Allianz

Digital Solutions

  • Pierre Dupont
  • Managing Partner
  • WIZE by Teamwork

«Syz will mit einer Core-Lösung alle Bedürfnisse der EAMs abdecken»

Im Rahmen der Partnerschaft mit Wize by TeamWork bietet die Bank Syz den unabhängigen Vermögensverwaltern, die ihr ihre Einlagen anvertraut haben, die Nutzung eines von Wize entwickelten PMS an. Eine innovative Lösung, die uns Pierre Dupont näher erläutert.

Worin besteht eigentlich diese Partnerschaft?

Wir stellen die Wize-Software denjenigen unabhängigen Vermögensverwaltern zur Verfügung, die Syz als Depotbank nutzen. Mit der Einführung des FIDLEG sind den EAMs viele Aufgaben zugefallen, vor allem in Bezug auf CRM und Compliance. Durch diese Verantwortungsübertragung von der Depotbank auf den Vermögensverwalter wurde gleichzeitig der Leistungsumfang der für EAMs bestimmten Systeme innerhalb der Banken eingeschränkt. Die heute verfügbaren Systeme entsprechen nicht mehr 100%ig den Bedürfnissen. Daher hatten wir die Idee einer Partnerschaft zwischen Syz und Wize.

Um ihr Angebot an die EAMs zu verbessern, macht die Bank folgenden Vorschlag: Auslagerung und Übernahme der Kosten für eine Core-Lösung, die alle Bedürfnisse der unabhängigen Vermögensverwalter in diesem neuen FIDLEG-FINIG-Umfeld abdeckt.

Welche Kosten übernimmt die Syz-Bank genau?

Sie übernimmt die Kosten für die Software im Verhältnis zu den Vermögenswerten, die ein EAM bei ihr deponiert. Damit soll den EAMs natürlich ein Anreiz geboten werden, mehr Konten bei ihr zu eröffnen. Die Partnerschaft zwischen Wize und Syz beruht also auf der Änderung der Geschäftsstrategie mit einem Angebot, das ein Core-System gegenüber einem Satellitensystem bevorzugt.

Inwiefern meinen Sie, dass dieses Angebot die unabhängigen Vermögensverwalter anspricht?

Für die Syz Bank stellt der Einsatz der Wize-Software letztlich einen recht moderaten Kostenfaktor dar. Für die EAMs dagegen bedeutet die Einhaltung der neuen FIDLEG- und FINIG-Normen eine starke Erhöhung ihrer Betriebskosten. Das ist das Problematische an diesen neuen Vorschriften. Sie bringen keine neuen Geschäftsmöglichkeiten mit sich, zumindest nicht unmittelbar, aber sie belasten die Budgets und erhöhen die operativen Risiken. Daher wird die von Syz angebotene Budgetentlastung die EAMs mit Sicherheit zu einem Ausbau ihrer Geschäftsbeziehungen mit der Bank veranlassen.

Was bezwecken Sie mit dieser Partnerschaft?

Die Syz-Bank kann damit zeigen, dass sie ein offenes Ohr für die EAMs hat und kundenorientiert genug ist, um Lösungen für die aktuellen Probleme zu finden. Meiner Ansicht nach beweist Syz mit diesem originellen und innovativen Partnerschaftsmodell zudem ihren Unternehmergeist und kann so auch eine Vorreiterrolle in ihrem Sektor einnehmen. Was Wize betrifft, so verdeutlicht die Partnerschaft mit Syz in idealer Weise die Fähigkeiten unseres PMS: Es wird den neuen Bedürfnissen der Vermögensverwalter gerecht, vor allem in den Bereichen CRM und Compliance, zwei Funktionen, die heute von entscheidender Bedeutung sind.

Könnte diese „Premiere“ Ihres Erachtens weitere nach sich ziehen?

Die Partnerschaft ist nicht exklusiv, weder für Syz noch für Wize. Sie kann also zum Präzedenzfall werden. Auf lange Sicht glaube ich nicht, dass alle Banken am Finanzplatz denselben Weg einschlagen. Dennoch haben wir mit dieser „Premiere“ die Möglichkeit, den Markt zu testen und eventuell weitere Initiativen in Erwägung zu ziehen. Es ist noch zu früh, um etwas Genaues über Erfolg und Auswirkungen dieser Partnerschaft sagen zu können, aber Eines ist klar: Sie zieht bereits enorme Aufmerksamkeit auf sich und hat bei den Banken wie auch bei den Vermögensverwaltern viele Fragen ausgelöst.

Pierre Dupont

WIZE by Teamwork

Pierre Dupont ist Managing Partner bei WIZE by TeamWork, einem Anbieter von All-in-One-Softwarelösungen für das Wealth Management und Asset Management. Pierre Dupont verfügt über eine solide Erfahrung im IT-Bereich und im Bankwesen. Bevor er im Jahr 2010 die Leitung Verkauf bei Wize übernahm, zeichnete er für die Geschäftsentwicklung der Global Custody und Reporting Services der Bank Lombard Odier verantwortlich. Davor war er als Private Banking Client Executive bei IBM in Genf tätig. Pierre Dupont ist Absolvent der ICHEC Management School in Brüssel.

