Audits

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  • Interview Franco A. Straub
  • CEO
  • SWA Swiss Auditors

« Nouvelle réglementation : nous constatons de grandes différences entre les OS »

En 2016, l’Institut pour les services financiers de Zoug – l’IFZ – avait mené, avec Reuss Private et UBS, une étude importante sur les conséquences des nouvelles réglementations pour les gestionnaires de fortune. La deuxième édition de cette étude vient d’être publiée. Franco A. Straub, CEO de SWA Swiss Auditors, en décrypte les résultats.

Quels résultats de l’enquête vous ont particulièrement surpris en tant que régulateur ? Et qu’elles sont ceux qui ne vous ont pas surpris ?

Avec l’introduction du paquet réglementaire LSFin/LEFIn, nous nous attendions à une augmentation de la taille des gérants de fortune. Or, leur taille moyenne reste toujours inférieure à 4 employés à plein temps. Ce qui montre que les petits acteurs sont quand même convaincus de l’attrait de leur offre. C’est d’ailleurs corroboré par le fait que, l’année dernière, de nombreuses nouvelles entreprises sont apparues et plusieurs nouvelles demandes ont été déposées auprès de la FINMA.

Un thème qui préoccupe particulièrement les gestionnaires de fortune indépendants, c’est celui des coûts engendrés par la réglementation. A tort ou à raison?

Sur ce point, je ne suis pas sûr que l’étude donne une image vraiment correcte de la situation. L’enquête a peut-être été faite un peu trop tôt. De nombreux gérants de fortune n’étaient pas encore soumis au nouveau régime de surveillance et ils n’ont pu prendre position que sur les coûts liés à la procédure d’autorisation, entraînés, entre autres, par les besoins d’outsourcing. Il est certain que, d’une manière générale, une surveillance conforme à la loi et un système de contrôle interne professionnel ont un prix. Des processus efficients et adaptés aux besoins du client entraînent en général des coûts initiaux un peu plus élevés. Mais ceux-ci sont largement compensés par la suite.

Pour la plupart des gestionnaires de fortune et des trustees, le nouveau régime de réglementation comporte deux niveaux. Comment voyez-vous la répartition actuelle des tâches entre la Finma et les organismes de surveillance ?

Sur ce point, nous en sommes tous encore un peu au stade du « fact finding ». Les premiers contrôles ont eu lieu. Nous constatons que l’approche des différents organismes de surveillance n’est pas toujours identique. Il s’agit maintenant d’en comprendre les raisons et de développer, tous ensemble, une « best practice ». Je comprends que la FINMA ait besoin de temps pour procéder aux évaluations. D’ailleurs, les premières adaptations – par exemple en ce qui concerne la taille des échantillons lors des contrôles – ont d’ores et déjà été effectuées. Quant à nous, c’est surtout en ce qui concerne l’agrément des auditeurs que nous attendons aujourd’hui une uniformisation entre les différents organismes de surveillance. Je pense que les auditeurs agréés pour des établissements plus réglementés, comme les banques, les maisons de titres et les gestionnaires de fortune collective, ne devraient pas être soumis à une nouvelle procédure d’agrément complète par chaque organisme de surveillance.

Ces différences entre les différents organismes de surveillance préoccupent beaucoup d’asset managers et de gestionnaires de fortune. Que faire pour améliorer la situation?

Nous constatons d’abord de grandes différences au niveau des moyens utilisés. Dans les grands organismes de surveillance, les résultats des audits sont collectés via des plateformes. Chez d’autres, cela se fait via des fichiers Word et Excel. A mon avis, les deux solutions sont acceptables. Ce qui est beaucoup plus important pour les gérants de fortune et pour nous, les sociétés d’audit, c’est la profondeur et la qualité des demandes de renseignements. Nous constatons ici de très grandes différences et nous nous demandons parfois dans quelle mesure les questions posées peuvent encore être justifiées par une approche d’audit basée sur les risques. On m’a déjà rapporté que des entreprises avaient changé d’organisme de surveillance à cause de ces questions. Au nom de l’organisation professionnelle des experts-comptables (EXPERTSuisse), nous suggérons une table ronde sous la direction de la FINMA. Il s’agira de discuter des expériences de toutes les parties concernées, mais en particulier de la FINMA, des organismes de surveillance et d’une délégation des sociétés d’audit. J’espère que la FINMA organisera un tel événement au plus tard au deuxième semestre 2024. 

