Quels facteurs ont soutenu la croissance durable de SSI au cours de la dernière décennie ?
Notre trajectoire au fil des dix dernières années s’est avant tout construite sur les personnes – sur la force et la complémentarité des équipes que nous avons réunies. Dès le départ, SSI a cherché à rassembler des profils qui aient à la fois une expertise approfondie et un esprit entrepreneurial. Cela vaut non seulement pour nos collaborateurs, mais aussi pour nos partenaires, pour le réseau élargi avec lequel nous travaillons et pour notre conseil d’administration. Nous l’avons progressivement remodelé afin qu’il reflète l’évolution et les nouvelles aspirations de l’entreprise.

Depuis 2023, nous nous sommes également réorganisés sous forme de holding, qui regroupe à ce jour environ 3 milliards d’actifs sous gestion. La holding inclut SSI Wealth Management, Huber & Partner, Monaval, SSI Asset Management au Liechtenstein, Carnot – une société de gestion spécialisée dans les investissements durables et l’efficacité énergétique – ainsi que SSI Services, une fiduciaire basée à Zurich. Chacune de ces unités apporte une expertise spécifique ; ensemble, elles forment un écosystème cohérent qui alimente notre croissance.

Notre réussite s’explique aussi par le fait que nous nous concentrons sur des marchés de niche et sur des domaines où nous pouvons offrir une réelle valeur ajoutée. Un bon exemple est notre Gold Equities Fund, passé de 30 millions à plus de 200 millions de francs suisses. La performance du fonds a naturellement attiré de nouveaux investisseurs, mais surtout, elle a démontré la solidité de notre réseau et notre capacité à croître par l’expertise plutôt que par le marketing.

Quels leviers de croissance privilégiez-vous aujourd’hui ?
Notre développement s’inscrit dans la continuité de la collaboration que nous entretenons notamment avec les fiduciaires, les family offices et bien sûr avec nos clients existants. Ces relations de long terme génèrent naturellement de nouvelles recommandations et de nouvelles opportunités. La croissance organique demeure un pilier essentiel, mais elle s’accompagne désormais d’une expansion externe sélective. Les deux se renforcent mutuellement : les acquisitions apportent de nouvelles compétences, tandis que la croissance interne garantit la préservation de notre culture et de nos standards.

Nous concentrons actuellement nos efforts sur notre présence dans la région DACH, tout en explorant de nouvelles perspectives en Scandinavie et en Israël, où nous disposons déjà de solides liens. L’objectif n’est pas une expansion agressive, mais une croissance maîtrisée – en veillant à maintenir la proximité et la qualité du service.

En quoi l’intégration au groupe Cinerius a-t-elle influencé cette trajectoire ?
Rejoindre Cinerius a donné une impulsion très concrète à nos développements. Avant cela, nous avions l’ambition de croître par acquisitions, mais sans disposer de l’infrastructure ni de l’expérience transactionnelle nécessaires pour avancer rapidement. Cinerius nous a fourni ce cadre : des équipes M&A expérimentées, des juristes spécialisés, des processus éprouvés. Sur cette base, nous avons réalisé deux acquisitions en une seule année – un rythme qui nous aurait pris beaucoup plus de temps auparavant.

Au-delà de l’aspect technique, faire partie de Cinerius nous apporte taille et crédibilité. Le groupe représente aujourd’hui près de 15 milliards de francs d’actifs. Cette masse critique est un atout majeur dans un environnement où les coûts liés à la conformité, à l’informatique et à la gestion des risques ne cessent d’augmenter. C’est aussi un avantage pour attirer de nouveaux talents. Cela dit, nous avons conservé une indépendance entrepreneuriale totale : les décisions stratégiques se prennent ici, à Bäch. Le modèle Cinerius fonctionne précisément parce qu’il allie les ressources du groupe à une réelle autonomie en local.

Votre approche de la croissance a-t-elle évolué depuis l’entrée dans Cinerius ?
Absolument. Nous sommes devenus plus rapides, plus structurés et plus stratégiques. Avant, la croissance externe dépendait beaucoup des opportunités : le bon contact, le bon moment. Aujourd’hui, nous disposons d’un processus clair, d’une méthodologie éprouvée et d’experts capables de mener une acquisition de l’idée à la conclusion en moins d’un an.

Dans le même temps, nous sommes devenus plus sélectifs. L’intégration est aussi importante que l’acquisition. Nous avons appris qu’une croissance réussie doit respecter la culture – l’ADN des entreprises que nous rejoignons. Chez SSI, nous procédons de manière progressive : comprendre les personnes, les clients, la philosophie. Cinerius partage pleinement cette approche. Nous intégrons les sociétés étape par étape, en préservant leur autonomie et leur identité.