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    Seit der Gründung im Jahr 2016 unterstützt und vernetzt SPHERE die Community der Schweizer Finanzbranche. SPHERE ermöglicht den Austausch, sei es mit dem vierteljährlich erscheinenden Magazin, den beiden Sonderausgaben für institutionelle Anleger, der Website, den Newsletter und den Veranstaltungen, die das ganze Jahr hindurch durchgeführt werden. Toutes les parties prenantes de la finance, l’un des plus importants secteurs économiques de Suisse, ont ainsi à leur disposition une plateforme où il leur est possible d’échanger, de s’informer et de progresser.

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    Entwicklung

    Digital Solutions

    • Pierre-Alexandre Rousselot
    • CEO
    • KeeSystem

    KeeSense 7.0: Technologie und UX im Dienste der Leistung

    Das Fintech KeeSystem hat die neueste Version seiner Portfoliomanagement-Software KeeSense herausgebracht. Die vor 15 Jahren eingeführte PMS ist mittlerweile in der siebten Version erschienen, wobei der Schwerpunkt diesmal auf Design, Ergonomie und Effizienz liegt.

    Auf welche Ziele haben Sie sich bei der Entwicklung dieser neuen Version von KeeSense konzentriert?

    In der Tech-Branche muss man ständig innovativ sein, um den Bedürfnissen der Nutzer und der Art und Weise, wie sie sich selbst entwickeln, gerecht zu werden. Bei KeeSense haben wir in den 15 Jahren, in denen es die Software gibt, immer versucht, den Alltag der unabhängigen Vermögensverwalter zu vereinfachen. Die neueste Version folgt dieser Logik und berücksichtigt auch die neuen Anforderungen, die seit der Einführung der neuen Vorschriften zu Beginn des Jahres an die UVV gestellt werden.

    Konkret haben wir wirklich viel Wert auf Design, Ästhetik und Ergonomie gelegt. Wir haben uns zum Beispiel stark von den kognitiven Wissenschaften inspirieren lassen, um komplexe Informationen auf möglichst einfache und erschwingliche Weise darzustellen. Ein PMS ist kompliziert; Compliance ist kompliziert; die Vermögensverwaltung als Ganzes ist kompliziert. Für UVV sind die Prozesse ziemlich schwerfällig. Mit KeeSense 7.0 wollten wir daher schnelle, effiziente, einfache und intuitive Lösungen entwickeln. Darauf haben wir uns konzentriert.

    Auf unsere Weise haben wir versucht, die Grenzen des Wealth Managements neu zu definieren. Die Benutzeroberfläche wurde so gestaltet, dass sie den Nutzer einbezieht. Wir haben zum Beispiel die Funktion “Snapshot” geschaffen, damit UVV einen vollständigen Überblick über ihr Portfoliomanagement haben und die Entscheidungsprozesse flüssiger werden.

    Wie lange haben Sie für die Entwicklung der siebten Version von KeeSystem gebraucht?

    Wir haben gut neun Monate gebraucht, mit einer Forschungsphase und natürlich einer Testphase, bei der die Nutzer einbezogen wurden. Wir haben zum Beispiel Eye-Tracking-Tools eingesetzt, um genau zu verstehen, wohin die Blicke gehen, mit manchmal recht überraschenden Ergebnissen. Eine Software wie die unsere zu entwickeln und die richtige Information an den richtigen Ort zu bringen, ist vergleichbar mit der Arbeit eines Architekten. Man muss gleichzeitig sehr kreativ und sehr genau sein. Sehr kreativ, wenn man darüber nachdenken muss, wie man die neuen Technologien nutzen kann, um den Alltag der Vermögensverwalter zu erleichtern. Sehr präzise, wenn es darum geht, dynamische Dashboards zu entwerfen, die einen konstanten und zuverlässigen Informationsfluss gewährleisten und mit mehreren Depotbanken verbunden sind. KeeSense v.7 ist mehr als nur ein Update. Die neue Version wurde von Anfang an so konzipiert, dass sie jeden Aspekt des Tagesgeschäfts von der Konsolidierung bis zum Reporting optimiert.

    Welche Erkenntnisse haben Sie aus der Testphase gewonnen?

    Sie haben uns ermöglicht, die Ideen, die wir im Vorfeld definiert hatten, zu validieren und anschliessend gemäss dem erhaltenen Feedback verschiedene Anpassungen vorzunehmen. Diese Tests in Originalgrösse sind zwangsläufig sehr wichtig. Wir haben heute etwas mehr als 300 Nutzer. 70 Prozent nutzen KeeSense mindestens vier Stunden pro Tag! Es war unbedingt notwendig, dass sie uns ihre Reaktionen mitteilen konnten. Wir können nur funktionieren, wenn wir den Kunden in den Mittelpunkt unserer Gleichungen stellen.

    Ausserdem ist die Vermögensverwaltungsbranche für mich mit der Welt des Luxus vergleichbar. In der Welt des Luxus ist es undenkbar, ein Auto, eine Uhr oder ein Möbelstück auf den Markt zu bringen, das irgendeinen noch so kleinen Fehler aufweist. Wir haben die gleiche Strenge, die gleiche Sorge, wenn wir unsere Software veröffentlichen. Wir sind sehr streng, wenn es um die Qualität des Endprodukts geht.