En tant qu’auditeur, vous avez déjà fait passer un premier audit à quelques gestionnaires de fortune indépendants. Comment cela s’est-il passé ? 

Je sens une volonté de « bien faire », de mettre réellement en œuvre les nouvelles normes prudentielles. Il est dans la nature des choses que de tels changements ne réussissent pas toujours du premier coup, et que l’une ou l’autre chose doivent être améliorées. Il est également probable que certains gestionnaires de fortune n’aient pas un grand avenir, trop fragiles sur le plan économique. Par contre, ceux qui arriveront à relever les nouveaux défis réglementaires, qui réussiront à se professionnaliser et à digitaliser leurs activités peuvent envisager l’avenir avec confiance.

Franco A. Straub

SWA Swiss Auditors

Franco A. Straub est CEO de SWA Swiss Auditors depuis 2022. Cet expert-comptable diplômé ayant étudié à l’université de Zurich a travaillé auparavant pendant plus de 10 ans chez BDO Switzerland, entre autres comme Head Audit Asset Management.

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Sébastien Berthoud
Mirante Fund Management
« Nous sommes à la fois un asset manager et un wealth manager »

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Depuis sa création en 2016, SPHERE anime la communauté des pairs de la finance suisse. Elle leur propose en français et en allemand différents espaces d’échange avec un magazine, des hors-série réservés aux Institutionnels, un site web et des évènements organisés tout au long de l’année pour aborder de nombreuses thématiques. Toutes les parties prenantes de la finance, l’un des plus importants secteurs économiques de Suisse, ont ainsi à leur disposition une plateforme où il leur est possible d’échanger, de s’informer et de progresser.

Bottom line

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  • Sybille Wyss
  • CEO
  • Tareno

« Pour le client, seul compte le résultat net, après déduction de tous les frais ».  

Le bâlois Tareno est à nouveau en tête du classement des gestionnaires de fortune du magazine Bilanz. Pour sa CEO, Sybille Wyss, la clé de la performance réside dans la cohérence des investissements, qui ne doivent pas être perturbé par les « bruits » du marché boursier. Sachant que les clients n’aiment pas perdre d’argent, même à court terme, et qu’ils apprécient les cryptos.

Pour les performances courant sur 3 et sur 5ans, Tareno a de nouveau obtenu la première place du classement Bilanz, qui distingue les meilleurs gestionnaires de fortune. Quelle est votre recette ?

La clé de notre performance, et sa pérennité, réside d’abord dans la cohérence de notre processus d’investissement, mais aussi dans notre capacité à ne pas nous laisser déstabiliser par le « bruit » du marché boursier. Nous adoptons une approche disciplinée, basée sur une analyse approfondie et une solide compréhension des marchés dans lesquels nous investissons.

Nous accordons également une grande importance à l’examen permanent et à l’adaptation continue de nos portefeuilles. Avec une volonté de ne pas réagir aux tendances à court terme, mais d’identifier les opportunités à long terme. Sinon, la gestion active des risques et la diversification restent les bases d’une allocation qui permet de générer durablement de la valeur, sans pour autant prendre des risques disproportionnés.

Dans le rating de Bilanz, une importance particulière est accordée au ratio de Sharpe. C’est aussi un critère important pour vous, pour mesurer votre performance ? 

Une comparaison des performances de différents gestionnaires de fortune sur la base du ratio de Sharpe, c’est-à-dire la performance réalisée en tenant compte de la volatilité, est tout à fait judicieuse dans le cadre de ce genre de rating. Quant à nous, tout au long de l’année, nous comparons notre performance, dans chaque classe d’actifs et pour chaque type de risque, avec les résultats des fonds stratégiques des banques et des mandats d’autres gestionnaires de fortune. Nous avons constitué un groupe de pairs et nous nous comparons à eux sur une base mensuelle.

Quel rôle joue la performance des placements par rapport au risque, lors des entretiens avec les clients ? Y a-t-il des différences selon leur âge? Ou leur sexe ? 

