Quand on dit transformation digitale, on imagine tout de suite des projets gigantesques, grands consommateurs de temps et de ressources. Beaucoup de GFI ne pensent donc pas avoir accès aux solutions technologiques pourtant nécessaires à leur développement. Ils se brident eux-mêmes en quelque sorte. Car ces solutions sont en réalité disponibles pour la plupart des institutions, quelle que soit leur taille. La transformation digitale n’a rien d’un mirage et sa mise en œuvre génère rapidement des résultats, que ce soit en termes d’efficacité ou d’enrichissement de l’expérience client. Les avantages concurrentiels se créent ainsi.

Bien évidemment, les gérants indépendants ne s’élancent pas tous de la même case départ.  Ils forment une population assez hétéroclite, en raison des différents segments de clientèle sur lesquels ils se concentrent, des différentes structures qu’ils ont créées, ou des différents outils qu’ils emploient.

Cependant, ils ont énormément d’objectifs en commun, comme celui par exemple de se faciliter le travail en améliorant aussi bien la qualité de leurs services que leurs marges. Voici alors une roadmap à dérouler pour atteindre ces deux objectifs.

Poser des bases solides, cibler des projets rentables pour financer les étapes suivantes

a. Le premier projet consiste en la digitalisation des documents les plus volumineux, ceux qui nécessitent des mises à jour régulières.

Numériser les formulaires d’onboarding les passages d’ordre, les échanges avec les banques dépositaires produisent des gains immédiats, en temps et en argent. Il en résulte aussi des économies substantielles sur les frais de stockage des documents physiques. Ce projet facilite également les audits en proposant une base documentaire accessible et structurée.

Il permet enfin d’établir des fondations pour des initiatives plus intéressantes comme la digitalisation et l’automatisation des processus, qu’il s’agisse d’onboarding, de compliance, ou de production documentaire…

b. La digitalisation des processus et la mise en place d’automatismes.

Une fois les documents structurés et digitalisés, l’amélioration des processus s’en trouve grandement simplifiée. Il est alors possible de gérer les processus et les workflows qui se déclenchent tout au long du cycle de vie du client. On commencera évidemment avec l’onboarding. Au lieu de s’inquiéter systématiquement des documents à collecter, ou des contrôles à effectuer, toutes ces questions peuvent être intégrées à une gestion « intelligente » des processus. Le système guide les gérants dans le suivi des dossiers, il leur indique les points de contrôles, les alertes ou tout simplement les pièces manquantes. Se faisant, la qualité se renforce alors que les délais se réduisent.

Au-delà de l’onboarding, on peut imaginer des processus automatisés capables de produire des relevés à la volée, la mise en place de formulaires dynamiques qui s’adaptent en fonction des réponses données ou encore l’envoi automatique des notes d’information et des prospectus au client.

Pour finir, la digitalisation des processus peut également porter sur la compliance. Elle justifie d’un programme dédié. Les contrôles effectués lors de l’onboarding, ou par périodes, sont chronophages mais ils peuvent désormais être automatisés à minima pour la partie collecte et synthèse documentaire. La gestion des alertes AML pourrait également bénéficier de l’automatisation. En laissant les machines effectuer la recherche et la catégorisation des flux, les analystes pourraient se concentrer sur l’analyse approfondie, ce qui améliorerait considérablement la qualité de l’étude.

Développer son activité avec des projets à forte valeur ajoutée

a. Mise en place d’un PMS

Dans les structures opérées par les GFI, le PMS sert de clé de voute. Que ce soit pour le suivi et le pilotage des portefeuilles, le passage d’ordre ou encore la réconciliation, le PMS est l’outil qui permet au gérant d’optimiser son efficacité opérationnelle. Dès lors, il faut le choisir avec attention en se focalisant sur les besoins de ses utilisateurs, portfolio managers et relationship managers.

Les capacités des PMS sont en constante évolution. Ils comportent aujourd’hui des fonctionnalités jusqu’alors réservées aux grands gérants. Le rebalancing dynamique prenant en compte les contraintes clients, la création de portefeuille selon les objectifs du client (goal based approach) ou encore l’interfaçage simplifié avec les banques dépositaires sont autant d’éléments qui allègent les GFI. Ils peuvent ainsi étendre leurs relations avec leurs clients, comme avec leurs banques dépositaires, tout en améliorant leur efficacité opérationnelle.

b. Agrégation de compte et reporting 360°

L’agrégation de comptes et la vision 360° sont des points qui concernent tous les GFI et peut-être plus particulièrement les family offices. Avec des clients multi-bancarisés, il faut produire un travail considérable pour obtenir une vue globale sur leurs actifs, financiers ou non. Le développement d’outils de consolidation – et plus encore d’outils de visualisation – va prendre une importance considérable. De plus, les gestionnaires seront en mesure de prendre des décisions plus éclairées en ayant accès à l’ensemble des actifs, et en pouvant choisir alors de renforcer certaines positions ou de privilégier la diversification.

Se projeter sur le long terme

a. Développer son réseau

Dans un contexte de captation de nouveaux clients et de “grand transfert de richesse” intergénérationnel, la connaissance clients doit être renforcée et élargie à un cercle plus large. La mise en place d’un outil de CRM incluant la prospection permet aux GFI de se concentrer sur les personnes, et les liens qui les unissent, pour mettre en place de nouveaux relais de développement et de fidéliser les clients historiques dans une relation long terme.

Pour les GFI au volume d’affaires plus étoffé, il est possible de déployer des programmes relationnels assez sophistiqués. Le « marketing automation » aide par exemple à créer des stratégies personnalisées en fonction de la segmentation des clients, suivies de plans de fidélisation partiellement automatisés qui tiennent compte de la pression commerciale souhaitée et de l’analyse comportementale.

b. Intelligence artificielle pour la gestion active des portefeuilles, prise en charge des contraintes réglementaires et cross-border

Pour conclure cet article, il fallait bien sûr évoquer l’apport de l’intelligence artificielle. Les premiers cas d’usages sont déjà connus. Ils vont de la génération de documents préremplis spécifiques à chaque client jusqu’à la personnalisation du contenu transmis. Ils incluent la suggestion au gérant des prochaines actions à entreprendre auprès de ses clients, la transcription dans le CRM des appels et emails clients, ainsi que la surveillance assistée des marchés pour prendre de meilleures décisions.

Le parcours peut sembler ardu mais en se concentrant sur son modèle d’affaire et en se fixant des priorités ainsi que des objectifs clairs, chaque GFI peut s’engager dans des améliorations à court et moyen termes. Cela lui permettra de se développer, de se préparer à une consolidation du marché et de faire face à un éventuel renforcement réglementaire.

Cette feuille de route doit être à la fois ambitieuse et réaliste. Pour en voir les effets, elle doit surtout pilotée avec finesse, agilité et pragmatisme sur chacun des sujets.

Brewen Latimier

Colombus Consulting

Brewen Latimier occupe les fonctions de Manager chez Colombus Consulting, où il est en charge du secteur des services financiers pour la Suisse. Il a plus de 15 d’expérience dans ce secteur. Après un début de carrière dans la direction financière d’une banque, il a rejoint le monde du conseil où il participe à de nombreux projets de transformation digitale à travers l’Europe et la Suisse pour des institutions financières. Il a récemment mis en place différentes stratégies digitales et data pour ses clients.