationnels et garantit le respect des exigences réglementaires. Cependant, les évolutions technologiques, les nouvelles attentes des clients et les nouveaux modèles commerciaux remettent fondamentalement en question la viabilité future des architectures PMS classiques.

        La pression augmente de tous côtés

        Les GFI suisses sont en effet soumis à d’énorme contraintes en matière de transformation. La LSFin et la LEFin ont renforcé les exigences réglementaires, tandis que la pression sur les marges n’en finit pas d’augmenter. Aujourd’hui, les clients attendent plus de transparence, des solutions personnalisées et une qualité de service dans le domaine du digital similaire à celle que leur propose leurs smartphones ou leurs applications préférées.

        Le PMS traditionnel, autrefois garant d’efficacité, peut devenir de plus en plus un frein à l’innovation. De nombreux systèmes datent d’une époque antérieure au cloud computing et à l’économie des API. Il en résulte des structures monolithiques, des adaptations coûteuses et des possibilités d’intégration limitées.

        Le changement technologique comme catalyseur

        De nouveaux acteurs s’apprêtent à révolutionner le secteur avec des solutions modulaires et natives issus du cloud. Ils prônent une approche « best-of-breed » : pourquoi un seul et même système doit-il tout couvrir alors que des solutions spécifiques peuvent être orchestrées indépendamment les unes des autres via des API ?

        Cette évolution marque en réalité un changement de paradigme, avec le passage d’une architecture centrée sur les systèmes à une architecture centrée sur les données. La qualité, l’accessibilité et l’analyse des données deviennent le véritable cœur de la création de valeur. Les informations basées sur l’IA, l’analyse prédictive et la conformité automatisée deviennent des avantages concurrentiels.

        L’hyperpersonnalisation comme levier stratégique de productivité

        Les outils modernes offrent des interfaces qui s’adaptent de mieux en mieux aux rôles, aux tâches et aux préférences de leurs utilisateurs. Au lieu de masques standard rigides, les gestionnaires de portefeuille, les conseillers clientèle ou les responsables de la conformité obtiennent exactement les informations et les fonctions dont ils ont besoin, de manière contextuelle et dynamique.

        L’automatisation intelligente et les tableaux de bord configurables créent un environnement de travail ciblé et efficace. L’expérience utilisateur devient ainsi elle-même un facteur de productivité.

        Objections critiques et retour à la réalité

        Il convient toutefois de se méfier d’un optimisme technologique excessif. L’approche modulaire comporte ses propres défis. En voici quelques exemples.

        Le piège de la complexité : l’orchestration de plusieurs systèmes nécessite une expertise informatique considérable. De nombreux gérants ne disposent pas des ressources nécessaires.

        Les risques d’intégration et de sécurité : chaque interface est un risque potentiel pour la sécurité. Or, le secteur financier suisse est particulièrement sensible à la protection des données et à la stabilité des systèmes.

        Le rapport coût-bénéfice : pour certains GFI, le passage à des architectures système modulaires peut s’avérer plus coûteux que le maintien ou le développement des solutions PMS existantes.

        Marché fragmenté, stratégies divergentes

        Le marché suisse des PMS présente une image hétérogène : environ 15 à 20 fournisseurs différents se disputent les faveurs des gestionnaires de fortune, mais seuls quelques-uns disposent des moyens nécessaires pour moderniser leurs systèmes en profondeur. Ces dernières années, nous avons observé une consolidation parmi ces éditeurs. Reste à voir si cela renforcera ou limitera encore la capacité d’innovation des fournisseurs de PMS.

        Cette fragmentation conduit à des stratégies différentes chez les gérants : alors que certains d’entre eux misent déjà sur des solutions modulaires, d’autres continuent de faire confiance à des systèmes éprouvés. La question est toutefois de savoir combien de temps cette approche restera viable dans un environnement de marché en rapide évolution.

        Le PMS est-il en train de mourir ? Une réponse nuancée

        Le PMS ne va pas mourir, mais il va subir une transformation fondamentale. Trois scénarios sont envisageables:

        1. Évolution : les fournisseurs de PMS existants modernisent leurs systèmes en ouvrant leurs API et en migrant vers le cloud.
        2. Révolution : des solutions modulaires et spécialisées remplacent complètement les systèmes monolithiques.
        3. Modèle hybride : Les gérants conservent un PMS de base pour les fonctions critiques, complété par des modules spécialisés pour des besoins spécifiques.