En principe, les clients privés recherchent avant tout une performance positive et, par conséquent, toute performance négative leur déplaît. Chacun peut le comprendre sur le plan émotionnel, car personne n’aime perdre de l’argent, même temporairement. Autrement dit, si l’année est négative, il leur importe peu que nous ayons obtenu les meilleurs résultats au sein de notre groupe de pairs. Nous constatons par exemple chez nos clients que les titres à revenu fixe sont, pour eux, synonymes de préservation du capital et qu’ils pestent si cette catégorie de titres encaisse des pertes de cours, même temporaires. C’est pourquoi nous adoptons une position conservatrice en matière d’obligations. Nous avons aussi constaté que les clients privés acceptent généralement mieux une année de rendements négatifs si le marché a été encore pire. En revanche, cela devient problématique lorsque le résultat du placement ne correspond pas aux attentes dans un environnement financier en hausse. Sur ce point, nous ne constatons aucune différence selon l’âge ou le sexe.

Faut-il plus de transparence chez les gestionnaires de fortune quant à la performance et au risque ? 

Nous sommes effectivement favorables à une plus grande transparence en matière de performance des placements. Le facteur coûts nous semble également particulièrement important. Nous expliquons clairement à nos clients qu’ils doivent considérer la performance nette de leur portefeuille et nous insistons pour qu’ils la comparent avec celle d’autres gestionnaires de fortune. Car la performance brute, c’est pour la galerie, ce qui compte, c’est le résultat net pour le client, c’est-à-dire après déduction de tous les frais.

Comment la composition des portefeuilles de vos clients a-t-elle évolué, notamment suite à la volatilité des marchés et des nouvelles possibilités de placement ? 

Nous sommes depuis toujours spécialisés dans les placements liquides et nous complétons désormais notre stratégie par une part maximale de 10% dans des placements alternatifs liquides à semi-liquides. Ceux-ci peuvent inclure le private equity, les matières premières et les cryptos. Ils offrent une diversification supplémentaire ainsi que la possibilité d’obtenir des rendements attrayants en dehors des marchés traditionnels. Les cryptos, en particulier, représentent pour nous, depuis 2020, un nouveau type d’actif intéressant, et de surcroît liquide. Ils se sont d’ailleurs révélés particulièrement intéressants pendant la période des taux d’intérêt négatifs. En outre, ils sont, jusqu’à présent, très bien accueillis par notre clientèle. 

Sybille Wyss

Tareno

Depuis juin 2020, Sybille Wyss est CEO de Tareno, dont elle est aussi associée depuis 2022. De 2012 à 2023, elle a également été Chief Investment Officer, chargée du développement de la gestion de portefeuille et la gestion d’actifs.

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Trophées

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  • Custody Bank Awards 2024
  • ASV/ASWM

Julius Baer, UBS et Pictet se voient récompensés à plusieurs titres

L’ASV/ASWM a décerné pour la deuxième fois ses Custody Bank Awards, qui récompensent les meilleures banques dépositaires de Suisse, dans cinq domaines différents. Julius Baer, UBS et Pictet ont raflé la mise.

Le 12 mars, pour la deuxième fois, l’Alliance des gérants de fortune suisses, ASV/ASWM, a décerné ses Custody Bank Awards, qui récompensent les principales banques dépositaires de Suisse. Avec trois vainqueurs, Julius Baer, UBS et Pictet.

UBS a triomphé dans les catégories « Information Technology » et « Offering »; Pictet dans les catégories « Compliance » et « Reputation & Image »; et, finalement, Julius Baer dans la catégorie « Communication ».

La présidente de l’ASV/ASWM et CEO de Capital Y, Nicole Curti, a félicité les vainqueurs lors de la cérémonie, qui s’est déroulée à Zurich. Elle en a profité pour se réjouir de la forte croissance de la branche constatée ces dernières années, favorisée, entre autres, par le dynamisme des gestionnaires de fortune.

