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Déc 17, 2025

Solutions EAM

  • Thomas Tietz
  • CEO
  • Groupe Corum

« Nous participons activement à la vague de consolidation dans le secteur des GFI »

Longtemps fragmenté, le secteur des GFI voit sa transformation s’accélérer, chaque jour un peu plus.  Taille critique, exigences réglementaires, investissements technologiques et succession deviennent des enjeux centraux. Dans cet entretien, Thomas Tietz explique la façon dont Corum s’est organisé pour y répondre et le rôle actif que le groupe entend dans la recomposition de ce marché.

Par Jérôme Sicard

Quels sont vos principaux leviers de croissance pour les années à venir ?
Notre croissance repose sur plusieurs piliers : une forte satisfaction client, des collaborateurs bien formés, très motivés, une plateforme IT robuste, une culture d’entreprise forte et une communication interne qui fédère. Au cours des cinq dernières années, nous avons investi massivement dans tous ces domaines. En raison de notre structure actionnariale et de notre gouvernance, nous n’avons jamais privilégié les profits à court terme. Chaque franc suisse a été réinvesti pour que l’organisation puisse monter en puissance progressivement.

Aujourd’hui, notre croissance est portée par trois moteurs. D’abord, nous servons nos clients existants avec un haut niveau d’exigence, en nous adaptant en permanence aux évolutions des marchés, aux événements géopolitiques et aux sanctions. Ensuite, nous travaillons sur l’acquisition de nouveaux clients au travers de notre réseau et de l’intégration de nouveaux relationship managers. Enfin, nous participons activement à la vague de consolidation qui anime le secteur des gérants de fortune indépendants en Suisse et en Allemagne — notamment via l’acquisition de gérants de petite ou de grande taille dans le cadre de solutions successorales.

Comment décririez-vous votre stratégie de développement ?
Très agressive. Au cours des quatre dernières années, nous avons enregistré un taux de croissance annuel moyen de 25 %.

Quels investissements sont nécessaires pour continuer à ce rythme ?
Nos investissements se concentrent principalement sur l’IT et le staff. Sur le plan technologique, tous les collaborateurs — internes comme externes — travaillent sur une plateforme IT unifiée, qu’ils soient basés à Zurich ou à l’extérieur. Nos filiales opèrent sur le même système, ce qui nous permet d’exploiter l’effet d’échelle du groupe Corum, son pouvoir d’achat et ses standards en termes de qualité. En 2025, nous avons mené à bien une migration majeure. En 2025, nous avons conduit une refonte complète de notre environnement IT, en remplaçant un dispositif hétérogène — gestion de portefeuille, Excel et Outlook — par une plateforme de processus intégrée couvrant le PMS, le Legal & Compliance et le CRM, et structurée autour de flux pleinement unifiés.

Sur le plan humain, nos clients et nos collaborateurs constituent nos actifs les plus précieux. Le niveau d’excellence que nous visons ne peut être atteint qu’avec des personnes hautement motivées. La mise en œuvre de la nouvelle plateforme PMS en est un bon exemple. Des collègues de différents départements y ont travaillé pendant près d’un an tout en continuant à utiliser les anciens systèmes, ce qui a souvent entraîné des charges de travail doublées, voire triplées. Ce sont ces personnes-là que nous soutenons, et ce type de talents que nous souhaitons attirer. Nous avons également choisi de devenir une entreprise formatrice en intégrant des apprentis dans notre activité quotidienne — une étape stratégique pour identifier et fidéliser les jeunes talents.

Que proposez-vous aux gérants qui décident de rejoindre votre plateforme ?
Nous leur offrons un cadre professionnel structuré, leur permettant d’exercer leur activité dans des conditions optimales. Deux profils nous rejoignent généralement. Des conseillers issus des banques qui souhaitent passer à la gestion de fortune indépendante et recherchent une infrastructure pour servir leurs clients de manière globale. Et d’anciens gérants indépendants qui ont renoncé à leur licence FINMA ou BaFin en raison de la charge réglementaire croissante ou parce qu’ils approchent de l’âge de la retraite.

Ces deux groupes recherchent un environnement stable sur le long terme — pour eux-mêmes comme pour leurs clients. Certains souhaitent reconstruire leur base de clientèle, d’autres continuer à servir leurs clients sous une structure plus solide, et d’autres encore préparer leur succession en transférant progressivement leurs clients à de plus jeunes relationship manager. Corum met donc à leur disposition des spécialistes Legal & Compliance hautement qualifiés, un Investment Office expérimenté, une architecture IT moderne, et des relations avec plus de cinquante banques dans le monde. Nous leur donnons également accès au marché européen via notre entité munichoise agréée par la BaFin, ainsi qu’à une équipe dirigeante qui a une longue expérience dans le management de sociétés de gestion en Suisse.

Quels sont, selon vous, les principaux facteurs de succès de Corum ?
La continuité, la flexibilité, une infrastructure moderne, un modèle d’affaires tourné vers l’avenir, une culture familiale et partenariale, ainsi qu’une vaste expérience des marchés internationaux.

Quels arguments résonnent le plus auprès des gérants lorsque vous présentez la proposition de valeur de Corum ?
Au-delà des éléments déjà évoqués, les gérants apprécient l’étendue de nos fonctions de support en interne — en particulier le Legal & Compliance et le Back Office —, un modèle de rémunération attractif, ainsi que la liberté entrepreneuriale associée à la responsabilité du P&L.

Comment fonctionnent au quotidien les tandems gérant–analyste ?
La collaboration s’appuie sur un cadre de processus clairement défini. Nous organisons une conférence d’investissement trimestrielle avec le professeur Josef Marbacher incluant une analyse des marchés. Nous avons un comité d’investissement mensuel composé de quatre experts, et une conférence téléphonique d’investissement hebdomadaire, chaque lundi, qui réunissant tous relationship managers et portfolio managers. L’Investment Office met en œuvre les stratégies et soutient les demandes quotidiennes, tandis que des réunions ad hoc sont convoquées lors d’événements exceptionnel. Cette structure garantit que chaque relationship manager peut accéder de manière proactive à toutes les informations pertinentes.