        Recommandations pour les gestionnaires de fortune

        La transformation technologique est déterminante pour la viabilité future de nombreux gestionnaires de fortune. La question cruciale n’est pas seulement de savoir s’il faut investir, mais aussi dans quoi et avec quelle vision stratégique. Les décisions prises aujourd’hui jettent les bases de demain et déterminent si une entreprise pourra agir de manière proactive à l’avenir ou si elle devra se contenter d’agir de manière réactive.

        Une analyse stratégique de la situation permet d’identifier les opportunités et les lacunes. Les questions suivantes peuvent servir de guide :

        • Avons-nous une vue d’ensemble claire de notre environnement système actuel et de ses dépendances ?
        • Nos systèmes centraux – le PMS pour commencer – sont-ils compatibles avec les API et le cloud ?
        • Pouvons-nous remplacer certains modules de manière flexible sans compromettre l’ensemble du système ?
        • Parmi nos investissements informatiques actuels, lesquels créent une réelle valeur ajoutée à long terme ?
        • Quel est notre niveau de compétences en interne pour ce qui a trait à la gestion des applications, à la gestion des données et à l’intégration ?
        • Existe-t-il des possibilités de coopération avec d’autres gérants, des partenaires technologiques ou des plateformes sectorielles ?
        • Avons-nous une stratégie pour accompagner le changement que ce soit sur le plan organisationnel ou sur celui des ressources humaines.

        Sur la base de cette évaluation, une approche progressive est recommandée : au lieu de tout changer d’un seul coup, les gérants ont tout intérêt à se moderniser progressivement et à miser sur des partenariats stratégiques. Pour les sociétés de petite et moyenne taille, il peut être également judicieux de conclure des partenariats ciblés, par exemple avec des plateformes sectorielles ou d’autres gestionnaires de fortune. De telles coopérations permettent non seulement de réduire les coûts, mais aussi d’accéder à un savoir-faire et à des ressources qui font souvent défaut en interne. Enfin, le développement ciblé de compétences en matière de données et d’informatique reste indispensable, que ce soit par le biais d’un perfectionnement interne ou de l’intégration de spécialistes externes.

        Conclusion

        Les portfolio management systems connaissent une transformation fondamentale, mais ils ne risquent pas de disparaitre pour autant. Si leurs fonctions essentielles restent inchangées, leur architecture évolue, passant de systèmes monolithiques à des plateformes modulaires et interconnectées. Pour les gestionnaires de fortune suisses, l’heure est donc venue de participer activement à cette transition numérique au risque de se retrouver très vite à la traîne.

        Pour y parvenir, il leur faudra combiner intelligemment trois éléments : innovation technologique, efficacité opérationnelle et sécurité réglementaire. L’ère des PMS standardisés touche à sa fin et sera remplacée par des écosystèmes technologiques individualisés, capables de s’adapter avec souplesse aux exigences accrues du marché.

        Dimitri Petruschenko

        Petruschenko Consulting

        Ancien fondateur et associé gérant de EAM.Technology, une société spécialisée dans le conseil et les services opérationnels externalisés, Dimitri Petruschenko a plus de quinze ans d’expérience dans l’environnement technologique propre au secteur financier. Durant son parcours, il a été amené à travailler plus particulièrement pour des banques privées, des gestionnaires de fortune indépendants et des family offices. Avant de lancer EAM.Technology, il a occupé différents postes de direction chez des fournisseurs suisses de solutions logicielles destinées aux secteurs du wealth management et de l’asset management.

         

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          Reporting

          Mai 30, 2025

          Solutions Digitales

          • David Crépin
          • Directeur général adjoint et Associé
          • KeeSystem

          «Nous proposons des informations beaucoup plus détaillées sur les produits structurés »

          KeeSystem et Silex ont décidé de travailler ensemble pour développer des solutions de reporting plus avancées. Leurs premiers efforts portent sur les produits structurés. En intégrant des fonctionnalités de la plateforme Spark au sein même de KeeSense, le PMS de KeeSystem, les gérants de patrimoine pourront désormais disposer d’une bien meilleure visibilité sur le cycle de vie de ces produits.

          Par Jérôme Sicard

           

          Quel est le périmètre exact de la collaboration entre KeeSystem et Silex ?

          Cette collaboration fonctionne dans les deux sens. D’un côté, Silex agit comme fournisseur de données : nous exploitons leurs API pour enrichir notre PMS. De l’autre, KeeSystem met à disposition de Silex ses capacités d’agrégation de données. Ainsi, Silex pourra proposer à ses clients certaines fonctionnalités clés d’un PMS.