Une bonne entente à entretenir entre banques dépositaires et gestionnaires de fortune

Une bonne entente qui ne fait que des gagnants mais qu’il faut cependant sans cesse entretenir avec soin, puisque, comme l’a souligné la présidente, l’intensité de relations entre les banques dépositaires et les gérants de fortune a tendance à diminuer. Elles se limitent aujourd’hui, en moyenne, à cinq banques dépositaires pour chaque gestionnaire de fortune. Ce qui rend d’autant plus importante la qualité de ces relations, et le développement de nouvelles offres, en particulier du point de vue des solutions technologiques.

Lors de la manifestation, qui a réuni 144 participants, les représentants des banques dépositaires, comme Nic Dreckmann, CEO de Julius Baer depuis février, ont confirmé l’importance des gérants de fortune indépendants pour leurs établissements. Marc Briol, CEO de Pictet Asset Services, s’est d’ailleurs  félicité du professionnalisme des gestionnaires de fortune en Suisse. Quant à Andreas Oggier, Head Global Financial Intermediaries chez UBS, il a souligné la croissance qui stimule le secteur, et qui se constate au niveau mondial.

Plusieurs femmes et des romands dans le comité

L’assemblée générale de l’association a entériné la nomination de nouveaux membres du comité : Wicky Meyer, COO de Tramondo Investment Partners ; Steve Smith, Partner de CdR Capital ; Oliver Bizon, cofondateur et président de 1875 Finance ; Amélie Janssens De Bisthoven, responsable de la Business Intelligence chez NS Partners ; Anna Waibel, COO de Prime Partners, Gabriele Rossi, Managing Director chez LFG Holding, et Victor Fischer, Partner chez Reuss Private. 

En outre, Markus Wintsch, cofondateur et CEO de Swisspartners, a été nommé vice-président. 

Avec ces nominations, les différentes régions linguistiques de Suisse sont désormais représentées de manière équilibrée au sein du comité de l’ASV/ASWM, a souligné la présidente, qui s’est également réjouit de l’arrivée de plusieurs femmes.

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Process

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  • Interview Nicolas Ramelet
  • Associé 
  • Ramelet Legal

Gestionnaires de fortune : les pièges juridiques dans la digitalisation des activités

La digitalisation des activités des gestionnaires de fortune indépendants est en plein essor. Ce qui pose de nombreuses questions juridiques, notamment lorsque des fonctions centrales sont externalisées. Ceci dit, pour Nicolas Ramelet, les intéressés devraient avant tout être guidés par leurs besoins opérationnels, pas par les problématiques juridiques, lors du choix d’une stratégie numérique.

Quelles questions relatives à la surveillance un gestionnaire de fortune doit-il se poser, lorsqu’il opère son virage vers la digitalisation?

Même si la grande majorité des gestionnaires de fortune ont intégré des solutions informatiques pointues dans leurs processus opérationnels, il n’existe pas de contraintes spécifiques dans ce domaine. D’ailleurs, en règle générale, cette digitalisation des processus de travail ne soulève pas trop de problème, du point de vue du droit de la surveillance, lors d’une demande d’autorisation, ou lorsqu’une autorisation a déjà été accordée. S’il s’agit de la délégation de tâches essentielles, la problématique doit être expressément prise en compte dans le cadre du système de contrôle interne et des différents processus de contrôle, et certaines conditions doivent être fixées par contrat avec le prestataire de services. En outre, il est plus facile de faire appel à un partenaire basé en Suisse qu’à un partenaire étranger. Car, lors de la digitalisation, apparaissent aussi des questions dans le domaine de la protection des données, qui est devenu un autre thème prioritaire pour les établissements financiers depuis le renforcement drastique de la loi sur la protection des données à l’automne 2023.

De quelle liberté dispose un gestionnaire de fortune indépendant lorsqu’il s’agit de choisir ses partenaires digitaux ?

Il est assez libre dans ce domaine. Mais il ne doit pas oublier les conséquences en termes de contrôle, qui varient selon la solution utilisée ou le prestataire auquel il fait appel. Ceci dit, en règle générale, n’importe quelle solution peut être intégrée dans les activités opérationnelles. Bien entendu, il vaut la peine de procéder au préalable à une due diligence et vérifier minutieusement les références. Faire appel à une « Bad Apple » ne coûte pas seulement du temps et de l’argent, mais peut aussi nuire à la réputation, entraîner une perte de confiance et des mesures de surveillance supplémentaires.