Quels profils d’acquisition ciblez-vous en priorité ?
Nous ciblons deux catégories d’acteurs. D’une part, des banquiers expérimentés souhaitant rejoindre un gérant de fortune indépendant. D’autre part, des gérants de petite à moyenne taille à la recherche de solutions pour leur succession, qu’il s’agisse d’un modèle en tandem, d’un transfert progressif de la clientèle ou d’une préparation à la retraite.

Comment évaluez-vous l’état actuel du secteur de la gestion de fortune indépendante?
À fin novembre, la Suisse comptait 1’347 gérants de fortune agréés par la FINMA — un chiffre en recul. Le pic est désormais derrière nous. La structure du secteur l’explique. environ 80 % des entreprises sont très petites — elles emploient de une à cinq personnes — et près de 80 % de leurs dirigeants ont entre 60 et 75 ans.

Les vagues de consolidation que j’avais anticipées — la deuxième et la troisième — se superposent désormais. La phase d’octroi des licences n’a pas entraîné de consolidation réelle, puisque la quasi-totalité des acteurs ont obtenu une autorisation. La deuxième vague correspond à une prise de conscience progressive : obtenir une licence implique aussi de la conserver. Après deux années d’activité et deux audits FINMA, la réalité des contraintes réglementaires et des coûts s’est imposée, réduisant l’attrait du modèle indépendant. La troisième vague est d’ordre démographique : de nombreux gérants arrivent à l’âge de la retraite. Dans ce contexte, les fusions, cessations d’activité, acquisitions et développements de plateformes s’accélèrent nettement.

Thomas Tietz
Groupe Corum

Thomas Tietz est le CEO du groupe Corum depuis avril 2018. Il évolue depuis plus de vingt ans dans le secteur des logiciels et des services IT liés à la banque et à la gestion d’actifs en Suisse, au Liechtenstein et en Allemagne. Il a créé, développé et dirigé avec succès plusieurs entreprises sur ces marchés. Avant de rejoindre Corum, il a notamment occupé les fonctions de directeur général chez VWD Group Switzerland et de CEO Avaloq Sourcing (Europe). Il siège également aux conseils d’administration de plusieurs sociétés dans le secteur des services financiers, où il met son expertise au service de leur développement stratégique.

 

 

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«Il faut devenir le sparring partner des GFI dans plusieurs domaines. »

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Déc 7, 2025

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  • Antoine Blouin
  • Head of External Asset Managers
  • Banque Heritage

«Il faut devenir le sparring partner des GFI dans plusieurs domaines. »

Dans un secteur qui se professionnalise de plus en plus vite, avec des GFI tenus de clarifier leur proposition de valeur, la banque Heritage mise sur l’exécution, la proximité et la capacité à construire des solutions sur mesure. Pour Antoine Blouin, il s’agit surtout de pouvoir accompagner les gérants au plus près dans l’évolution de leurs modèles.

Par Jérôme Sicard

Quelle est la stratégie de la banque Heritage pour les services qu’elle destine aux gérants indépendants ?

Les gérants indépendants représentent un axe stratégique très important pour la banque. Cela tient pour beaucoup à l’ADN de la maison qui était un family office à l’origine, avant d’obtenir sa licence bancaire en 2004. Au quotidien, notre stratégie repose sur trois piliers : flexibilité, proximité et qualité d’exécution. Notre ambition est d’occuper l’espace laissé vacant par les grandes banques, en raison de processus devenus trop complexes ou d’une orientation davantage centrée sur leurs propres produits.

Pour les gérants, Heritage veut apparaître comme la banque qui exécute au mieux, qui répond vite, qui les aide à trouver des solutions pour régler les problèmes qu’ils rencontrent au quotidien avec leurs propres clients. Sur ce que la banque propose, nous avons un objectif clair, celui d’être très efficace, en cohérence avec sa taille et notre profil de banque-boutique, dans un esprit entrepreneurial qui correspond bien à celui des gérants.

De manière plus générale, comment voyez-vous évoluer les services que les banques dépositaires proposent à leurs GFI ?

Les services aux GFI ont surtout évolué avec le durcissement réglementaire et la nécessité, pour eux, de se différencier sur le terrain de l’investissement. Dans ce contexte, les banques dépositaires ne peuvent plus se contenter d’exécuter des ordres. Pour les établissements qui veulent fonder de vraies relations avec les GFI, il faut accepter de devenir leur sparring partner dans plusieurs domaines. Comme celui de la compliance, où les gérants valorisent la qualité de l’onboarding et la capacité de la banque à traiter les sujets FINMA de manière pragmatique. Sur le plan des investissements, il vaut mieux chercher à développer ensemble des solutions, comme les AMC, à partir de leurs besoins, et non plus à partir d’un catalogue préexistant.

En quoi les besoins des gérants indépendants ont-ils le plus évolué ces dernières années ?

Les clients finaux demandent dans l’ensemble davantage de diversification, avec des allocations substantielles dans les classes alternatives. Les schémas classiques de décorrélation entre actions et obligations ont montré leurs limites, avec des périodes où les obligations ont parfois davantage corrigé que les actions, pénalisant les portefeuilles les plus défensifs.

Les gérants indépendants doivent donc se positionner mieux sur les hedge funds, l’or, l’immobilier, les marchés privés, et même, dans certains cas, les cryptoactifs sous l’impulsion des nouvelles générations. Sur ce terrain, ils ont un avantage face aux grandes banques, en l’absence de contraintes de benchmarks et de portefeuilles modèles. Un GFI peut, s’il le juge pertinent, consacrer 20 % ou plus de son allocation au private equity ou à la dette privée. Cette liberté d’allocation, lorsqu’elle est bien utilisée, est un vrai différenciateur en termes d’expérience client et de performance ajustée du risque.