    Pierre-Alexandre Rousselot

    KeeSystem

    Als geschäftsführendes Gründungsmitglied von KeeSystem hat Pierre-Alexandre Rousselot die Position des Generaldirektors inne und ist insbesondere für die Gesamtstrategie und die Vertriebsentwicklung verantwortlich. Nach seinem Informatikstudium hat er sich auf die Entwicklung von Softwareprodukten für die Vermögensverwaltung spezialisiert und dann gemeinsam mit Frédéric Gérault KeeSystem gegründet. Sie entwickelten KeeSense; eine Gesamtlösung, mit der Vermögensverwalter, Family Offices und Privatbanken sämtliche strategischen Asset-Management-Funktionen verwalten können. KeeSystem ist mittlerweile in Genf, Monaco und Luxemburg präsent.

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      Identität

      Digital Solutions

      • Chantal Baer
      • Managing Partner
      • Swiss House of Brands

      Investieren Sie in Brand-Content statt in den Konferenzraum

      Für einen Vermögensverwalter kann die Website nicht auf die Online-Duplizierung einer Marketingbroschüre reduziert werden. Angesichts des Fachwissens, ist sie ist ein dynamisches, beziehungsorientiertes Instrument, das eine echte Content-Strategie nötig macht.

      Brand-Content ist nichts anderes als der Diskurs, den die Marke eines Unternehmens über verschiedene Medien führt. Branding ist ein weites Feld, sowohl im Print- als auch im Online-Bereich: Broschüren, Websites, Blogs, Videos, soziale Netzwerke, Podcasts. Kurzum, es umfasst alle Inhalte, die dazu beitragen, Sie sichtbar zu machen und mit Ihrem Publikum zu kommunizieren.

      Hier sind die wichtigsten Vorteile von Brand Content.

      . Er ermöglicht es Ihnen, die Expertise, die Werte und das Offering,

      . das für Ihr Unternehmen typisch sind, hervorzuheben und sich so von Ihren Konkurrenten zu unterscheiden.

      . – Er bindet Ihr Publikum. Relevante und qualitativ hochwertige Inhalte wecken die Aufmerksamkeit von Kunden und Partner, die Ihnen folgen und Ihre Community vergrössern werden.

      . Er sorgt für eine deutliche Steigerung des organischen Traffics. Gute Markeninhalte mit intelligenten Schlüsselwörtern tragen dazu bei, das Ranking in den Suchmaschinen zu verbessern und mehr Besucher auf Ihre Website zu bringen.

      . Er fungiert auch als mächtiges Werkzeug bei der Generierung von Leads.

      Wenn Ihr Brand-Content – also das, was Sie auf Ihrer Website erzählen – nur aus Allgemeinplätzen wie “Kundenservice von höchster Qualität … nach Mass…. “, “Leistung und effizientes Management”, “seit 1925…. seit 1935….. “, “ein verfügbares Team” besteht, verpassen Sie das Wesentliche. Ihre Website arbeitet direkt für die grössten Marken in Ihrer Branche, aber nicht für Sie:

      Weil im globalen Dorf des Internets die blosse Artikulation von Produkten & Dienstleistungen bestenfalls auf den Marktführer verweist und Ihre Kommunikation dann zu einem Budgetverlust wird. Um relevant zu sein, muss man daher von sich selbst erzählen können und seine Beweggründe klar formulieren – das “Storytelling” seiner Marke aufbauen:

      Wer sind Sie, was machen Sie anders als Ihre Konkurrenten? Was ist Ihre Identität ausserhalb der Vermögensverwaltung, warum dieser Beruf und bei welcher Kundentypologie können Sie die beste Expertise vorweisen?

      Indem Sie die Unternehmensmarke unverwechselbar positionieren, wird der regelmässig einzusetzende Brand-Content zu einer Selbstverständlichkeit. Es ist die Grundgeschichte, die sich in der Logik der Marke weiter aufbaut und die Entwicklung der Community erleichtern wird.

      In einer entmaterialisierten Wirtschaft ist die digitale Sichtbarkeit mindestens genauso wichtig wie die physische Präsenz. Fachwissen wird daher zuerst im Internet inszeniert. So wie die Investition in eine Adresse und in Büroräume wichtig ist, ist auch die Investition in die digitale Präsenz eine Anstrengung wert. Sie besteht nicht nur darin, die Unternehmensbroschüre auf eine Website zu übertragen. Es ist auch eine Investition in Zeit und Geld, um die Sichtbarkeit und den Bekanntheitsgrad aufrechtzuerhalten.

      In weniger als zehn Jahren wird die Hälfte der Entscheidungsträger und Investoren digital geboren sein. Diejenigen, die sich in der Arbeitswelt befinden, funktionieren bereits auf die gleiche Weise. Für sie läuft der erste Kontakt mehrheitlich über die Marken- und Unternehmensidentität im Internet. Der Verweis von einem zufriedenen Kunden auf einen potenziellen Interessenten erfolgt ebenfalls über die digitale Präsenz, mit offensichtlichen Auswirkungen auf das Image.

      So war es recht einfach, dem Chef einer neuen Vermögensverwaltungsgesellschaft zu antworten, der uns stolz mitteilte, dass sein Konferenzraum extrem teuer gewesen sei und er daher nur ein auf das absolute Minimum reduziertes Budget für eine Website habe. Die Frage lautete: Wie viele Interessenten wollen Sie mit Ihrem Konferenzraum gewinnen und wie viele Interessenten verlieren Sie mit einer Website und einem schlampigen Branding, das dem Image des Konferenzraums oder der Qualität der Kunden, die Sie gewinnen wollen, sicherlich nicht gerecht wird? Kurz gesagt: Sie müssen wissen, wo Sie hinschauen müssen. Wie viele Personen sollen letztendlich durch den Konferenzraum gehen? Und wie viele Besucher erwarten Sie auf der Startseite Ihrer Website?