D’un point de vue juridique, quelles sont les plus grandes difficultés lors d’un processus d’externalisation ?

Souvent, les gestionnaires de fortune concentrent l’essentiel de leur attention sur les problématiques liées au droit de la surveillance. Toutefois, il ne faut pas négliger le contrat de base qui vous lie au partenaire informatique, ce qui est du droit civil. Il arrive en effet que des solutions déjà commercialisées se révèlent finalement incomplètes, mais qu’il soit difficile d’en sortir, ou que l’exécution des clauses de garantie soit problématique, à cause d’un contrat mal établi.

En février, la Finma a clairement indiqué qu’elle allait être plus attentive aux situations d’externalisation des activités de gestion des risques et de compliance. Comment interprétez-vous cette décision ?

Après la première vague d’autorisations accordées aux gérants de fortune, de nombreux prestataires ont proposé leurs services comme partenaires externes, pour s’occuper des risques et de la compliance. Mais tous ne bénéficiaient pas d’une expérience solide suffisante, ce qui était difficile à vérifier en amont, tout comme la qualité des prestations promises. Dans ce contexte, les premiers audits ont souvent été impitoyables, y compris pour ces partenaires externes. Avec comme conséquence, pour les gestionnaires de fortune, dans de nombreux cas, des enchaînements de problèmes, ce qui a même, parfois, nécessité des restructurations. Ce qui a fait prendre conscience à la Finma qu’il fallait être plus attentif à cette problématique de l’externalisation de la compliance et de la gestion des risques.

Le fait que la FINMA s’intéresse désormais de plus près aux prestataires externes est donc en soi une bonne chose ?

Oui, mais il est particulièrement difficile de séparer le bon grain de l’ivraie avant que les problèmes surviennent. En effet, comment savoir quel partenaire externe va réaliser un bon travail de compliance et de gestion des risques? Il n’existe guère de formations reconnues dans ce domaine.

Les questions touchant à la digitalisation et à l’externalisation de certaines tâches, de la collaboration avec les fournisseurs digitaux, n’étaient pas centrales pour l’octroi des autorisation. Vont-elles le devenir après les audits ?

Ces problématique était déjà importante au moment des autorisations, où l’existence d’accords avec les partenaires externes et les processus de contrôle étaient soigneusement examinés. Mais, au final, seule l’épreuve du feu permet de savoir si ces accords sont vraiment efficaces, et s’ils sont suffisants quand des problèmes concrets arrivent. Quoi qu’il en soit, ces questions conserveront toute leur importance dans un avenir proche car le nombre de solutions IT qui débarquent dans ce marché en pleine croissance ne cesse d’augmenter. Bref, cette problématique restera centrale pendant toute la durée des activités d’un établissement financier.

Certains gestionnaires de fortune ont assuré que leur processus d’autorisation avait été facilité parce qu’ils utilisaient des solutions informatiques similaires à celle des banques, du moins en ce qui concerne la LBA. C’est une rumeur ou c’est la vérité ?

L’utilisation de solutions informatiques établies pour tout ce qui touche au KYC/AML/Risk Management permet en effet d’aborder la problématique avec un certain degré de confiance. A un bémol près quand même, c’est que le système doit être utilisé correctement, et par les bonnes personnes. Des paramètres mal définis, de la négligence, voire, dans le pire des cas, une volonté criminelle de la part de l’utilisateur, pourront facilement saboter même le meilleur des logiciels. Ce qui ne va apparaître que lors de l’audit. Ceci dit, l’utilisation de tels logiciels est, à mon avis, un avantage non négligeable lors de la demande d’autorisation. En effet, pour la Finma, les processus utilisés par le gestionnaire de fortune sont un des points essentiels. Ils doivent correspondre au business case. Mais n’oublions pas non plus que l’utilisation de tels logiciels est également gage d’efficacité accrue, d’autant plus si vos d’activité exigent un nombre élevé et une fréquence importante de contrôles.