Où placez-vous aujourd’hui vos priorités ?

Nous voulons nous renforcer sur nos points forts : proximité, expertise et qualité d’exécution. Cela passe par une exigence accrue sur toute la chaîne opérationnelle : rapidité de traitement des opérations, capacité à absorber des volumes importants d’ordres, maitrise de produits parfois complexes, et production de reportings toujours actualisés et parfaitement alignés à la réalité des portefeuilles. Nous veillons à ne pas nous disperser et nous concentrons nos efforts sur les domaines où nous apportons une réelle valeur pour les gérants.

Quels services faut-il pouvoir proposer à de grandes sociétés de gestion dont la taille dépasse facilement les 3 à 5 milliards de francs ?

Les grandes sociétés de gestion de cette taille fonctionnent avec une organisation, des processus et des attentes proches de petites banques. Leurs besoins ne sont pas fondamentalement différents par rapport à de plus petites structures, mais ils sont certainement plus aigus.

Sur le plan de l’exécution, il s’agit donc de leur offrir des plateformes performantes, rapides et parfaitement intégrables à leurs systèmes : accès direct à la salle des marchés, solutions de type e-banking avancé, sans oublier les connexions via FIX ou API. Sans ce type de dispositif, on se disqualifie d’emblée.

Sur le plan des investissements, nous avons des gérants qui s’intéressent au private equity sous différentes formes – deals en direct, club deals… –  et à un sourcing d’idées aligné sur leur propre stratégie. La valeur ajoutée d’une banque-boutique comme Banque Heritage réside dès lors dans sa capacité à bien connaître ses clients, à comprendre leurs zones d’intérêt et à les connecter entre eux lorsque des opportunités communes se présentent.

Quelles opportunités les plus fortes identifiez-vous aujourd’hui pour Banque Heritage sur le marché des gérants externes, en Suisse et à l’étranger ?

L’opportunité majeure réside dans un mouvement de fond qui pousse des talents et des actifs hors des grandes banques vers des structures plus entrepreneuriales : gérants indépendants, family offices, banques familiales. De nombreux banquiers privés seniors quittent de grands groupes pour lancer leur structure ou rejoindre des sociétés de taille déjà significative, avec plusieurs milliards sous gestion.Dans ce contexte, un gérant externe bien structuré, correctement licencié, avec une gouvernance solide, se pose en peu en “meilleur des deux mondes”. Il dispose d’un cadre institutionnel rassurant pour les clients, tout en gardant la flexibilité d’une organisation légère. Pour Banque Heritage, qui partage cette culture entrepreneuriale, il y a un énorme potentiel à exploiter, d’autant que sa notoriété sur ce segment reste encore en deçà de ce qu’elle pourrait être réellement.

Quels sont aujourd’hui les principaux leviers de croissance de ces GFI ?

Pour croître, les gérants indépendants vont devoir clarifier leur positionnement et choisir leurs batailles. Le marché va devenir plus concurrentiel et se structurer autour de deux pôles : d’un côté, de très grands acteurs avec une large gamme de solutions et de services capables de capter d’importantes parts de marché auprès des clients des banques traditionnelles ; de l’autre, des boutiques spécialisées, très pointues sur un type de clientèle ou une classe d’actifs. Pour réussir, ces derniers devront formuler une proposition de valeur claire, lisible, plutôt que de se laisser tenter par l’approche généraliste d’une grande banque.

Comment imaginez-vous le secteur des GFI en Suisse à horizon 2030 ?

D’ici 2030, le nombre de GFI en Suisse devrait diminuer sensiblement, probablement en dessous de la barre des 1 000 entités, sous l’effet combiné de la consolidation, des départs à la retraite et des exigences réglementaires. Le marché sera toutefois loin d’être déserté : il sera dominé par quelques grands gérants indépendants et par des boutiques très spécialisées, notamment dans l’univers des multi family offices.

Sur ce segment, celui des multi family offices, nous assisterons vraisemblablement à une forme de tri. Beaucoup se revendiquent déjà “MFO”, mais ceux qui offriront de véritables services à 360° — gouvernance familiale, transmission, structuration patrimoniale, accompagnement de la Next Gen, ou wealth planning — seront les seuls à pouvoir s’imposer durablement. Ces structures ne pourront pas multiplier les relations : la profondeur du service impose un nombre de clients limité, proche de l’esprit d’un single family office, dans une version mutualisée.

Antoine Blouin

Banque Heritage

Antoine Blouin a rejoint Banque Heritage en juin 2025 au poste de Head of External Asset Managers. Basé à Genève, il est en charge du développement stratégique de l’offre dédiée aux gérants indépendants, en coordination avec les équipes de Genève et de Zurich. Antoine compte plus de vingt-cinq ans d’expérience dans le secteur bancaire.  Après des débuts à la Banque du Louvre, il a rejoint HSBC Private Bank à Genève, puis Société Générale Private Banking Suisse, où il a occupé notamment les fonctions de Chief Investment Officer et pris sous sa direction la succursale de Zurich. Antoine Blouin est titulaire d’un Master en Économie-Finance de l’Université de Rennes et diplômé de l’Institut des Techniques de Marchés à Paris.

 

 

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Luxury assets

Déc 2, 2025

Solutions EAM

  • Fanny Eyraud
  • Fondatrice
  • JEMA

« Nous voulions pouvoir travailler sur la diversité des patrimoines contemporains. »

Entre œuvres d’art, bijoux, voitures de collection ou immobilier de prestige, les luxury assets sont souvent éclatés, mal documentés et sous-assurés. A l’initiative de Fanny Eyraud, Jema propose aujourd’hui une plateforme online qui offre à leurs propriétaires, à leurs gestionnaires et à leurs assureurs une vue consolidée, intuitive et facilement exploitable sur leurs l’ensemble de ces biens.