      Chantal Baer

      Swiss House of Brands

      Chantal Baer gründete 2018 Swiss House of Brands. Sie unterstützt Kunden bei der Entwicklung von Wachstumsmöglichkeiten und der Generierung von Performance in einem digitalen Umfeld. Sie ist Mitglied des Cercle des Administrarices Suisses und sie sitzt im Vorstands der Standortförderung des Kantons Waadt. Zusammen mit Xavier Comtesse schrieb sie ein Sachbuch zur digitalen Wirtschaft (“Les leviers de croissance à l’ère de l’économie numérique”).

      Chantal Baer hat an der Universität Genf Literatur und Linguistik studiert. Später hat sie Postgrad-Ausbildungen in den Bereichen Marketing, Digital Marketing, Business Intelligence und Sustainable Management absolviert.

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        Set-Up

        • Digital Solutions
        • Dimitri Petruschenko
        • Managing Partner
        • EAM.Technology

        “Vermögensverwalter müssen eine langfristige Perspektive und Strategie haben”

        Unabhängige Vermögensverwalter in der Schweiz benötigen seit diesem Jahr für ihre Tätigkeiten eine Finma-Lizenz. Gleichzeitig rücken strategische und operationelle Fragen in den Vordergrund. Technologie spielt hier eine wichtige Rolle, sagt Dimitri Petruschenko. Doch sie muss im Kontext der strategischen Fragen gelöst werden.

        Wie stark werden Finanzdienstleister durch technologische Anforderungen belastet?

        Grundsätzlich sehe ich Technologie als Werkzeug, um Innovation zu fördern, schneller am Markt zu agieren, Kunden zu gewinnen und Loyalität aufzubauen, die Qualität zu verbessern und Risiken effizient zu managen. Die Branche der unabhängigen Vermögensverwalter wird sich deshalb der digitalen Transformation der Gesellschaft nicht entziehen können. Grosse Banken, kleine Banken, grosse Unternehmen und KMUs investieren alle in Technologie, um sich zu transformieren. Dabei ist es wichtig, eine langfristige Perspektive und Strategie zu haben.

        Welche Fragen stehen im Vordergrund?

        Jeder unabhängige Vermögensverwalter wird in seinem eigenen Tempo folgende grundlegende Überlegungen anstellen müssen: Welche Funktionen sind differenzierend und müssen intern von dedizierten Mitarbeitern übernommen werden, um die Positionierung und Kundentreue zu gewährleisten? Danach: Welche Prozesse sind standardisiert und können durch Technologie automatisiert werden, um repetitive Aufgaben und Risiken zu reduzieren und Effizienz sowie Datenqualität zu steigern?

        Welche Anforderungen in Bezug auf Technologie werden durch eine neue Generation von Kundinnen und Kunden an die Vermögensverwalter herangetragen?

        Die neue Generation von Kunden erwarten eine nahtlose Integration von Technologie in den Beratungsprozess, einschliesslich benutzerfreundlicher digitaler Plattformen und Apps, die ihnen einen einfachen Zugang zu ihren Finanzinformationen und -dienstleistungen bieten. Sie möchten jederzeit und über verschiedene Geräte hinweg einen Zugriff auf umfassende Reporting-Daten haben, um ihre Anlagen und Portfolioentwicklungen besser verfolgen und bewerten zu können. Und sie erwarten personalisierte Angebote und Dienstleistungen, die auf ihren individuellen Bedürfnissen und Präferenzen basieren..

        Wenn Sie die Technologie-Anbieter vergleichen, wie entwickelt sich der Markt?

        Der Markt für Tool- und Dienstleistungsanbieter hat sowohl eine stabile als auch eine dynamische Seite. Im Bereich der Kernapplikationen wie Portfolio Management Systemen haben die Marktführer eine starke Position und werden voraussichtlich auch weiterhin führend bleiben, was für Stabilität sorgt. Bei diesen PMS-Anbietern liegt der Fokus eher auf der Weiterentwicklung und Öffnung ihrer etablierten Lösungen. Vermögensverwalter fordern von den Anbietern zu Recht individuelles Kundenerlebnis für ihre Kunden und die Möglichkeit weitere Tools aus dem Ökosystems anbinden zu können. Dynamisch entwickelt sich hingegen der Markt für Tools mit spezifischen ergänzenden Funktionalitäten wie KYC, CRM, Reporting, Messaging, Billing & Gebührenmanagement, Spesenmanagement.

        Welche Vorgänge lassen sich im Bereich der Vermögensverwaltung digitalisieren und eventuell sogar outsourcen?

        Viele Prozesse lassen sich zunehmend digitalisieren und sogar outsourcen. Ein grosses Potenzial zur Digitalisierung besteht im Bereich des Bankdaten- und Belegmanagements sowie der Büroproduktivität, wo noch viele repetitive Aufgaben manuell erledigt werden. Doch es gibt keinen “One-Size-Fits-All”-Ansatz, sondern ein UVV sollte evaluieren, was am besten zu seiner Strategie und seiner Firmenkultur passt. Die Entscheidung hängt auch von der individuellen DNA des Unternehmens ab.