Nicolas Ramelet

Ramelet Legal

Depuis 2019, Nicolas Ramelet est Partner chez Ramelet.Legal. Après des études de droit à Berne, et plusieurs diplômes internationaux, il a, dès  2009, travaillé pour la Finma en tant que collaborateur juridique puis pour le cabinet d’avocats Bär & Karrer à Zurich. De 2014 à 2018, il a également été le CEO de VQF.

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« Nous sommes à la fois un asset manager et un wealth manager »

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Cadrage

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  • Interview Petra Kordosova
  • Co-fondatrice et Chief Financial Officer
  • Telomere Capital

« Nous voulions disposer d’outils, de systèmes et de processus très rigoureux »

Au lancement de Telomere, en 2015, ses fondateurs ont voulu de suite mettre en place un environnement de travail très performant pour accroitre la qualité de service et gérer leur croissance dans des conditions optimales. Neuf ans plus tard, la structure qu’ils ont mise en place est un modèle du genre.

Lorsque vous avez lancé Telomere en 2015, quelles opportunités aviez-vous alors identifiées ?

A l’époque, nous avions perçu chez nos clients une demande très claire pour une personnalisation plus poussée de la gestion de leur fortune. Nous sentions qu’il y avait là un manque à combler. Nous avons donc voulu combiner l’expertise que vous avions acquise dans le private banking avec la flexibilité et les prestations sur mesure que seuls un gérant indépendant ou un family office peuvent offrir. Ces éléments nous semblaient essentiels pour établir avec chacun de nos clients une relation privilégiée, et fonder ainsi le développement de Telomere.

En créant Telomere, quel type de structure vouliez-vous mettre en place ?

Il fallait pour nous que la structure soit souple et réactive, capable de vite s’adapter aux fluctuations du marché et aux exigences particulières de nos clients. Il nous a paru aussi très important de créer un environnement de travail caractérisé par un fort esprit d’équipe, des objectifs atteignables, de la rigueur sur le plan intellectuel et une vraie place accordée à l’épanouissement personnel. La force de notre équipe prend sa source dans cette culture d’entreprise où la hiérarchie a été posée à plat pour faciliter les échanges et l’engagement.

Quels outils, quels processus vous ont paru indispensables ?

Il était primordial que nous puissions disposer d’outils d’analyse de marché avancés, de systèmes de gestion des risques robustes et de processus de conformité très rigoureux. Nos outils évoluent constamment. Aujourd’hui, nous opérons avec une fonction de gestion de portefeuilles intégrée dans Bloomberg, un PMS, celui de Wize, pour la consolidation des données et des portefeuilles, et nous réalisons nos rapports détaillés via Power BI. Nous utilisons aussi le logiciel ASANA, qui coordonne nos processus, nos échanges, nos délais et nos projets. A cela s’ajoute la partie CRM pour gérer les relations avec nos clients. Elle est essentielle. Mais, encore une fois, les outils technologiques, aussi importants soient-ils, ne suffisent pas.  Pour assurer une maîtrise complète de nos processus, il est essentiel de compter sur des individus hautement qualifiés, dotés d’une excellente capacité d’analyse.

Comment vous y êtes-vous pris pour leur mise en place ?

Nous avons collaboré étroitement avec différents experts pour développer des solutions sur mesure tant sur le plan de la technologie que sur celui de la conformité. En parallèle, nous avons investi dans la formation et le développement de l’équipe afin d’assurer une mise en œuvre efficace et conforme aux normes établies. Dans la pratique, nous avons commencé par mettre en place le strict nécessaire, comme les serveurs et les backups.

Nous avons aussi su gérer notre croissance. Au fur et à mesure que nous avancions, nous avons pu renforcer notre dispositif. Nous nous sommes tournés vers KeyIT, société informatique, pour monter en régime et déployer une plateforme très aboutie. Grâce à eux, nous sommes passés par exemple sur Microsoft 365. Ils ont optimisé la redondance de nos systèmes de même que leur sécurisation. En fait, nous avons audité toutes nos installations, à la suite de quoi nous avons même encrypté tous nos PC. Il ne peut y avoir de compromis dans le traitement des données clients ! Et pour boucler la boucle, nous avons procédé à de nombreux tests de restauration. Nous ne voulons rien laisser au hasard.

Comment vous y prenez-vous pour la partie CRM ?