Par Jérôme Sicard

De quel constat êtes-vous partie pour imaginer Jema ?

Jema est née d’un constat simple : les collectionneurs, family offices ou assureurs, travaillent encore trop souvent avec des outils fragmentés, des bases de données éparses et des documents dispersés. Cette fragmentation entraîne des écarts de valeur, des risques de sous-assurance et une perte de visibilité sur le patrimoine. Avec plus de quinze ans d’expérience à la croisée de l’assurance et du marché de l’art, j’ai voulu proposer une vision unifiée, fiable et sécurisée du patrimoine d’exception. Et j’ai donc eu l’idée d’une application digitale intuitive qui offre, à tout moment et en un seul regard, une vision claire et actualisée de l’ensemble des actifs physiques.

Pourquoi la digitalisation du patrimoine – notamment des luxury assets – vous semble devenue indispensable aujourd’hui ?

La digitalisation n’est plus une option. Elle répond à l’évolution du marché et des usages. 51 % des collectionneurs achètent désormais leurs œuvres en ligne, et les risques augmentent : vols, pertes d’informations, mauvaises déclarations, documentation incomplète.

Les family offices recherchent des données fiables, consolidées et mises à jour pour la gestion et la transmission de leurs biens. 73 % d’entre eux placent d’ailleurs le transfert de patrimoine au cœur de leur stratégie. Dans ce contexte, un outil digital devient essentiel.

Qu’englobez-vous dans ces actifs d’exception ?

Nous englobons l’ensemble des luxury assets, à savoir l’art, la joaillerie, l’horlogerie, les voitures de collection, les vins, l’immobilier de prestige, les yachts, l’aviation privée et les objets de collection. Nous voulions pouvoir travailler sur la diversité des patrimoines contemporains, souvent dispersés entre plusieurs lieux et pays.

En quoi cette centralisation des informations peut-elle changer la façon dont les wealth managers accompagnent leurs clients ?

C’est un véritable avantage stratégique. Les wealth managers disposent d’une information fiable, complète et à jour, qui élimine les incertitudes liées aux déclarations, aux évaluations ou aux inventaires partiels. Ils gagnent en efficacité sur le suivi patrimonial, la conformité, la coordination avec les assureurs et peuvent se concentrer sur le conseil, leur cœur de valeur. Le fait de pouvoir tout centraliser fluidifie aussi la collaboration entre conseillers, héritiers et experts grâce à une interface multi-accès dédiée.

Quels principaux bénéfices leurs clients peuvent-ils en espérer ?

Ils bénéficient d’une vision complète et dynamique de leur patrimoine, avec une cartographie précise et des valeurs actualisées en temps réel. Toute la documentation clé – factures, certificats, polices d’assurance, expertises etc.- est centralisée dans un espace digital sécurisé, accessible à tout moment.

La couverture d’assurance peut être optimisée grâce à nos experts en interne, réduisant les risques liés à une sous- ou sur-assurance. Des rapports structurés permettent de mieux planifier la gestion patrimoniale, de faciliter les audits ou de préparer la transmission. Et tout cela s’inscrit dans une expérience fluide, élégante et hautement sécurisée, pensée pour répondre aux attentes des nouvelles générations. 

Les fonctionnalités de Jema facilitent l’optimisation des contrats d’assurance et de conservation préventive. Pourquoi ces services sont-ils particulièrement importants?

Parce que les luxury assets sont des actifs vivants. Ils évoluent, voyagent, se dégradent ou prennent de la valeur. Une mauvaise rotation d’œuvre, un certificat égaré ou une valeur obsolète peuvent entraîner un sinistre non couvert ou une perte significative.

Avec JEMA, il est possible d’assurer la mise à jour continue des valeurs, l’envoi d’alertes ainsi que des conseils de conservation préventive grâce à notre expertise en interne. Nous prenons aussi en charge la consolidation des contrats d’assurance pour en analyser les conditions, et garantir à chaque actif la meilleure protection au meilleur coût. Ces fonctionnalités sont aujourd’hui indispensables pour sécuriser un patrimoine souvent complexe, mobile et international.

Comment garantissez-vous la sécurité des données patrimoniales, un sujet particulièrement sensible pour les gérants et leurs clients ? 

La sécurité est l’un de nos piliers fondateurs. Parce qu’un patrimoine d’exception mérite une protection irréprochable, nous appliquons les plus hauts standards suisses de cybersécurité et de confidentialité à l’horizon 2026.

Notre infrastructure repose sur un hébergement 100 % suisse via un cloud souverain, conforme aux normes ISO 27001, au RGPD et à la LPD. Elle intègre un chiffrement avancé, une double authentification, ainsi qu’un système de journalisation complète. L’architecture est conçue pour assurer une interopérabilité optimale, sans jamais compromettre la confidentialité des données. Nous avons choisi la Suisse pour offrir le niveau de protection le plus élevé à nos utilisateurs.

Comment voulez-vous faire évoluer Jema au cours des prochaines années ? 

Nous allons évoluer sur deux axes clés. D’abord, nous voulons renforcer sur la plateforme les fonctionnalités d’analyse, de reporting consolidé et les outils destinés aux family offices, assureurs ainsqi qu’aux banques privées. Ensuite, Une l’expérience doit êre toujours plus personnalisée. Nous allons vais développer des services sur mesure – catalogues, expertises, insights etc. – destinés aux collectionneurs, aux dynasties familiales ou aux conseillers à forte exigence. Mon ambition est claire : je veux faire de Jema la référence mondiale dans la gestion digitale des patrimoines d’exception.

Fanny Eyraud

JEMA

Multi-entrepreneure orientée technologie, Fanny Eyraud dirige Jema, une plateforme suisse basée à Genève et dédiée à la consolidation, à la gestion et à l’assurance d’actifs physiques. Elle a accompagné pendant plus de quinze ans des clients privés, family offices et collectionneurs, période au cours de laquelle elle a fondé PSPI puis OPAL, deux projets consacrés à la consolidation et à la protection patrimoniale. Formée à l’université et spécialisée data, elle a développé son expertise à l’intersection entre assurance, technologie et gestion d’actifs.

