Reboot

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  • Interview Patrick Humbert-Verri 
  • Chief Operating Officer
  • Probus Pleion

Par Levy-Sergio Mutemba

« Quand les gérants de fortune se muent en informaticiens… »

Parmi les sociétés de gestion qui ont reçu l’agrément de la Finma, la plupart emploient moins de trois collaborateurs et gèrent chacune moins de 200 millions de francs d’actifs. Comment de telles structures peuvent-elles survivre dans un environnement en plein mutation? Par la maîtrise technologique. C’est la voie choisie par Probus Pleion, pour qui tout repose sur la maîtrise des données, comme l’explique Patrick Humbert-Verri, son COO.

Si la digitalisation est une question de survie pour de nombreux gérants indépendants, que s’agit-il de digitaliser plus précisément?

En ce qui nous concerne, la digitalisation du système de gestion de portefeuille ou PMS a été fondamentale. Nous l’avons en outre développé en interne. Le but, ici, est de pouvoir être multi-dépositaire, mais également de pouvoir concentrer nos données sur un seul système plutôt que d’être tributaire ou dépendant des systèmes propres à la cinquantaine de banques dépositaires avec lesquelles nous travaillons. L’idée est de conserver une maîtrise totale des données.

Il est important de rappeler qu’en cas de changement de prestataires de PMS, il peut arriver que l’historique des données concernant le client, notamment celles relatives à la gestion et à la performance, puisse ne plus être accessibles. Grâce à l’internalisation de notre PMS, ces données sont préservées, ce qui est d’une importance capitale pour l’accompagnement de nos clients.

Un deuxième axe de développement est l’hypermobilité de nos collaborateurs. À savoir l’intégration d’outils nous permettant de travailler depuis n’importe quel bureau en Suisse ou depuis le domicile. Car on ne peut pas offrir de solutions diversifiées à moins d’être disponible pour nos clients sept jours sur sept, vingt-quatre heures sur vingt-quatre.

Dans quelle mesure êtes-vous amené à nouer des partenariats externes pour développer votre architecture digitale et concevoir des solutions pour vos clients?

Il est certain que le monde évolue très vite et que nous n’allons pas pouvoir développer tous les outils informatiques ou digitaux en interne. L’idée est d’aller chercher à l’extérieur les éléments que l’on ne peut pas développer en interne. Cela fait par exemple quatre ans que nous travaillons avec un partenaire externe spécialisé dans la blockchain, Wecan Group, dans le cadre des processus «know your external asset manager» ou «know your EAM», qui entourent les échanges de données du gérant de fortune indépendant avec les banques dépositaires. Nous passons désormais à l’étape des KYC sur une typologie de plateforme similaire sur une technologie blockchain. Probus Pleion discute régulièrement avec d’autres gérants indépendants, afin de déterminer la voie à suivre en matière de standard, car il est essentiel de fédérer la profession autour de technologies et de normes communes.

En 2021, Probus et Pleion ont annoncé leur fusion pour devenir Probus Pleion. Est-ce que les rachats d’acteurs technologiques fait-il également partie de votre agenda?

Comme je le disais précédemment, nous avons effectivement un intérêt à aller chercher chez d’autres ce qui peut faire défaut en interne. C’est pourquoi l’année dernière, nous avons fait l’acquisition de la société lausannoise Finstoy, qui travaille depuis de nombreuses années avec Swissquote pour tout ce qui a trait au robo advising. Cette acquisition nous a permis d’internaliser le savoir-faire lié à la gestion algorithmique et de commencer à travailler sur des solutions ou des process basés sur l’intelligence artificielle. Aujourd’hui, ces développements correspondent à un marché de niche, mais qui deviendra mainstream d’ici quelques années.

Patrick Humbert-Verri

Probus Pleion

Patrick Humbert-Verri a débuté sa carrière bancaire en 1994 au sein de la Banque Cantonale Vaudoise. Après trois ans de formation en agence, il a travaillé dans le domaine des crédits compromis pour ensuite débuter dans le conseil à la clientèle en 2001. Il a ensuite évolué dans divers postes de conseil à la clientèle et de management. En 2015, il a rejoint Probus Pleion, un gestionnaire de fortune qui emploie environ 200 personnes et gére plus de 4 milliards de francs d’actifs. Il apporte au groupe ses compétences en matière de gestion de projets et de coordination du soutien aux gérants de fortune. Depuis 2019 et l’affiliation directe de la société à la FINMA, il en dirige la gestion des risques et les opérations.