Nous finalisons en ce moment le paramétrage du logiciel Dynamics de Microsoft, ce qui ouvre pour nous des perspectives très intéressantes dans le domaine de la Relation Clients. Aujourd’hui, compte tenu des nombreuses solutions que nous avons déployées, nous envisageons sérieusement l’embauche d’un CTO pour assurer une maîtrise interne complète de toutes nos infrastructures.

A votre avis, quels encours sont requis au minimum pour mettre en place une plateforme comme la vôtre ?

Je pense que c’est envisageable dès le moment où vous passez les 300 millions d’actifs sous gestion. D’autant que les coûts IT tendent à se réduire, en même temps que la courbe d’apprentissage !

Où concentrez-vous désormais vos priorités sur le plan opérationnel ?

Nous continuons à nous concentrer sur l’innovation que nous pouvons apporter à nos stratégies d’investissement, et sur la manière dont nous pouvons encore renforcement les relations que nous avons avec nos clients. Il est clair que nous restons aussi très attentifs aux évolutions réglementaires et à l’impact qu’elles peuvent avoir sur la structure.

Petra Kordosova

Telomere Capital

Petra Kordosova est directrice financière et responsable de la gestion des risques chez Telomere Capital, société de gestion indépendante avec une forte dimension family office. Elle en est d’ailleurs la co-fondatrice. La création de Telomere Capital remonte en 2015. Avant de se lancer dans ce projet d’entreprise, Petra a travaillé pendant près de dix ans pour UBS Wealth Management à Genève, dans un rôle de conseillère à la clientèle, dédiée au marché suisse. Elle est diplômée de l’Institut Supérieur de Gestion et de Communication de Genève et a suivi par ailleurs de nombreuses formations dans des domaines comme la compliance, la gestion financière et le management bancaire.

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Outsourcing

Solutions EAM

  • Dimitri Petruschenko
  • Co-fondateur et managing partner
  • EAM.Technology

Digitalisation et externalisation : sept recommandations

Les gérants indépendants doivent revoir aujourd’hui leurs modes opératoires, autant pour se plier aux nouvelles réglementations que pour optimiser leur structure et se recentrer sur la gestion. Dans ce cadre, l’externalisation et la digitalisation peuvent leur apporter une aide précieuse. Voici donc sept points où porter son attention pour gagner en efficacité et recréer de la valeur ajoutée.

Externalisation de la compliance 

Des prestataires spécialisés peuvent aider à gérer efficacement les contraintes réglementaires avec des mises à jour fréquentes des exigences en matière de compliance ou avec du soutien dans la vérification des dossiers clients, LBA, cross-border. Cela réduit non seulement le risque de non conformité, mais permet également une utilisation plus efficace des ressources internes, qui pourront alors se focaliser sur des activités à réelle valeur ajoutée. Il convient de noter que le gérant ne peut en aucun cas externaliser ses responsabilités ! Il doit à tout moment garder le contrôle de ses activités.

Gestion des données et réconciliation

La gestion des données et la réconciliation sont essentielles lorsqu’il s’agit d’apporter précision et fiabilité à la gestion de fortune. L’externalisation de ces tâches peut améliorer la qualité des données tout en réduisant la charge de travail en interne. Ce service est lié à l’utilisation d’un PMS et il y est souvent intégré par leurs éditeurs. Mais il existe aussi sur le marché des offres indépendantes qui proposent des services complémentaires autour de la gestion des données.

Automatisation des tâches routinières

L’automatisation des tâches routinières telles que la saisie, le contrôle et la mise à jour des données, ainsi que les processus administratifs qui leur sont liés, est indispensable pour les gérants soucieux d’accroitre leur efficacité. L’utilisation de processus basés sur l’IA, qui relient différentes applications standards, permet d’automatiser ces tâches répétitives.

Transformation digitale et services IT

La transformation digitale, à savoir l’ensemble des process appliqués dans l’organisation pour intégrer le digital à différentes fonctions, devient chez les GFI un important levier à manœuvrer pour pérenniser leurs activités. L’externalisation des services IT, y compris la cybersécurité et l’infrastructure informatique, peut aider à rester à la pointe de la technologie tout en minimisant les risques liés à ces activités. Les fournisseurs de services IT peuvent non seulement faciliter la mise en œuvre de ces technologies avancées, mais aussi s’assurer que ces solutions tournent rond, avec des mises à jour permanentes.