 

 

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Real estate

Nov 30, 2025

Solutions EAM

  • Douania Azouini
  • Co-fondatrice
  • Equitera

« Pour les gérants, l’immobilier doit être un actif stratégique au même titre que les autres classes. »

Longtemps relégués au rang de « sleeping beauties », les actifs immobiliers réclament désormais une gestion active et stratégique. Dans une logique de diversification de leurs activités, les gérants ont tout intérêt aujourd’hui à comprendre, arbitrer et créer de la valeur sur ces portefeuilles, comme ils le font sur les actifs financiers – avec, à la clé, de nouvelles opportunités de rémunération. Dounia Azouini s’en explique.

Par Jérôme Sicard

Pourquoi est-il important pour un gérant indépendant d’intégrer les actifs immobiliers dans une gestion globale du patrimoine de ses clients ?
L’immobilier représente environ 50 % à 60% du patrimoine des particuliers, que ce soit en Suisse ou au niveau mondial. Ignorer cet actif revient à avoir une vision partielle du patrimoine d’un client. À l’image d’un portefeuille financier, un portefeuille immobilier doit être compris, évalué et optimisé en fonction de l’environnement macroéconomique. L’immobilier contribue à la diversification du risque, à la stabilité de la fortune, à la génération de revenus et permet l’utilisation de leviers via le crédit. Pour les gérants, l’immobilier doit être un actif stratégique au même titre que les autres classes.

Pourquoi les gérants de fortune se montrent-ils réticents à entrer en matière sur ce sujet ?
J’y vois trois raisons principales. La première tient au fait qu’ils sortent de leur zone de confort. Les gérants sont formés aux marchés financiers et ils maîtrisent ces environnements. Mais l’immobilier demande des compétences pluridisciplinaires, techniques, juridiques et financières, ainsi que des relais locaux pour chaque actif. La deuxième raison concerne la rémunération : elle ne suit pas les modèles auxquels les gérants sont habitués. Enfin, la culture immobilière suisse reste conservatrice. L’approche est passive : on acquiert un bien et on le conserve vingt ou trente ans. À l’inverse, dans plusieurs pays européens comme l’Espagne, l’Italie, l’Allemagne, la France ou l’Angleterre, les investisseurs adoptent une approche beaucoup plus active, avec une étude approfondie des portefeuilles et de nombreux schémas d’optimisation.

Sur quelles missions concrètes peut s’engager un gérant lorsqu’il s’intéresse à l’immobilier de ses clients ?
La première étape consiste à comprendre le profil de l’investisseur. Certains clients achètent pour conserver et transmettre à leurs enfants, d’autres cherchent à créer de la valeur et du revenu. Le gérant doit ensuite analyser le patrimoine immobilier existant. Il n’est pas rare que des biens produisent un rendement inférieur à celui d’obligations sur le marché financier. Dans ce cas, la recommandation peut être de vendre un actif et de réallouer le capital. Le rôle du gérant est d’arbitrer : déterminer ce qui mérite d’être conservé dans l’immobilier et ce qui doit être réalloué ailleurs.

Quels sont les premiers éléments à analyser pour comprendre la place réelle de l’immobilier dans le patrimoine d’un client ?
Dans l’idéal, il faut pouvoir réaliser un audit complet. Il s’agit de cartographier les actifs, en Suisse ou à l’étranger, et de mesurer les ordres de grandeur. S’agit-il de 20 millions, de 200 millions ou davantage ? Il faut également analyser les rendements et la stratégie prévue sur cinq à dix ans. L’objectif est de comprendre la structure du portefeuille et la direction dans laquelle il doit évoluer.

Quelle place occupe le crédit dans ces dispositifs ?
Le crédit est un outil stratégique. Même les clients très fortunés qui achètent des biens à cinquante millions utilisent l’effet de levier. Il n’y a aucun intérêt à payer intégralement en liquidités, surtout dans le contexte actuel des taux suisses. La dette permet une optimisation fiscale, une gestion plus fine de la liquidité et la possibilité d’investir dans d’autres opportunités. La Suisse offre un accès au crédit exceptionnel par rapport à d’autres pays.

Comment optimiser les rendements et la génération de revenus sur les actifs immobiliers ?
Cela nécessite un business plan à cinq ou dix ans pour déterminer la trajectoire de chaque actif. Toutes les lignes peuvent être optimisées : les revenus locatifs, les charges, la fiscalité ou les impôts fonciers. Mais l’essentiel réside dans la création de valeur. Il peut s’agir de revoir les loyers, d’étendre une surface, de surélever un bâtiment ou d’exploiter un sous-sol inutilisé. Il faut combiner créativité financière et créativité technique pour augmenter le rendement.

Quelles opportunités immobilières doivent intéresser les gérants de fortune en Suisse ou à l’international ?
La réponse dépend du profil d’investisseur et ne peut pas être généralisée. En revanche, les gérants peuvent s’appuyer sur des spécialistes lorsqu’ils rencontrent une problématique concrète. C’est le cas par exemple d’une vente sans réseau adéquat, d’une acquisition difficile d’accès ou d’un portefeuille existant à optimiser. Notre rôle chez Equitera consiste par exemple à réaliser un audit, identifier les leviers de valeur — surélévation, extension, renégociation de loyers, travaux indispensables — et offrir une vision financière claire des actifs pour les années à venir.

Dounia Azouini

Equitera

Architecte de formation et diplômée de l’ESSEC, Dounia Azouini a développé son expertise au croisement de l’architecture, de l’investissement et de l’asset management. Elle a débuté sa carrière au sein de grands investisseurs institutionnels tels qu’Allianz Real Estate, Dea Capital et J. Safra Sarasin REM, où elle a géré et valorisé des portefeuilles dépassant le milliard de francs. Forte de cette expérience internationale, elle a co-fondé Equitera Swiss Capital, où elle est en charge de la stratégie d’investissement et de la gestion d’un portefeuille, avec un focus sur la création de valeur et le repositionnement d’actifs complexes.