          En nous rapprochant de cette façon, nous pouvons produire chacun de notre côté des informations beaucoup plus détaillées que d’habitude sur les produits structurés, qui constituent un point fort de l’offre de Silex. Cette complémentarité crée bien évidemment de la valeur pour les deux partenaires. Silex pourra par ailleurs jouer le rôle de broker auprès des clients que nous avons en commun.

          Quels objectifs communs visez-vous à travers ce partenariat ?

          L’objectif principal est de démocratiser ou de faciliter l’accès à des données fondamentales, en particulier autour des produits structurés, qui restent encore relativement peu renseignés dans les flux standard transmis par les banques. Pourtant, la demande des investisseurs pour ce type d’informations est de plus en plus forte.

          Grâce à cette collaboration, nous pourrons offrir aux gérants et à leurs clients une vision complète sur leurs produits structurés, sans avoir à passer par les interfaces bancaires.

          Enfin, ce partenariat vaut aussi comme levier de développement commercial. Nos deux entreprises ciblent les mêmes segments de clientèle. Ensemble, nous pouvons créer davantage de valeur et accélérer nos croissances respectives.

          Pourquoi avoir choisi de vous concentrer sur les produits structurés ?

          Tout est parti d’un prospect, très investi dans les produits structurés, qui ne trouvait pas de PMS capable de lui fournir toutes les informations nécessaires. En échangeant avec lui, nous avons pris conscience de l’ampleur de la demande dans ce domaine.

          Les gérants doivent pouvoir justifier plus facilement leur expertise sur les produits structurés. Dans cette logique, ils ne peuvent plus se contenter des informations partielles que leur fournissent les banques. Le besoin de transparence se fait de plus en plus ressentir, tant du côté des gérants que des clients. Les uns comme les autres veulent aujourd’hui être capables d’analyser en détail l’allocation des portefeuilles et de vérifier leur alignement avec les profils d’investissement.

          C’est dans cette logique que nous nous sommes rapprochés de Silex, dont l’expertise en matière de données sur les produits structurés est avérée. Ce rapprochement s’est rapidement imposé comme une évidence.

          Quel type d’informations serez-vous désormais en mesure de fournir à vos clients ?

          Grâce à Silex, nous allons pouvoir offrir une vision complète des produits structurés : indicateurs de risque, niveau par rapport à la barrière de coupon, exposition réelle aux émetteurs, performance annuelle – notamment les coupons déjà perçus et ceux attendus – et bien plus encore.

          L’objectif est clair : donner au client la meilleure visibilité possible sur ses produits structurés, grâce à une information exhaustive et structurée.

          Envisagez-vous d’élargir cette collaboration à d’autres produits ?

          Oui, nous travaillons déjà sur l’intégration automatique des produits structurés dans notre PMS. Concrètement, un client pourra importer un term sheet, et le système créera automatiquement la fiche du produit avec toutes les données nécessaires.

          Nous réfléchissons également à étendre cette logique à d’autres instruments complexes, comme les AMC, les fonds alternatifs ou encore les fonds UCITS. L’ambition est d’étendre cette approche à davantage de produits, tout en conservant un haut niveau d’automatisation et de précision.

          David Crépin

          KeeSystem

          Après un diplôme d’ingénieur en informatique, David a commencé sa carrière dans une société spécialisée en simulation patrimoniale, où il a évolué jusqu’au poste de responsable produit. Il s’est ensuite orienté vers le conseil en gestion de projet avant de rejoindre KeeSystem en 2010. Aujourd’hui, David Crépin y occupe le poste de directeur général adjoint et il en est également associé.

           

           

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            Mar 25, 2025

            Solutions Digitales

            • Emilie-Alice Fabrizi
            • Présidente
            • The Good Token Society

            La blockchain, investir au-delà des cryptomonnaies

            Infrastructure révolutionnaire ou instrument volatil ? Il n’y a pas encore de réponse définitive à cette question, mais il est clair que la blockchain vaut plus que les spéculations qui l’entourent encore en ce moment. Emilie-Alice Fabrizi en livre ici son analyse.

             

            Comme toute innovation susceptible de bousculer les modèles établis, la technologie blockchain n’échappe pas aux passions. D’infrastructure révolutionnaire à instrument à haute volatilité et purement spéculatif, elle présente différentes facettes qui semblent parfois difficiles à associer. Et si les acteurs financiers traditionnels témoignent d’un intérêt croissant pour cette nouvelle classe d’actifs (les cryptomonnaies), il s’agit de ne pas occulter le potentiel transformatif réel de cette technologie dans des secteurs aussi variés que la logistique, la santé, le marché de l’énergie ou encore l’humanitaire.

