Vous avez publié d’excellents résultats pour l’exercice 2023, avec notamment un afflux net de 474 millions de francs. Dans quelle mesure les efforts que vous avez entrepris ces dernières années sur le digital ont-ils contribué à vos succès commerciaux ?

Nous voyons le digital avoir trois effets sur les bénéfices. Un effet direct lorsque nous arrivons à rentrer de nouveaux clients grâce à la promotion online de notre offre, qu’il s’agisse de produits d’investissement, de crédit ou de prévoyance. Et un effet indirect lorsqu’il nous permet de bénéficier d’une plus forte notoriété dans les schémas d’acquisition classique. Quand nos relationship managers démarchent des prospects, il arrive de plus en plus souvent qu’ils aient entendu parler de nous, au travers des réseaux sociaux par exemple. Je dirais enfin, toujours dans les effets indirects, que le digital renforce notre marque Employeur. Grâce à notre plus grande visibilité, il facilite le recrutement de nouveaux banquiers qui, à leur tour, amèneront de nouveaux clients.

Quels sont les grands axes de la stratégie que vous poursuivez dans ce domaine?

En Suisse romande, nous sommes aujourd’hui dans six villes : Genève, Lausanne, Nyon, Neuchâtel, La Chaux de Fonds, Yverdon. Le digital est notre septième implantation. Avec ses équipes marketing et ses équipes commerciales, il obéit aux mêmes principes. Il nous sert par ailleurs de levier pour diminuer dans un premier temps nos coûts d’acquisition Clients et améliorer dans un deuxième temps leur rétention, leur fidélisation avec un impact fort sur la lifetime value qu’ils génèrent. Si nous proposons un parcours digital qui soit vraiment cohérent, en créant de nouveaux points de contact par exemple, nous allons mieux valoriser l’ensemble de notre offre et déclencher un intérêt supplémentaire chez nos clients.  Notre offre repose aujourd’hui sur trois piliers : gestion de portefeuille, crédit et prévoyance. Le digital est un excellent vecteur pour présenter à nos clients des services auxquels ils ne s’attendaient pas forcément de notre part.

Et pour mesurer l’impact de toutes ces initiatives, quels sont les indicateurs, quels sont les voyants qui figurent aujourd’hui sur vos tableaux de bord?

Nous avons recours aux voyants classiques employés, quand il est question de digital, dans tous les autres secteurs. Nous parlons de marketing qualified leads, de sales qualified leads et de taux de conversion. Nous regardons aussi, comme je le mentionnais plus tôt, le coût d’acquisition d’un client. C’est un élément relativement peu utilisé dans le monde du private banking, bien qu’il permette d’apprécier l’efficacité commerciale de l’organisation. Et nous sommes tout aussi attentifs à la lifetime value d’un client, c’est-à-dire au temps qu’il va passer avec nous et aux services qu’il va consommer tout au long de la relation. Le coût d’acquisition et la lifetime value sont vraiment deux indicateurs essentiels pour bien mesurer la profitabilité d’une banque au-delà des indicateurs classiques comme peuvent l’être le net new money ou le total expense ratio.

Quel est le coût d’acquisition de ce client, en moyenne ?

Il est clair qu’il peut varier énormément d’une banque à l’autre. En règle générale, il faut prendre en compte le temps consacré par les commerciaux et les relationship managers à la recherche de nouveaux clients, et y ajouter les coûts marketing liés au développement de la notoriété et à l’acquisition clients. Nous divisons alors le montant obtenu par le nombre de nouveaux clients signés dans l’année. Ce coût d’acquisition se chiffre en dizaines de milliers de francs. Il est assez élevé dans cette industrie, d’autant plus que la rentabilité tend à baisser au fil des années. D’où l’importance de bien définir et de bien mettre en œuvre sa stratégie digitale. C’est devenu un levier déterminant à la fois pour minimiser les coûts d’acquisition, pour garder nos clients plus longtemps et pour faire en sorte qu’ils soient plus sensibles à l’ensemble de notre offre.

Olivier Calloud

Banque Piguet Galland

Olivier Calloud est le Chief Executive Officer de la banque Piguet Galland depuis 2011. A ce titre, il dirige le comité de direction et coordonne la mise en œuvre de la stratégie. Olivier a débuté sa carrière chez Arthur Andersen, qu’il a poursuivie chez Lombard Odier pour rejoindre la banque Frank Galland comme COO en 2005, avant la fusion avec Piguet. Olivier Calloud est diplômé de Sciences Po Paris, et il est titulaire d’un MBA de l’INSEAD.