 

 

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Nov 16, 2025

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  • Jean-Sylvain Perrig
  • Fondateur & CEO
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Sur une idée simple, le modèle 60-40 tient bon dans des marchés toujours plus complexes

Remis en question après 2022, quand actions et obligations ont alors chuté de concert, l’inusable 60-40 prouve pourtant qu’en matière d’investissement, la discipline, la simplicité et la qualité d’exécution l’emportent sur les modes et les prédictions à court terme. Car derrière les performances, c’est moins le modèle qu’il faut revoir que la philosophie d’investissement elle-même — sans renier les fondamentaux. Bien évidemment…

Depuis plus de vingt ans, le modèle 60-40, 60 % d’actions et 40 % d’obligations, ou plus souvent 50-50 dans les pays euro­péens, s’impose comme la référence dans la construction de portefeuilles équilibrés. Pourtant, après la crise de 2022, nombreux sont ceux qui ont anticipé sa disparition. À tort. Ce modèle, loin d’être dépassé, incarne la résilience et la simplicité dont les investisseurs, privés comme institution­nels, ont besoin dans un environnement financier de plus en plus complexe.

Le portefeuille 60-40 repose sur une logique simple : allier la recherche de ren­dement, portée principalement par les actions, à la stabilité procurée par les obli­gations souveraines et corporates. Historiquement, cette combinaison a permis de traverser les crises financières avec une relative sérénité. Lorsque les marchés actions chutent, les obligations souveraines issues des principaux pays industrialisés, États-Unis, Allemagne, ont tendance à s’ap­précier, offrant ainsi un coussin de sécurité qui amortit les pertes des actifs risqués en portefeuille.

Cette corrélation négative a longtemps été la clé de voûte des stratégies d’investisse­ment équilibrées. Elle permettait de limiter les pertes lors des épisodes de volatilité, tout en offrant un revenu régulier en période de calme.

La correction sévère des obligations en 2022 a changé la donne. Pour la première fois depuis des décennies, les obligations – souveraines comme corporates – et les actions ont évolué dans le même sens, à la baisse. Cette année-là, le S&P500 a perdu par exemple 18.1%, dividendes compris, tandis que l’indice obligataire Bloomberg Aggregate Total Return a lâché 13%. Phé­nomène inédit pour tous les professionnels de la finance en exercice aujourd’hui. Aucun d’entre eux n’avait alors vécu une telle situation. Ce scénario a donc conduit certains observateurs à remettre en cause la pertinence du modèle 60-40.

A l’usage, si la décorrélation n’est plus aussi systématique, le modèle 60-40 conserve cependant toute sa valeur. Même lorsque les obligations et les actions baissent simul­tanément, la présence d’obligations dans un portefeuille permet de limiter l’ampli­tude des fluctuations. L’objectif premier, réduire la volatilité globale, reste donc atteint, même si les mécanismes de protec­tion sont moins efficaces qu’auparavant.

Ce qui est probablement devenu obsolète, ce n’est pas un modèle d’allocation, mais plutôt une philosophie d’investissement. Par le passé, les professionnels de la gestion d’actifs et de la gestion privée avaient accès à une meilleure information que le grand public. Elle leur permettait parfois de pouvoir ajuster les portefeuilles à l’environ­nement financier avec un temps d’avance sur le « retail ». Ce n’est plus le cas. De nos jours, chacun peut accéder à un niveau d’information sur la macro- ou la microéco­nomie comparable à celui qu’exploitent les professionnels. Ces derniers y perdent ainsi un avantage stratégique majeur.

Une estimation réaliste des performances attendues du portefeuille est désormais possible. Il suffit pour cela d’évaluer sur le long terme le rendement potentiel des obligations et des actions. Plus l’horizon temps est long, plus la fourchette de fluc­tuation est faible, car les fondamentaux vont primer sur tous les autres facteurs. Blackrock réalise ce type de prévisions pour les années à venir. Selon leurs derniè­res estimations, un portefeuille 60-40 devrait obtenir un rendement en USD compris entre 4.35% et 6.61% en moyenne par an sur les dix prochaines années, sans tenir compte des frais. Comme on le voit, il n’y a pas de raison de penser que le 60-40 ne fonctionne plus. Ce qu’un investisseur peut raisonnablement attendre d’une telle allocation repose avant tout sur les retours sur investissement des actions et obliga­tions à long terme.

Il n’est pas nécessaire d’ajuster sans cesse la composition du portefeuille en fonction des fluctuations de court terme, mais au contraire de rester fidèle à une stratégie, quelles que soient les émotions du moment. Il faut accepter l’incertitude des marchés et demeurer investi. Des modifications peuvent être apportées à la composition du portefeuille, lorsque le régime financier change. Ce qui arrive en fait peu souvent.

L’essentiel est de privilégier la simplicité. Warren Buffett, le Sage d’Omaha, le prouve depuis plusieurs décennies : inutile de complexifier à outrance pour obtenir des résultats solides. La patience est également indispensable, car c’est bien le temps, et non le timing, qui permet d’obtenir de la performance.

Avoir une allocation d’actif qui convient à son profil de risque ne suffit pas. Il faut encore trouver les bons véhicules d’inves­tissement pour implémenter sa stratégie. Sur ce point précis, il est important de rester intransigeant. Un fonds actif classé dans le troisième ou quatrième quartile de sa catégorie sur trois ou cinq ans n’a plus sa place en portefeuille. En cas de doute, mieux vaut privilégier un ETF liquide. De la même manière, la prudence s’impose face aux produits structurés, souvent coûteux et dépourvus d’un véritable marché secon­daire, sauf à considérer quelques AMC de qualité, accessibles à la valeur nette d’in­ventaire.