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« Pour qu’une transmission fonctionne, il faut accepter que l’entreprise évolue. »

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« Le segment des gérants indépendants est désormais reconnu comme un élément structurant du paysage. »

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Depuis sa création en 2016, SPHERE anime la communauté des pairs de la finance suisse. Elle leur propose en français et en allemand différents espaces d’échange avec un magazine, des hors-série réservés aux Institutionnels, un site web et des évènements organisés tout au long de l’année pour aborder de nombreuses thématiques. Toutes les parties prenantes de la finance, l’un des plus importants secteurs économiques de Suisse, ont ainsi à leur disposition une plateforme où il leur est possible d’échanger, de s’informer et de progresser.

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  • Eric Bissonnier
  • CEO
  • Performance Watcher

La mesure toute relative de l’alpha

L’alpha est très certainement le Graal de tout gestionnaire de fortune, encore faut-il savoir de quelle manière il est mesuré. A cet égard, le choix de l’indice de référence devient fondamental, et il est hautement recommandé d’éviter les benchmarks standards qui limitent les perspectives.

L’alpha indique le rendement excédentaire d’un investissement par rapport à un indice de référence. On peut aussi parler de surperformance ou de capacité à « battre le marché » – se frapper la poitrine est alors autorisé.

En finance, un alpha positif est souvent considéré comme le Saint-Graal. Les gestionnaires de portefeuille courent après ce chiffre insaisissable, dans l’espoir de démontrer leurs prouesses en matière d’investissement. Si vous avez de l’alpha, vous ne vous contentez pas de suivre la vague du marché, vous la suivez mieux, plus rapidement et avec plus de style. C’est l’équivalent, en matière d’investissement, d’une plongée notée 10/10 – exécution parfaite – tandis que le marché se prend un plat monumental.

Soyons honnêtes, d’après notre vaste expérience, la sous-performance, ou l’alpha négatif, est souvent commodément attribuée par les gestionnaires à des facteurs indépendants de leur volonté, et non à la qualité de leur travail. Les contraintes, les coûts, la malchance ou le redoutable « mauvais indice de référence » sont utilisés comme arguments, valables ou non. Toutefois, lorsque l’alpha est positif, il est souvent attribué aux décisions astucieuses et à la perspicacité du gestionnaire. N’oublions pas que l’alpha est influencé par de nombreux facteurs, dont la chance, surtout à court terme. Les marchés sont imprévisibles et même les meilleures stratégies peuvent être perturbées par des événements inattendus.

Sur le long terme – 3 à 5 ans – il est raisonnable de s’attendre à ce que votre portefeuille atteigne ou dépasse un benchmark correctement défini. Si ce n’est pas le cas, il convient de procéder à quelques réglages, ou alors de penser éventuellement à se tourner vers des fonds indiciels à moindre coût.

L’alpha étant une mesure relative, le choix d’une référence pertinente aux fins de comparaison est crucial. Toutefois, s’en tenir à un indice de marché ou à un indice composite établi sur mesure est moins opportun pour les portefeuilles de la gestion privée que pour les portefeuilles passifs. Les portefeuilles de la gestion privée ne sont pas gérés en fonction de la « tracking error » et de profils de risque relatifs. Les clients privés ne se comportent pas de manière rationnelle en cas de baisse des cours et leurs profils de risque s’apparentent davantage à des options d’achat (call) qu’à des futures « delta-one » sur indice. En d’autres termes, ils détestent perdre ne serait-ce qu’un peu d’argent mais ils adorent bien évidemment les rendements élevés.

Il est donc beaucoup plus sensé de comparer un portefeuille donné à la façon dont se comportent collectivement d’autres gestionnaires de fortune, soumis aux mêmes pressions, aux mêmes impératifs qui se résument à limiter les baisses autant que se peut et à participer aux hausses un maximum. La gestion privée implique souvent des stratégies plus personnalisées, adaptées aux besoins et aux objectifs individuels. Par conséquent, les indice de référence standards du marché ne sont pas toujours les référentiels les plus évidents. En outre, les structures de coûts des portefeuilles déposés dans les banques sont généralement plus élevées que celles des portefeuilles institutionnels et il est difficile de les ignorer.

La comparaison avec un indice de référence basé sur des portefeuilles gérés est cruciale car elle permet de se faire une idée plus précise de la qualité de la gestion par rapport à des pairs plutôt que par rapport à un indice abstrait, brut de frais ou de marché. Différents fournisseurs proposent des outils de ce type. La comparaison d’un portefeuille avec d’autres portefeuilles gérés dans des conditions semblables fournit des éléments d’appréciation autrement plus précis. Si votre portefeuille est en retard par rapport aux autres, dans des profils rendement-risque identiques, cela peut indiquer qu’il est nécessaire de réévaluer votre stratégie d’investissement. Le pilotage de la gestion devient beaucoup plus fin.

