L’évolution du cadre réglementaire et légal applicable aux GFI est en constante évolution. Les nouvelles exigences engendrent des coûts opérationnels toujours plus élevés, relevant ainsi les seuils de rentabilité. Les GFI se voient tenus d’augmenter continuellement leur masse sous gestion, alors même que les marges sont réduites par l’effet combiné d’une vive concurrence et d’exigences plus élevées de la part des clients. Confronté à ces contraintes et mutations, ils doivent repenser fondamentalement leur modèle d’affaires.
Dans ce contexte, comment peuvent-ils préserver ce qui les caractérise en premier lieu : leur indépendance ? Deux grandes tendances se dessinent actuellement. D’une part, certains se regroupent au sein de larges plateformes de gestion. Celles-ci permettent de préserver la viabilité des gérants de fortune, mais peuvent néanmoins paraître antinomiques avec les objectifs d’indépendance et de flexibilité tant leur organisation est proche de celle d’une banque traditionnelle. Or, il s’agit d’un modèle que les GFI ont souvent cherché à quitter à dessein.
D’autre part, les gérants attachés à un fonctionnement plus traditionnel, dans lequel tous les éléments de la chaîne de valeur sont couverts par des solutions développées en interne, ont un défi complexe à relever. Il leur faut préserver leur indépendance tout en industrialisant les processus pour satisfaire aux contraintes réglementaires et opérer dans un environnement toujours plus exigeant. A ce stade, il se trouve que les coûts en matière de développement technologique deviennent intenables pour une structure de taille humaine.
Face à ce grand écart entre volonté de maintenir un fonctionnement traditionnel et pari de l’industrialisation, l’alternative consiste à mutualiser certaines compétences pour se concentrer sur ses avantages comparatifs. Se crée ainsi un écosystème dynamique et mutuellement bénéfique.
Un écosystème, qu’est-ce que c’est ?
Un écosystème est un réseau de clients, de compétences et de ressources assemblé par plusieurs partenaires et organisé au travers d’accords contractuels régissant son fonctionnement. Son orchestration permet à ses participants d’organiser et de gérer leurs activités et fonctions business tout en créant et en distribuant la valeur de manière nouvelle, en particulier pour le client final – celui qui paie.
Un tel écosystème peut être rendu encore plus efficace au travers de technologies assura l’automatisation et la digitalisation de certains processus afin de faciliter l’échange et le traitement de données ainsi que la création de valeur. On parle alors d’un écosystème digital.
Un bilan stratégique préalable à la spécialisation
Les gérants indépendants ont tout intérêt à se spécialiser dans les domaines spécifiques où ils ont un avantage fort. Le choix de la spécialisation résulte avant tout d’un bilan stratégique propre à chaque entreprise. En effet, un écosystème mutuellement bénéfique se fonde sur ce type de bilan. Il permet aux GFI d’identifier et de définir les éléments de la chaîne de valeur à réaliser en interne et les éléments à déléguer à des partenaires ou prestataires de service externes. Cette décision doit reposer sur une analyse fine des forces et faiblesses du gérant et de sa structure, en relation avec les besoins avérés de ses clients.
Si un GFI voit dans la relation avec ses clients son principal atout, il pourra se concentrer sur la maîtrise d’outils CRM afin d’accroitre son efficacité et la qualité du service. En intégrant un écosystème, il pourra faire bénéficier ses clients des compétences offertes par d’autres sociétés spécialisées dans l’administration et la conformité réglementaire. Inversement, une firme performante en matière de solutions d’investissement se spécialisera en ayant recours à un outil PMS sophistiqué lui permettant de personnaliser plus encore ses stratégies d’allocation d’actifs. Par la suite, dans le cadre de l’écosystème, il mettra à disposition ses compétences à des participants se focalisant sur d’autres éléments de la chaîne de valeur – que ce soit le conseil, le reporting ou encore l’analyse des données. Ainsi le client final bénéficiera des compétences pointues de chaque participant, alors que ces derniers pourront se concentrer sur l’accroissement de leurs aptitudes individuelles et spécifiques.
Comment identifier sa proposition de valeur ?
Etablir ce bilan n’est pas aisé. La décision hautement stratégique d’abandonner des activités qu’un GFI considérait jusqu’ici comme une partie intégrale de son fonctionnement peut être risquée et difficile. Avant d’intégrer un écosystème, des sociétés de conseil spécialisées peuvent accompagner une entreprise dans son processus stratégique, ainsi que dans l’identification des partenaires et des outils adéquats.
Des outils, tels que le Business Model Canvas ou la Value Proposition Canvas, sont aussi de précieux atouts pour déterminer précisément un domaine de spécialisation qui deviendra alors le cœur de métier exclusif. Il en résulte une cartographie de l’ensemble de la chaîne de valeur oû il est alors plus facile de se positionner en fonction de ses ressources et compétences.
Un GFI devra aussi prendre des décisions complexes concernant la façon dont l’écosystème et ses éléments constitutifs seront développés : vaut-il mieux créer son réseau à partir de zéro ou rejoindre des réseaux déjà en place? Dans tous les cas, un écueil à éviter impérativement est le syndrome du « not invented here ». Il revient à préférer systématiquement des solutions développées en interne souvent plus coûteuses, moins efficaces, et plus difficiles à intégrer ou à maintenir que les solutions existantes proposées par des prestataires externes.