Continuité des activités et gestion de la complexité

Quand on en vient aux opérations courantes, l’orchestration – autrement dit la coordination et la gestion de tous les systèmes informatiques – peut produire des gains énormes en termes d’efficacité. Les entreprises spécialisées dans ce type de prestations ont recours à des technologies avancées et à du personnel qualifié, ce qui permet une exécution plus rapide et plus précise. Il peut s’agir par exemple de la prise en charge de systèmes PMS ou CRM, de la gestion des demandes informatiques et des exigences commerciales.

Amélioration des postes de travail

La priorité accordée à la qualité technique des postes de travail des collaborateurs doit se retrouver au-dessus de la pile. Dans une période où l’accès aux talents se complique – « War for Talents » – et qu’il faut pouvoir attirer une nouvelle génération de RMs, des systèmes internes et des postes de travail ultra-fonctionnels, au goût du jour, revêtent une grande importance. Ils garantissent à une nouvelle génération de collaborateurs l’utilisation d’outils qui lui plaisent.

Collaboration avec les banques dépositaires

Il ne faut pas sous-estimer le potentiel considérable, en matière d’efficacité, qui découle du choix des banques dépositaires. Au-delà de la question des coûts, il est nécessaire de bien comprendre ce qu’elles proposent comme interfaces techniques et solutions digitales. Pour les opérations quotidiennes, y compris la passation et le traitement des ordres, il faut qu’elles puissent mettre à disposition des interfaces techniques rôdées, de solides outils informatiques, ainsi qu’un portail eBanking haut de gamme. Cela dit, pour que ces outils soient vraiment efficaces, une qualité élevée des données est nécessaire en amont.

En conclusion

L’externalisation des tâches secondaires est devenue un passage obligé pour les GFI. Elle leur permet d’accroître leur efficacité et leur compétitivité dans un environnement de marché toujours plus exigeant. En externalisant des tâches spécifiques telles que la compliance, la gestion des données ou les processus IT, ils peuvent se concentrer sur leurs compétences clés tout en bénéficiant de l’expertise et des outils spécifiques développés par des prestataires de services spécialisés.

L’automatisation des tâches routinières, en particulier, est souvent négligée. Elle contribue pourtant largement à la qualité, à la flexibilité du travail ainsi qu’é la productivité du gérant. De même, elle a un impact évident sur les coûts. Une fois ces éléments pris en compte, une sélection rigoureuse des partenaires qui vont procéder à cette externalisation est nécessaire tout comme l’établissement d’une stratégie clairement définie, adaptée aux besoins spécifiques du gestionnaire de fortune. Des points essentiels pour assurer le succès et la durabilité du business model.

 

Dimitri Petruschenko

EAM Technology

Dimitri Petruschenko est co-fondateur et associé-gérant de EAM.Technology. Il a plus de quinze ans d’expérience dans l’environnement IT du secteur financier, en particulier celui des banques privées, des gestionnaires de fortune indépendants et des family offices. Avant de fonder EAM.Technology, il a occupé différents postes de direction chez des éditeurs de solutions logicielles destinées aux secteurs du wealth management et de l’asset management.

SOLUTIONS EAM
Double

Double

Sébastien Berthoud
Mirante Fund Management
« Nous sommes à la fois un asset manager et un wealth manager »

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Double

Double

Sébastien Berthoud
Mirante Fund Management
« Nous sommes à la fois un asset manager et un wealth manager »

Sphere

The Swiss Financial Arena

Depuis sa création en 2016, SPHERE anime la communauté des pairs de la finance suisse. Elle leur propose en français et en allemand différents espaces d’échange avec un magazine, des hors-série réservés aux Institutionnels, un site web et des évènements organisés tout au long de l’année pour aborder de nombreuses thématiques. Toutes les parties prenantes de la finance, l’un des plus importants secteurs économiques de Suisse, ont ainsi à leur disposition une plateforme où il leur est possible d’échanger, de s’informer et de progresser.