Pour optimiser les résultats, il faut garder le cap sur le rapport rendement-risque, car tout objectif déviant de ce duo fondamental limitera tôt ou tard la performance. Les pro­fessionnels de la gestion qui chercheraient simultanément à maximiser leur rémuné­ration et la performance du portefeuille poursuivent deux buts incompatibles. À long terme, seule la discipline d’une allo­cation bien pensée, exécutée sans conces­sion sur la qualité des instruments, permet d’atteindre les rendements espérés. Ainsi, la question de la pérennité du modèle 60-40 n’est pas remise en question. Pour autant que l’on respecte les règles de base de l’investissement.

Pour les investisseurs suisses, confrontés à des taux obligataires historiquement bas, une question centrale se pose : que faire lorsque le rendement attendu des obliga­tions d’État frôle le zéro pour la décennie à venir ? C’est un casse-tête flagrant. Trouver alors des alternatives devient indispensa­ble, car investir dans un actif sans rende­ment attendu n’a plus de sens. Dans ce contexte, il devient nécessaire de repenser la construction du portefeuille, sans pour autant renoncer aux qualités de la diversifi­cation entre actions et obligations. Les solu­tions existent.

Le modèle 60-40 est avant tout une façon de définir un budget de risque. S’il conti­nue de séduire, c’est parce qu’il reflète les attentes de la plupart des investisseurs — particuliers comme institutionnels — en matière de performance ajustée du risque. C’est aussi ce qui explique l’attention portée à ses résultats.

Dans un environnement financier où l’in­certitude et la volatilité sont devenues la norme, la simplicité, la discipline et la flexi­bilité sont plus précieuses que jamais. Plutôt que de courir après des stratégies complexes, bien souvent peu profitables, les investisseurs ont tout intérêt à s’appuyer sur des principes qui ont fait leurs preuves

Face aux défis des marchés modernes, le modèle 60-40 incarne une continuité. Il existe des possibilités pour l’améliorer, mais il a su néanmoins démontrer son efficacité dans la durée. Si la décorrélation entre actions et obligations est moins forte à l’ave­nir, il faudra accepter plus de volatilité que par le passé pour obtenir un résultat simi­laire, c’est là que les esprits chagrins diront que l’approche a perdu de son lustre.

Jean-Sylvain Perrig

Premyss

Jean-Sylvain Perrig est le fondateur et CEO de Premyss, qui accompagne des gestionnaires indépendants et des family offices dans l’allocation d’actifs, la stratégie de portefeuille et l’analyse de marché. Jean-Sylvain a plus de 30 ans d’expérience dans la gestion d’actifs et le conseil stratégique. Il a occupé des fonctions dirigeantes dans des établissements bancaires suisses de premier plan notamment en tant que Chief Investment Officer. Il a également présidé la Swiss Financial Analysts Association (SFAA) dont le but est l’éducation financière des professionnels de l’investissement. Jean-Sylvain est titulaire d’un Master en gestion de l’entreprise de HEC Lausanne ainsi que de la certification fédérale d’analyste financier

 

 

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Nov 16, 2025

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  • Sener Arslan
  • Directeur Suisse
  • QPLIX

Les innovations qui redéfinissent le rôle des PMS

Devenus des piliers stratégiques dans les sociétés de gestion, les PMS évoluent bien au-delà de leur rôle opérationnel. Grâce aux avancées de l’IA, à l’automatisation des processus et à la transition vers des architectures ouvertes, ils se transforment en plateformes intelligentes, capables d’offrir une gestion plus fluide, plus personnalisée et mieux centrée sur le client.

Les grandes dynamiques à l’oeuvre dans la transformation des PMS

Les PMS forment aujourd’hui l’ossature des sociétés de gestion. Elles permettent aux gérants de rationaliser leurs opérations au quotidien et d’apporter une valeur ajoutée tangible à leurs clients. En intégrant des fonctions clés comme le CRM, l’OMS ou le DMS, ces plateformes automatisent de nombreux processus et renforcent la flui­dité ainsi que la personnalisation de l’expé­rience client.

À l’heure où les données – qu’il s’agisse de flux de marché, de profils clients ou d’his­toriques de transactions – sont massive­ment collectées et analysées, les éditeurs de PMS sont idéalement placés pour exploiter les avancées technologiques qui ont cours en ce moment. Ces innovations rendront leurs plateformes plus intuitives, évolutives et véritablement centrées sur les besoins des clients.

Stratégies d’investissement personnalisées

Les PMS évoluent rapidement pour rendre la construction de portefeuille plus person­nalisée et plus sophistiquée. Les platefor­mes actuelles permettent aux gérants de concevoir des portefeuilles adaptés aux objectifs, aux valeurs et au profil de risque propres à chaque client. Un élément central dans cette personnalisation est la capacité à regrouper et superviser tous les types d’actifs, quel que soit leur lieu de dépôt ou leur mode de conservation. L’intégration fluide de ces avoirs permet une approche véritablement holistique de la gestion du patrimoine.

Solutions cloud natives et évolutives

L’adoption du cloud transforme les PMS en outils bien plus agiles, capables d’accom­pagner efficacement la montée en charge des activités de gestion. Avec leurs tableaux de bord centralisés et leurs outils perfor­mants, ces nouvelles plateformes offrent aux gérants une grande flexibilité pour piloter portefeuilles et opérations à dis­tance. Contrairement aux systèmes tradi­tionnels installés sur site, les solutions cloud modernes montent en charge automati­quement, offrent une reprise rapide en cas d’incident et demandent peu de mainte­nance. Leur architecture native dans le cloud facilite le déploiement, l’intégration avec d’autres technologies, et contribue à une gestion plus efficace des coûts.