Comment organiser et orchestrer l’écosystème
Le choix de se spécialiser implique une défragmentation de la chaîne de la valeur en différentes aires d’expertise. La mise en place d’un écosystème consiste donc à reconfigurer la chaîne de valeur de façon à ce que les clients puissent bénéficier des compétences ainsi mises en commun.
Pour assurer l’efficacité de cet écosystème, et in fine pour proposer le meilleur service au client, les interactions entre chaque maillon de la chaîne de valeur doivent être aussi fluides que possible.
L’orchestration de l’écosystème visera donc à offrir un cadre juridique adéquat et mettre à disposition de tous les partenaires des éléments ouverts et interconnectables, notamment à travers d’Application Programming Interfaces (APIs). Ces programmes informatiques à travers lesquels différentes applications peuvent se connecter facilement au réseau assurent une interopérabilité maximale, ce qui est la clé pour une intégration efficace et contrôlée. Des outils technologiques permettent non seulement d’atteindre la fluidité requise, mais aussi d’assurer que l’ensemble de l’écosystème soit efficient, robuste et ultimement profitable.
De la concurrence à la coopétition
Quelles que soient la nature exacte de l’écosystème et son niveau de complexité technologique, un écosystème requiert par-dessus tout l’adoption d’un nouvel état d’esprit. Au sein de chaque entreprise, et à travers tout l’écosystème, chaque partenaire devra s’attacher à mettre en place une culture de coopération et d’innovation reposant sur ses compétences spécifiques.
En interne, les méthodes de travail Agile ou des politiques de recrutement destinées à attirer les compétences nécessaires peuvent faciliter le développement d’une telle attitude. Autant encourager aussi le décloisonnement entre les différentes fonctions business, et l’éclosion d’une culture de communication, tout en veillant à apaiser d’éventuelles résistances internes de la part de certaines unités qui ne pourraient pas percevoir l’intérêt de l’écosystème.
Ce qui vaut au sein d’une entreprise vaut également pour les relations entre chaque entité participant à l’écosystème. Avant même qu’il ne soit mis en place écosystème, il est impératif que les partenaires partagent une vision commune sur les objectifs visés. Un terrain d’entente doit être trouvé sur des questions fondamentales : quelles stratégies privilégier pour satisfaire les besoins des clients ? Quels prestataires de services faudra-t-il intégrer ? Quels principes guideront la répartition des revenus et des responsabilités parmi les membres du réseau ? Quels écueils faudra-t-il éviter et comment ? Quelle est l’ambition assumée à moyen et à long terme ?
Pour arriver à une telle entente, l’échange et l’écoute entre partenaires est primordial. Des entreprises qui jusque là se voyaient comme concurrentes doivent à présent se considérer comme des « coopétiteurs » : d’anciens concurrents œuvrant ensemble pour arriver à des résultats mutuellement bénéfiques.
Si une culture de coopération est nécessaire, elle n’est bien sûr pas suffisante. Mais il faut garder à l’esprit que chaque membre de l’écosystème aura choisi sa spécialisation et ne pourra donc pas fonctionner seul. Cette interdépendance structurelle garantira d’autant mieux le respect des termes du partenariat par chaque membre.
Des garanties contractuelles peuvent aussi renforcer les partenariats et assurer une orchestration optimale des activités, avec des clauses portant par exemple sur les clés de distribution de l’upside. A terme, et au-delà du cadre réglementaire imposé, le développement et l’adoption de standards pour l’industrie, qu’ils soient d’ordre pratique, légal ou technologique faciliteront également la coopération en institutionalisant d’avantage les partenariats. La mise en place d’une organisation faîtière à laquelle souscrivent les GFI intéressés par la construction d’écosystèmes viables et dynamiques pourrait donner l’impulsion à l’élaboration de normes de coopération claires et susceptibles d’accélérer la transformation du secteur.
Le choix de l’indépendance ou de la pertinence
Pour beaucoup de GFI, l’intégration dans un écosystème sera nécessaire pour assoir leur pérennité dans un monde changeant – et finalement répondre de la meilleure manière aux nouvelles exigences de leurs clients.
Il est clair que la spécialisation et la coopération impliquent un degré d’autonomie moindre, mais c’est aussi la garantie de préserver son indépendance.
Evidemment, participer à un écosystème n’est pas une obligation. Certains GFI pourront préférer maintenir un mode de fonctionnement traditionnel – mais ce choix impliquera une révision à la baisse des ambitions économiques dans un contexte concurrentiel et réglementaire de plus en plus intense.
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Clément Wyplosz est senior business analyst chez Ortogon. Il travaillait auparavant pour Ersnt&Young à Londres, où il conseillait les institutions bancaires sur la gestion des risques politiques, financiers et réglementaires. Il dirigeait également les opérations du Global Regulatory Network. Clément est diplômé en Relations Internationales de la London School of Economics et de l’Université de Chicago.
Iavor Tzolov a créé Ortogon, cabinet en conseil stratégique, spécialisé dans le secteur bancaire. Auparavant, il a occupé les fonctions de responsable de la Stratégie et du Développement pour la banque privée Piguet Galland, à Genève. Il a également été responsable financier de la holding Norinvest, cotée sur le SIX Swiss Exchange depuis 2008 et principale actionnaire de la banque Cramer. Iavor Tzolov participe par ailleurs au développement de plusieurs startups, actives principalement dans le domaine de la fintech.