         

        Dimitri Petruschenko

        EAM.Technology

        Dimitri Petruschenko ist Co-Founder und Managing Partner von EAM.Technology. Er hat 15 Jahren Erfahrung im Technologieumfeld der Finanzbranche, speziell in den Bereichen Privatbanken, unabhängige Vermögensverwalter und Family Offices. Vor der Gründung von EAM.Technology hatte er Führungspositionen bei renommierten Schweizer Softwarelösungsanbietern für Wealth- und Asset-Management inne.

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          Seit der Gründung im Jahr 2016 unterstützt und vernetzt SPHERE die Community der Schweizer Finanzbranche. SPHERE ermöglicht den Austausch, sei es mit dem vierteljährlich erscheinenden Magazin, den beiden Sonderausgaben für institutionelle Anleger, der Website, den Newsletter und den Veranstaltungen, die das ganze Jahr hindurch durchgeführt werden. Toutes les parties prenantes de la finance, l’un des plus importants secteurs économiques de Suisse, ont ainsi à leur disposition une plateforme où il leur est possible d’échanger, de s’informer et de progresser.

          UX

          • Alexis de Bernis
          • Chief Technology Officer
          • Silex

          Die Nutzererfahrung – Schlüsselkonzept der digitalen Transformation

          Bei der Implementierung digitaler Lösungen – intern oder extern entwickelt – rückt die Nutzererfahrung für Vermögensverwalter immer stärker in den Vordergrund. Alexis de Bernis erläutert hier die Gründe.

          Die digitale Transformation, ihre Implementierung und die Messung ihres Erfolgs im Kontext der Vermögensverwaltung erfordern die Verfügbarkeit konkreter und relevanter Informationen. Dies gilt heute insbesondere für das weite Feld der Nutzererfahrung, die sogenannte User Experience (UX) – ein Schlüsselkonzept, das im Zentrum der digitalen Revolution steht.

          Genauer gesagt ist UX die digitale Entsprechung zur Aufmerksamkeit für Details und für Ihre Präsenz in der realen Welt. Die Quintessenz von UX: die realen Nutzer Ihrer Lösungen und ihre Bedürfnisse müssen zur Priorität werden. Dies ist das Hauptziel, und so lässt sich auch der Erfolg Ihrer digitalen Transformation definieren.

          Wie oft haben Sie sich mit einem neuen IT-System beschäftigt oder ein Projekt begonnen und am Ende gedacht: „Das ist so kompliziert, so technisch! Hat die Person, die es entwickelt hat, es jemals auch selbst genutzt? Die haben nicht wirklich begriffen, was wir hier machen!“ Und genau das ist die Ursache einer schlechten Nutzererfahrung… Digitalisierung ohne Berücksichtigung der Nutzererfahrung ist einfach nur Informatik.

          Ich möchte Ihnen daher einige Instrumente an die Hand geben, mit denen Sie sicherstellen können, dass Ihre Initiativen zur digitalen Transformation das Ziel erreichen, das wir gerade besprochen haben: Ihren Kunden eine bessere Nutzererfahrung zu bieten.

          Persona

          Wenn Sie Ihren Nutzern eine aussergewöhnliche Erfahrung bieten wollen, müssen Sie sich in sie hineinversetzen und sich die folgenden Fragen stellen: Wer sind diese Mitarbeiter? In welcher Branche arbeiten sie? Wie alt sind sie? Wie hoch ist ihr Bildungsniveau und ihr Einkommen? Was ist ihnen wichtig? Vor welchen Problemen stehen sie?

          Persona sind „fiktive Persönlichkeiten“, die Sie sich mit Namen, Alter, Lebensstil und anderen Eigenschaften ausdenken müssen, damit Sie sich die Wahrnehmung Ihrer Lösung durch diese Personen zu eigen machen können: „Würde Lucas diese Lösung zusagen? Würde er sie verwenden? Wie kann ich das Hauptproblem von Alain lösen?“

          Prototypen

          Eine digitale Lösung zu entwickeln und zu implementieren ist teuer, und sie lässt sich nach der Lieferung nur noch schwer ändern. Deshalb ist es immer besser, die Nutzererfahrung am Beispiel von Prototypen zu testen: Das kann anhand eines fiktiven PowerPoint-Modells oder auch mit professionellen Modellierungstools wie Figma erfolgen. Prototypen ermöglichen eine schnelle Wiederholbarkeit – ein entscheidender Vorteil.

          Test

          Was Sie glauben, was für Ihre Nutzer wichtig ist, und was wirklich wichtig für sie ist, sind oft zwei verschiedene Dinge. Deshalb sind Tests das Kernelement aller Überlegungen zur Nutzererfahrung. Zeigen Sie Ihren Zielnutzern Ihre Prototypen und achten Sie auf ihr Feedback. Achten Sie auf Schlüsselwörter: „einfach“, „klar“, „schön“, „nutzerfreundlich“ im Falle positiver Rückmeldungen, „unklar“, „kompliziert“, „verschwommen“, „langsam“, „zu spezifisch“ im Fall negativer Kommentare.

          Massnahmen

          Eine gelungene Nutzererfahrung wirkt sich ganz konkret darauf aus, wie intensiv sich Nutzer mit Ihren Lösungen beschäftigen. Wenn Sie die Probleme erkannt haben, die Sie im Rahmen Ihres digitalen Transformationsprozesses beheben möchten, legen Sie die Key Performance Indicators (KPIs) fest, die verbessert werden müssen. Zum Beispiel die Zahl der Interaktionen mit Ihren Kunden oder die durchschnittliche Reaktionszeit, die ein Kunde nach Ihrem Investitionsvorschlag benötigt.