En conclusion, l’alpha peut indiquer un excès d’orgueil, en particulier lorsque les gestionnaires sont prompts à s’attribuer le mérite des résultats positifs et tout aussi prompts à rejeter la responsabilité des insuffisances sur des facteurs externes. Si l’alpha est une mesure utile, il n’est pas la panacée. Il est préférable de prendre les performances à long terme, la cohérence des résultats et la manière dont votre portefeuille se compare à d’autres portefeuilles similaires. Cette vision plus large peut vous aider à prendre des décisions plus éclairées et à vous assurer que vos investissements travaillent réellement pour vous.

 

Eric Bissonnier

Performance Watcher

Eric Bissonnier est CEO de Performance Watcher depuis l’an passé. Il a commencé sa carrière en 1992 pour Chase Manhattan Private Bank à Genève et New York. En 1998, il s’est joint à la société de multi-gestion alternative EIM dont il est devenu CIO en 2002. Il est resté en poste chez Gottex et LumX Asset Management, sociétés qui ont succédé à EIM, jusqu’en 2019. Il a joué un rôle déterminant dans le développement de la fintech LumRisk, une spinoff d’EIM spécialisée dans la gestion des risques. Eric possède la certification CFA et il est titulaire d’un Mastère en économie obtenu à l’Université de Genève.

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  • Michel Tröhler
  • Président
  • Société coopérative suisse des gestionnaires de fortune

« La SGVV va s’impliquer de plus en plus comme association sectorielle »

Passé par l’ASG, Michel Tröhler a créé l’été dernier la Société coopérative suisse pour les gestionnaires de fortune. Un an plus tard, alors que la SGVV compte déjà plus de cinquante membres, il entend lui donner encore plus d’élan en la positionnant davantage comme association faîtière.

Depuis maintenant un an que la SGVV existe, comment vous êtes-vous développés ?

La Société coopérative suisse pour les gestionnaires de fortune ne fêtera en fait on premier anniversaire qu’à la fin du mois d’août ; mais nous avons déjà eu le plaisir d’accueillir notre 50e membre en mars 2024 et nous continuons à accueillir de nouveaux coopérateurs. La coopérative a été initiée par des professionnels pour offrir un soutien efficace aux gestionnaires de fortune indépendants dans les domaines de la compliance et de la gestion des risques. Par ailleurs, la SGVV assure la formation continue de ses membres, exigée par la loi en matière de droit des marchés financiers. Elle organise à cet effet des congrès annuels pour les directeurs qualifiés de gestionnaires de fortune, qui sont également suivis par d’autres spécialistes tels que les conseillers à la clientèle et les Compliance & Risk Officers.

Qu’envisagez-vous pour la suite ?

L’entraide coopérative est et reste un élément important. Dans ce contexte, des documents modèles ont déjà été livrés aux membres pour qu’ils puissent les utiliser librement, comme un modèle d’analyse des risques LBA. La Coopérative commence également à s’impliquer de plus en plus en tant qu’association sectorielle. D’ici la mi-juillet 2024, nous formulerons à la FINMA, par le biais d’une prise de position dans l’esprit de nos coopérateurs, certains souhaits de modification de la circulaire FINMA prévue sur les obligations de comportement selon LSFin/LEFin.

Quel doit être aujourd’hui le rôle d’une association faîtière pour les gérants indépendants ?

En Suisse, nous avons plusieurs associations professionnelles qui défendent les intérêts des gestionnaires de fortune indépendants auprès des autorités et du Parlement. Il va de soi qu’une association professionnelle devrait protéger ses membres contre la surrèglementation souvent redoutée, mais cela ne peut se faire que de manière relative. La Suisse évolue en Europe dans un environnement réglementaire plus vaste et certains thèmes comme l’ESG ne peuvent pas tout simplement pas être ignorés. Notre objectif devrait donc être une mise en œuvre aussi pragmatique que possible de telles normes.

Outre la réglementation, il existe toutefois d’autres thèmes importants comme la professionnalisation du secteur au moyen de solutions informatiques. Avec nos partenaires, nous disposons déjà d’un réseau dans les domaines de la regtech, des PMS et des CRM. Nous allons initier des coopérations dans d’autres domaines avec des prestataires que nous aurons contrôlés au préalable, afin que les gérants puissent par exemple lancer efficacement leurs propres produits ou obtenir un soutien optimal dans la recherche.

Il y a une place pour les associations sectorielles ou professionnelles à l’échelle de la Suisse, mais aussi au niveau régional. C’est là que nous nous concentrerons dans un premier temps. Il y a plus qu’assez à faire pour nous en Suisse alémanique.

Sur quel type de services voulez-vous vous vous concentrer ?