Dans quelle mesure les fonctions mutualisées – conformité, informatique, RH, marketing digital – ont-elles contribué à optimiser vos opérations ?
Ces fonctions font une différence considérable. Même avant de rejoindre Cinerius, SSI avait mis en place une structure interne de holding centralisant la conformité, l’informatique, le marketing et les ventes pour ses filiales. Aujourd’hui, nous bénéficions d’un soutien supplémentaire à l’échelle du groupe.

En Allemagne, par exemple, Cinerius a développé des outils de marketing digital particulièrement performants pour l’acquisition de clients – que nous envisageons d’adapter pour le marché suisse. Le département RH du groupe nous apporte également une réelle valeur ajoutée, notamment pour le recrutement de relationship managers seniors et la coordination avec des chasseurs de têtes. Ces ressources nous permettent de rester agiles tout en maintenant des standards opérationnels élevés.

Il ne s’agit pas de perdre notre indépendance, mais de gagner en efficacité. Chaque entité conserve son identité, tout en profitant de la force collective du groupe.

En quoi cette collaboration influence-t-elle votre proposition de valeur auprès des clients ?
Pour nos clients, la collaboration avec Cinerius est presque invisible – et c’est exactement ainsi que nous le souhaitons. SSI reste SSI : la même équipe, la même philosophie, le même niveau de service personnalisé.

Cinerius apporte une base solide qui renforce notre stabilité et notre résilience, sans altérer l’essence de nos relations clients ni notre culture interne. Le groupe n’impose ni marque, ni processus. Il nous permet simplement de faire ce que nous faisons déjà – mais plus vite et plus efficacement.

SSI a récemment intégré Huber & Partner et Monaval. Quels enseignements tirez-vous de ces intégrations ?
A chaque intégration, il apparaît que la culture est primordiale. On peut aligner les systèmes et les processus, mais si la chimie humaine ne fonctionne pas, le projet échoue. Dès les premières discussions avec Huber & Partner et Monaval, il est apparu évident que nous partagions le même état d’esprit : une orientation client forte, de la discipline et une vision à long terme.

Le respect et la confiance sont essentiels, surtout lorsqu’on travaille avec des fondateurs qui ont bâti leur entreprise sur plusieurs décennies. Nous abordons chaque intégration progressivement, en prenant le temps de comprendre les clients et les équipes. Le but n’est pas d’absorber les sociétés, mais de créer des synergies.  Ces sociétés que nous intégrons apportent leurs relations, leur savoir-faire et, de notre côté, nous apportons la structure, la conformité et la capacité à croître.

Comment accompagnez-vous concrètement ces sociétés dans leur développement post-intégration ?
Nous commençons par les fondamentaux : conformité, informatique, gestion des risques – des domaines de plus en plus exigeants en ressources. Ensuite, nous aidons à mettre en place des processus évolutifs pour que les équipes puissent se concentrer sur l’essentiel : les clients.

Huber & Partner, par exemple, sera pleinement intégrée sous la marque SSI d’ici 2026, mais d’ici là, elle continue d’opérer de manière autonome tout en profitant de notre infrastructure.

Nous accordons également une grande importance à la relève et à la continuité. Beaucoup de ces sociétés ont été fondées il y a 20 ou 30 ans. Assurer la transmission – pour les clients comme pour les collaborateurs – est crucial. Cela implique de former la nouvelle génération de relationship managers, de moderniser les outils et de créer un environnement attractif pour de nouveaux talents.

Dans un secteur en profonde mutation – marqué par la consolidation et la montée des exigences réglementaires et technologiques – pourquoi le modèle Cinerius vous semble-t-il particulièrement pertinent ?
Parce qu’il répond aux grands défis structurels de notre métier : la succession, la taille critique et la spécialisation. L’âge moyen des gérants indépendants en Suisse est élevé, et beaucoup d’entreprises peinent à assurer leur continuité. Cinerius offre une solution pérenne qui permet de se professionnaliser et de se développer sans renoncer à son esprit entrepreneurial.

Par ailleurs, le secteur a besoin de visibilité. Contrairement aux grandes banques privées comme Julius Baer ou Vontobel, les gérants externes restent souvent dans l’ombre. Une plateforme comme Cinerius leur donne une voix collective et une crédibilité accrue, tout en préservant leur indépendance.

Enfin, la taille compte. Que ce soit pour la digitalisation, la conformité ou l’investissement technologique, la dimension devient un atout stratégique. Le modèle Cinerius combine la force du groupe et la liberté individuelle. C’est ce qui le rend non seulement pertinent, mais indispensable pour la prochaine décennie.

Oliver Amstad

SSI Wealth Management

Oliver Amstad possède plus de trente ans d’expérience dans la gestion de fortune et la banque d’investissement. Il a passé cinq ans au sein de la direction d’une banque privée zurichoise avant de co-fonder SSI Wealth Management, qu’il a dirigée comme CEO et administrateur de 2010 à 2023. Depuis 2024, il est délégué du conseil d’administration de SSI Holding et siège dans plusieurs conseils d’administration du groupe.