          Experten arbeiten mit dem Konzept des A/B-Tests: Wenn Sie zwei mögliche Varianten A und B vorschlagen, welche bewirkt die stärkste Verbesserung der gemessenen KPIs?

          Dazu eine lustige Randbemerkung: Wussten Sie, dass Google 41 verschiedene Blautöne für die Links auf seiner Suchergebnisseite getestet hat? Die richtige Farbe soll zu einem Anstieg der Werbeeinnahmen um 200 Millionen Dollar geführt haben.

          Die Nutzererfahrung ist Teil eines grösseren Plans, dem sogenannten Design Thinking. Diese Technik verwenden sehr erfolgreiche, hoch innovative Technologieunternehmen bereits seit Jahren. Sie beruht auf dem mächtigen Konzept der Iterationen: Eine erfolgreiche Konzeption wird nicht über Nacht erfunden, sondern erst durch eine Reihe von Iterationen erreicht, die immer die gleichen Schritte durchlaufen:

          1. Sich identifizieren / Definieren – Versetzen Sie sich in die Lage Ihrer Nutzer, verwenden Sie Personas, recherchieren Sie, was wichtig ist, stellen Sie Hypothesen auf.
          2. Ideenfindung / Prototyperstellung – Jetzt, da Sie einen Standpunkt haben, stellen Sie sich mögliche Lösungen vor – einfachere/kleinere Schritte sind besser – bauen Sie so schnell wie möglich einen Prototyp – nicht die endgültige Version.
          3. Tests: Das Feedback ist kritisch. Führt Ihr Prototyp zu einer besseren Benutzererfahrung? Können Sie dies anhand von Engagement-Indikatoren messen? Was sagt dies über Ihre Hypothesen aus? Was haben Sie gelernt?

          Ausgehend von diesen neuen Informationen wiederholen Sie die Methode solange, bis Sie eine zufriedenstellende Lösung gefunden haben. Und nun können Sie die Entwicklung angehen.

           

          Alexis de Bernis

          Silex

          Nach einem Ingenieursstudium an der Supélec in Paris beschloss de Bernis, für seinen weiteren Werdegang auf eine Kombination aus Technologie und Market Finance zu setzen. Zunächst arbeitete er bei der Société Générale, dann bei Sophis (jetzt Finastra), einem Anbieter von Sell-Side- und Buy-Side-Software. 2012 kam er in die Schweiz zu Leonteq in Zürich. 2020 wurde er Chief Technology Officer von Silex in Genf.

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            Network

            • Lavor Tzolov & Clément Wyplosz
            • Ortogon

            Der richtige Platz in einem Ökosystem

            Für den Aufstieg in ein höheres Segment, den Ausbau ihrer Struktur, die Erweiterung ihres Angebots und die optimale Nutzung ihrer Stärken können unabhängige Vermögensverwalter Teil von Ökosystemen werden und somit Ressourcen, Kompetenzen und bisweilen sogar Prozesse gemeinsam nutzen. Eine attraktive Option, sofern sie durch eine strategische Bestandsaufnahme zur Festlegung der optimalen Positionierung flankiert wird.

            Der Rechtsrahmen und die Vorschriften für UVV ändern sich ständig. Durch die neuen Auflagen entstehen immer höhere Betriebskosten und damit auch höhere Anforderungen an die Rentabilität. UVV müssen sich daher auf die Steigerung des verwalteten Kundenvermögens konzentrieren, obwohl ihre Margen infolge des scharfen Wettbewerbs und der höheren Kundenanforderungen sinken. Angesichts dieser Vorgaben und Veränderungen müssen sie ihr Geschäftsmodell grundlegend überdenken.

            Wie können sie sich aber unter diesen Rahmenbedingungen ihr stärkstes Differenzierungsmerkmal, ihre Unabhängigkeit, bewahren? Derzeit kristallisieren sich zwei Megatrends heraus. Zum einen schliessen sich einige Vermögensverwalter zu grossen Wealth Management-Plattformen zusammen, die ihr Überleben sichern können. Doch müssen sie damit auch den Widerspruch zu der von ihnen gewünschten Unabhängigkeit und Flexibilität in Kauf nehmen, da die Organisation dieser Plattformen doch eher mit der einer traditionellen Bank vergleichbar ist. Und gerade von diesem Modell wollten sich die UVV doch vielfach verabschieden.

            Zum anderen stehen Vermögensverwalter, die an einem eher traditionellen Modell festhalten, das sämtliche Elemente der Wertschöpfungskette mit intern entwickelten Lösungen abdeckt, vor einer komplexen Herausforderung. Sie müssen ihre Unabhängigkeit wahren, gleichzeitig aber ihre Abläufe rationalisieren, damit sie die gesetzlichen Auflagen erfüllen und für ein immer anspruchsvolleres Umfeld richtig aufgestellt sind. Tatsache ist, dass die Kosten des technologischen Fortschritts für kleinere Strukturen untragbar geworden sind.

            Angesichts dieser gewaltigen Diskrepanz zwischen der gewünschten Aufrechterhaltung des traditionellen Geschäftsmodells einerseits und der unumgänglichen Industrialisierung andererseits besteht die Alternative in der Zusammenlegung bestimmter Kompetenzen, damit sich die UVV auf ihre Wettbewerbsvorteile konzentrieren können. So entsteht ein dynamisches Ökosystem zum Vorteil aller Partner.