 Collecte automatisée des données, rapprochement et efficacité opérationnelle

Les plateformes PMS de nouvelle généra­tion optimisent la gestion des données en proposant des interfaces robustes avec les banques dépositaires. Elles assurent ainsi la collecte et le rapprochement automati­ques des données de portefeuille à partir de sources multiples. En réduisant les interventions manuelles, ces systèmes limi­tent les erreurs et allègent la charge opéra­tionnelle. Des moteurs de règles avancés renforcent la fiabilité en exerçant des contrôles stricts sur l’intégrité des données et la qualité des transactions, ce qui permet de détecter et corriger rapidement les écarts. En automatisant ces fonctions clés, les PMS garantissent une information plus fiable, des mises à jour accélérées et une gestion de portefeuille mieux sécurisée.

Reporting avancé et engagement digital du client

Les nouvelles solutions de reporting offrent aux clients une vision claire et structurée de leur portefeuille, en couvrant l’ensemble des classes d’actifs et des dépositaires. Cette transparence accrue renforce la rela­tion de confiance. Les plateformes conçues pour un usage digital transforment l’expé­rience utilisateur : elles donnent accès à une visualisation intuitive des portefeuilles et à des analyses adaptées au profil de chaque client. Les portails ne se limitent plus à la consultation de comptes ; ils facili­tent le partage de documents, simplifient les échanges et assurent un suivi en continu. Avec leurs tableaux de bord interactifs, les clients peuvent personnaliser l’affichage de leurs données, consulter leurs performan­ces et surveiller les risques en temps réel.

Fonctions de conformité réglementaire

L’intensification des exigences réglemen­taires pousse les PMS à intégrer des outils d’automatisation de la conformité qui réduisent la charge administrative et s’ali­gnent sur les normes en vigueur. Ces pla­teformes proposent désormais des vérifi­cations KYC/AML automatisées, des pistes d’audit en temps réel et une transparence totale sur les frais — intégrant ainsi la conformité directement dans les processus opérationnels. Les contrôles en temps réel, associés à des évaluations de risque auto­matisées, permettent de détecter les ano­malies en amont et de limiter les risques opérationnels. Les outils de reporting inté­grés simplifient les dépôts réglementaires, tout en contribuant à une réduction signifi­cative des coûts de conformité.

Intégration API et connectivité écosystémique

Les PMS modernes sont de plus en plus conçus sur des architectures ouvertes via API, pour une intégration fluide avec une large gamme de systèmes tiers — plate­formes de trading, dépositaires, outils CRM et fournisseurs de données. Grâce à la synchronisation des données en temps réel, à l’exécution automatisée des ordres et à l’analyse consolidée des portefeuilles, les API transforment la manière dont les gérants conçoivent et pilotent leur éco­système IT.

Ce niveau d’interopérabilité leur permet de construire des architectures sur mesure, parfaitement alignées avec leurs processus opérationnels et leurs objectifs stratégiques. Il garantit également la cohérence, l’intégrité des données et un haut niveau de sécurité sur l’ensemble des points de contact.

Intégration des investissements alternatifs

Les PMS évoluent pour répondre à la demande croissante d’investissements alternatifs tels que le private equity, l’immo­bilier, les hedge funds ou les cryptomon­naies. Ces systèmes proposent désormais des modèles de valorisation avancés, des outils de gestion de liquidité et des cadres de risque adaptés aux complexités propres à chacune de ces classes.

Gérer efficacement les investissements alternatifs nécessite des fonctionnalités spécifiques en matière de reporting, de suivi de performance et de conformité. Les PMS de nouvelle génération répondent à ces enjeux en agrégeant les données pro­venant de sources multiples, en automatisant le calcul des NAV et en ajustant leurs analyses aux spécificités des actifs illiqui­des ou à flux de trésorerie complexes. Ils intègrent également les contraintes de liquidité, les périodes de blocage et les structures de frais spécifiques dans leurs outils de gestion des risques.

Intelligence artificielle et automatisation

L’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique servent à automatiser l’ana­lyse des données, le suivi réglementaire et l’analyse des portefeuilles. Les outils d’ana­lyse prédictive et d’analyse de sentiment permettent aux gérants de prendre des décisions plus rapides et mieux fondées sur les données. Les systèmes basés sur l’IA sont désormais capables de traiter de vastes quantités de données non structu­rées afin de capturer efficacement l’infor­mation, quel que soit son format.

Interaction cognitive avec le client

L’IA générative est de plus en plus utilisée pour alimenter des conseillers virtuels capables d’expliquer les décisions de por­tefeuille dans un langage clair, naturel, et de simuler les résultats dans différents scé­narios de marché. Ce type d’interface faci­lite la transmission de notions financières complexes. Elle rend ainsi la gestion de portefeuille plus compréhensible, plus transparente et mieux adaptée aux attentes des clients.

Optimisation prédictive des portefeuilles

L’IA utilisera des modèles d’apprentissage profond et génératif pour simuler divers scénarios de marché, et tester la résilience des portefeuilles face à différentes pertur­bations. Les outils d’IA générative peuvent analyser des données non structurées — comme les annonces de résultats ou le sentiment exprimé dans les médias — pour anticiper les mouvements de prix et suggérer des ajustements en temps réel. Ces modèles permettent également de détecter des corrélations cachées entre classes d’actifs et indicateurs macroécono­miques, facilitant de la sorte une gestion proactive des risques.

Sener Arslan

QPLIX

Sener Arslan est depuis l›an passé directeur Suisse chez Qplix, en charge du développement commercial sur ce marché. Fort de sa solide expérience dans la wealthtech, il se concentre sur les segments des gestionnaires de patrimoine, des family offices et des banques. Il a commencé sa carrière en tant que wealth manager chez UBS avant de fonder sa propre société de gestion. Par la suite, il a occupé différents postes de direction, notamment celui de Group COO chez Taurus Wealth, présent à Singapour, Dubaï et en Suisse, puis il a cofondé Integraal Partners. Il est titulaire d’un Bachelor of Science en banque et il détient la certification CFA.

 

 

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