            Des développements à suivre

            A mesure que la technologie avance, trois axes de développement méritent une attention particulière. Tout d’abord, celui de la tokénisation des RWA (Real World Assets) qui désigne le processus de conversion d’actifs traditionnels (tels que biens physiques, droits d’utilisation ou encore titres financiers) en jetons numériques (tokens) sur une blockchain. Ces tokens, échangeables, traçables et sécurisés, facilitent la liquidité d’actifs historiquement peu accessibles et les financements par la fragmentation de ces actifs, permettant ainsi à un plus grand nombre d’investisseurs de participer.

            Ensuite, les services de paiement basés sur la blockchain qui offrent des alternatives rapides, transparentes et peu coûteuses aux systèmes bancaires traditionnels. A cet égard, de nombreuses entreprises développent des solutions pour faciliter les paiements transfrontaliers et réduire les frais liés aux intermédiaires financiers.

            Enfin, la protection de l’identité numérique représente un enjeu majeur. Les systèmes d’identité actuels sont vulnérables aux vols et aux fraudes. Grâce à la blockchain, il devient possible de créer des systèmes d’identification infalsifiables, garantissant à la fois la confidentialité des utilisateurs et la sécurité des transactions en ligne, et donnant ainsi aux individus un contrôle total sur leurs données personnelles.

            Ces trois segments constituent des opportunités majeures avec un potentiel indéniable pour peu que les entreprises qui les développent dépassent le jargon technologique.

            L’enjeu de la perception

            Malgré son potentiel, la blockchain peine encore à convaincre. L’un des principaux freins réside dans la manière dont elle est présentée : trop souvent, l’attention est portée sur ses mécanismes techniques (cryptographie, consensus, protocole, layer 2, …) plutôt que sur ses bénéfices concrets. Pourtant, les enjeux économiques sont importants en raison des substantiels gains de productivité rendus possibles par la mise en place d’une blockchain. Ce défi de communication n’est pas inédit. Dans les années 1990, Internet a connu le même phénomène : les discussions techniques sur les protocoles TCP/IP dominaient, avant que des usages concrets comme l’e-commerce ou la messagerie instantanée ne s’imposent.

            Aujourd’hui, la blockchain doit franchir cette même étape. Pour attirer plus massivement les investissements et créer les « Google », « IBM » ou encore « Meta » de demain, il ne suffit pas de mettre en avant la supériorité du modèle mais plutôt de démontrer en quoi celui-ci transforme réellement les industries et simplifie la vie des utilisateurs. Les entreprises et les investisseurs ne s’intéressent pas à une technologie en soi, mais aux gains qu’elle génère : réduction des coûts, nouveaux modèles économiques, amélioration de l’efficacité opérationnelle.

            À l’instar d’Internet à ses débuts, son adoption croissante par les gouvernements et les entreprises démontre qu’il ne s’agit pas d’un simple phénomène spéculatif, mais bien d’un changement structurel. La réglementation européenne ESPR adoptée en 2024 (“Ecodesign for Sustainable Products Regulation”) sur l’écoconception des produits durables en témoigne. Parmi les exigences de ce règlement figure le passeport numérique des produits (DPP), qui entrera progressivement en vigueur à partir de 2027, permettant une traçabilité parfaite pour tous les produits destinés à être vendus dans l’Union européenne.

            La route vers une utilisation mature et réfléchie de la blockchain est peut-être encore longue, reste que l’on n’arrête pas le progrès. L’essor de la blockchain ne peut plus être perçu comme un phénomène conjoncturel mais comme un changement structurel de l’économie numérique. Cette technologie est en train de façonner les infrastructures de demain. Elle représente un levier stratégique unique, offrant des opportunités de diversification et de rendement à long terme.

            Emilie-Alice Fabrizi

            The Good Token Society

            Emilie-Alice Fabrizi est une experte en communication stratégique et en business development. Elle a travaillé pendant une quinzaine d’années dans le luxe avant de rejoindre le domaine de la tech où elle agit comme partenaire stratégique et opérationnel auprès d’organisations et de leaders innovants. Elle préside également l’association The Good Society dédiée à la promotion des entreprises de la blockchain.

             

             

             

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