            Was ist unter einem Ökosystem zu verstehen?

            Ein Ökosystem ist ein Netz von Kunden, Kompetenzen und Ressourcen, die von mehreren Partnern mittels Verträgen, in denen die Funktionsweise des Ökosystems geregelt ist, organisiert werden. Durch die Strukturierung eines Ökosystems können die Geschäftsaktivitäten und -funktionen der Partner effizienter organisiert und ein zusätzlicher Mehrwert erzielt werden, von dem vor allem zahlende Endkunden profitieren.

            Ein derartiges Ökosystem kann durch den Einsatz von Technologie zur Automatisierung und Digitalisierung bestimmter Abläufe des Datenaustauschs, der Datenverarbeitung und der Wertschöpfung sogar noch leistungsfähiger werden. Die Rede ist von einem digitalen Ökosystem.

            Strategische Bestandsaufnahme vor der Spezialisierung

            Unabhängige Vermögensverwalter sollten sich auf bestimmte Bereiche spezialisieren, damit sie ihren bestehenden Wettbewerbsvorsprung ausspielen können. Welche Spezialisierung gewählt werden sollte, hängt von einer strategischen und für jedes Unternehmen spezifischen Bestandsaufnahme ab. Auf einer derartigen Bestandsaufnahme beruht ein für alle Partner vorteilhaftes Ökosystem, denn auf diesem Weg identifizieren Vermögensverwalter die Elemente der Wertschöpfungskette, die im Unternehmen verbleiben sollen, und solche, die an externe Partner oder Dienstleister ausgelagert werden müssen. Diese Entscheidung setzt eine filigrane Analyse der Stärken und Schwächen eines Vermögensverwalters und seiner Struktur unter Berücksichtigung der konkreten Anforderungen seiner Kunden voraus.

            Liegt die Stärke eines Vermögensverwalters bei seinen Kundenbeziehungen, könnte er sich auf den maximalen Einsatz von CRM-Tools konzentrieren und so seine Effizienz und Servicequalität optimieren. Als Teil eines Ökosystems können seine Kunden von Kompetenzen anderer Experten profitieren, die sich auf die Verwaltung und auf Compliance spezialisiert haben. Umgekehrt kann sich ein Unternehmen, das für seine Anlagelösungen anerkannt ist, spezialisieren und ein komplexes PMS-System einsetzen, um seine Asset-Allokations-Strategien noch besser auf die Kundenanforderungen abzustimmen. Im Rahmen des Ökosystems kann der Vermögensverwalter seine Kompetenzen demnach allen Partnern anbieten, die sich auf die anderen Bereiche der Wertschöpfungskette spezialisiert haben – Beratung, Reporting oder Datenanalyse. Auf diese Weise profitiert der Endkunde von der spezifischen Expertise aller Partner, die sich ihrerseits ganz auf die Erweiterung ihrer jeweiligen Kompetenzen konzentrieren können.

            Wie formuliert man sein Leistungsversprechen?

            Die hierfür erforderliche Bestandsaufnahme ist alles andere als einfach. Die strategische Entscheidung über die Aufgabe von Aktivitäten, die für einen UVV bisher ein fester Bestandteil seines Unternehmens waren, ist eine riskante und schwierige Aufgabe. Vor der Entscheidung für eine Mitgliedschaft in einem Ökosystem kann ein Vermögensverwalter für seine strategische Entscheidungsfindung und die Identifikation von Partnern und geeigneten Tools den Service von spezialisierten Beratungsgesellschaften in Anspruch nehmen.

            Tools wie Business Model Canvas oder Value Proposition Canvas sind ebenfalls wertvolle Hilfsmittel zur genauen Bestimmung eines Teilbereichs, der künftig das Kerngeschäft sein wird. Das Ergebnis ist eine Inventur der gesamten Wertschöpfungskette, auf der sich der Vermögensverwalter unter Berücksichtigung seiner Ressourcen und Kompetenzen dann leichter positionieren kann.

            Darüber hinaus muss ein UVV komplizierte Entscheidungen in Bezug auf die Entwicklung des Ökosystems und seiner Bestandteile treffen: Soll er ein ganz neues Netzwerk aufbauen oder Teil bestehender Netzwerke werden? Ein kritisches Problem, das unbedingt vermieden werden muss, ist das „not invented here“-Syndrom. Mit anderen Worten: Die systematische Bevorzugung von intern entwickelten und häufig vergleichsweise teureren und zudem weniger effizienten Lösungen, deren Integration und Wartung schwieriger ist als der Einsatz von Lösungen externer Dienstleister.

            Organisation und Konfigurierung eines Ökosystems

            Die Wahl einer Spezialisierung bedeutet eine Defragmentierung der Wertschöpfungskette in ihre einzelnen Bestandteile. Der Aufbau eines Ökosystems erfordert folglich die erneute Konfiguration der Wertschöpfungskette, damit die Kunden in den Genuss der gepoolten Kompetenzen kommen.

            Ein effizientes Ökosystem und folglich auch das Angebot optimaler Serviceleistungen für den Kunden setzt voraus, dass alle Glieder der Wertschöpfungskette so gut wie möglich ineinandergreifen.

            Ziel der Konfigurierung eines Ökosystems ist das Angebot eines geeigneten Rechtsrahmens und die Bereitstellung offen zugänglicher und vernetzbarer Elemente für alle Partner durch Application Programming Interfaces (APIs). Diese Schnittstellen, über die sich verschiedene Anwendungen einfach mit dem Netzwerk verbinden können, sichern die maximale Interoperabilität, die für eine erfolgreiche und gesteuerte Integration unumgänglich ist. Technologische Tools sorgen nicht nur für den nötigen reibungslosen Ablauf, sondern auch für die Effizienz, Robustheit und letztendlich für die Rentabilität des Ökosystems.

            Aus Wettbewerbern werden Partner

            Unabhängig davon, wie exakt ein Ökosystem konfiguriert oder wie komplex seine Technologie ist, erfordert es vor allem eine neue Einstellung. In jedem Unternehmen genauso wie im gesamten Ökosystem müssen sich alle Partner für eine Kultur der Zusammenarbeit und Innovation basierend auf ihren jeweiligen Expertisebereichen stark machen.

            Intern können flexible und reaktive Arbeitsmethoden und Einstellungsverfahren zur Gewinnung und Bindung der erforderlichen Kompetenzen zu dieser Einstellung beitragen. Zudem sollte die Trennung der einzelnen Unternehmensfunktionen aufgehoben und eine Kultur der Kommunikation gefördert werden, wobei interne Widerstände bestimmter Einheiten, die die Vorteile des Ökosystems möglicherweise nicht erkennen, überwunden werden müssen.

            Und was im Unternehmen gilt, trifft auch auf die Beziehungen zwischen allen Partnern des Ökosystems zu. Noch vor dem Aufbau eines Ökosystems müssen sich die Partner auf gemeinsame Ziele und über grundlegende Fragen verständigen: Welche Strategien sind zur Erfüllung der Kundenanforderungen prioritär? Welche Dienstleister sollen aufgenommen werden? Nach welchen Regeln sollen Einkünfte und Zuständigkeiten auf die Mitglieder des Netzwerks verteilt werden? Welche Klippen müssen umschifft werden und wie? Welche Ziele werden mittel- bis langfristig anvisiert?

            Für diese Verständigung müssen sich die Partner austauschen und aufeinander eingehen. Unternehmen, die sich bis dahin als Konkurrenten betrachtet haben, sind nunmehr „Coopetition“-Akteure: Ehemalige Wettbewerber müssen am gleichen Strang ziehen, wenn sie ein für alle Beteiligten vorteilhaftes Ergebnis erreichen wollen.

            Diese Kultur der Kooperation bildet jedoch nur die Grundlage, denn es darf nicht vergessen werden, dass jeder Partner des Ökosystems eine Spezialisierung gewählt hat und deshalb nicht mehr im Alleingang arbeiten kann. Genau dieses strukturelle Abhängigkeitsverhältnis garantiert die optimale Einhaltung der Bedingungen der Partnerschaft seitens aller Mitglieder.

            Zudem können die Partnerschaften durch vertragliche Garantien gestärkt werden und eine optimale Abstimmung der Aktivitäten durch Klauseln gewährleisten, die beispielsweise die Verteilungsschlüssel des Upside regeln. Letztendlich und ungeachtet des regulatorischen Rahmens werden die Ausarbeitung und Implementierung praktischer, rechtlicher oder technologischer Branchenstandards die Zusammenarbeit durch eine stärkere Institutionalisierung der Partnerschaften fördern. Die Entwicklung einer organisatorischen Hyperstruktur, der sich am Aufbau tragfähiger und dynamischer Ökosysteme interessierte UVV anschliessen, könnte die Entwicklung klarer Normen für die Kooperation anstossen und die Transformation des Sektors beschleunigen.

            Unabhängigkeit oder Relevanz?

            Für viele UVV wird die Mitgliedschaft in einem Ökosystem unumgänglich, wenn sie ihren Fortbestand in einer Welt im Umbruch sicherstellen und die neuen Anforderungen ihrer Kunden bestmöglich erfüllen wollen.

            Fest steht, dass Spezialisierung und Kooperation zwar ein geringeres Mass an Autonomie bedeuten, gleichzeitig aber der Garant für die Wahrung der Unabhängigkeit sind.

            Natürlich ist die Mitgliedschaft in einem Ökosystem keine Verpflichtung. Bestimmte UVV bevorzugen möglicherweise das traditionelle Modell, doch diese Wahl geht angesichts des scharfen Wettbewerbs und der zunehmenden Regulierung mit Einschnitten bei den wirtschaftlichen Zielen einher.

             

            Clément Wyplosz

            Ortogon

            Clément Wyplosz ist Senior Business Analyst bei Ortogon. Davor war er bei EY in London tätig, wo er Banken in Bezug auf politische, finanzielle und regulatorische Risiken beriet und das Global Regulatory Network leitete. Clément Wyplosz besitzt einen Abschluss in International Relations der London School of Economics und der University of Chicago.

             

            Iavor Tzolov

            Ortogon

            Iavor Tzolov schuf Ortogon, ein strategisches Beratungsunternehmen, spezialisiert auf den Bankensektor. Zuvor besetzte er den Posten des Verantwortlichen für Strategie und Entwicklung bei der Privatbank Piguet Galland in Genf. Er war ausserdem verantwortlicher Finanzmanager der Holdinggesellschaft Norinvest, notiert seit 2008 an der SIX Swiss Exchange und Hauptaktionär der Banque Cramer. Iavor Tzolov beteiligt sich ausserdem an der Entwicklung von mehreren Start-ups, besonders aktiv im Bereich der Fintech.

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