Notre administration organisera mi-juillet un atelier stratégique hors site avec nos collègues du conseil consultatif, qui sera animé par deux conseillers expérimentés d’Advea et de FinCom. Je peux déjà vous dire que la formation va prendre une grande importance chez nous.

Où pensez-vous que les gérants ont le plus besoin d’accompagnement aujourd’hui ?

Sur les quelque 1’500 gestionnaires de fortune qui obtiendront la licence FINMA d’ici fin 2024, plus de la moitié n’ont probablement pas encore d’outil spécifique pour gérer efficacement leur portefeuille. Dans l’optique d’une gestion consciente des risques et pour satisfaire aux exigences réglementaires, SGVV recommande à ses membres de s’éloigner des tableurs Exce et de migrer des solutions logicielles de type PMS.

Qu’anticipez-vous sur le plan réglementaire ?

De nombreux thèmes de la réglementation ne sont pas fondamentalement nouveaux, mais il s’agit de questions existantes pour lesquelles de nouveaux points de vue apparaissent en permanence. Par exemple, le thème des « rétrocessions » n’a cessé d’être développé depuis 2006 par une casuistique d’arrêts du Tribunal fédéral et du Tribunal de commerce. Ce droit judiciaire sera tôt ou tard transposé dans la loi. Le registre de transparence prévu représente certainement un chantier plus important, mais en ce qui concerne la LSFin et la LEFin, nous voyons plutôt des changements graduels.

Michel Tröhler

SGVV

Michel Tröhler est juriste et spécialiste en réglementation. Il est le président de la SGVV, la Coopérative suisse pour les gestionnaires de fortune. Il est par ailleurs employé à temps partiel auprès de différents GFI dans le domaine compliance et gestion des risques. Michel a fait partie, jusqu’à fin 2021 de la direction de l’Association Suisse des Gestionnaires de fortune – l’ASG- pour ses quelque 400 membres en Suisse alémanique. Il a travaillé au préalable durant de nombreuses années au sein de l’industrie des fonds de placement.

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  • Amélie Janssens de Bisthoven
  • Responsable Business Intelligence
  • NS Partners

Le curseur du digital se déplace entre « do it or die » et le « nice to have »

Que ce soit avec NS Partners ou avec l’ASWM, l’Alliance des Gestionnaires de Fortune Suisses dont elle vient de rejoindre le board, Amélie Janssens de Bisthoven sait faire avancer des projets. Avec une approche dont elle précise ici les principes.

Sur le long-terme, dans quel domaine les membres de l’Alliance peuvent ils le plus profiter de leur appartenance à l’Association?

Le principal avantage de l’Alliance est de permettre à ses membres des échanges constructifs sur autant de sujets qu’ils le souhaitent. Le temps est révolu où nous avions tous un peu peur de l’espionnage industriel. Aujourd’hui, nous partageons volontiers nos retours d’expérience sur tous les aspects réglementaires ou opérationnels. C’est d’autant plus intéressant que les membres de l’Alliance, de par le volume de leurs encours, supérieur au milliard de francs, ont mis en place des structures opérationnelles particulièrement robustes.

La valeur ajoutée de l’Alliance tient aussi à sa tagline, « stronger together », et à une volonté commune de renforcer le dialogue avec l’ensemble des acteurs qui animent la place financière en Suisse. Il s’agit, entre autres, de la Finma, des organismes de surveillance, des auditeurs, des diverses associations en Suisse et à l’international, et bien sûr des banques dépositaires que nous voyons comme des partenaires, plutôt que des concurrents. En joignant tous nos forces, nous sommes sûrs au final de mieux servir l’intérêt de nos clients.

Depuis mars, vous siégez vous-même au board de l’Alliance. Sur quelles missions vous concentrez-vous ?

L’Alliance s’est organisée en trois task forces. La première sur les coopérations avec les tiers, la deuxième sur les synergies en matière d’investissements, de solutions, d’outils, et la troisième, à laquelle je suis rattachée, sur la communication et l’évènementiel. Nous organisons par exemple un webinaire début juillet sur les réseaux sociaux, le meilleur usage à en faire, les erreurs à éviter, les ressources à envisager. Le séminaire est ouvert aux membres de l’Alliance, mais aussi à d’autres gérants.

Nos « Custody Bank Awards », qui sont un peu notre événement phare, rentrent également dans le cadre de cette troisième task force. Ces Awards traduisent bien l’esprit de partenariat dans lequel nous voulons travailler avec les banques dépositaires. Ils ont lieu tous les deux ans. J’ai participé à leur organisation cette année en mars à Zurich, et je ferai de même pour 2026.

Chez NS Partners, comment vous-y prenez-vous pour établir des priorités dans le domaine du digital ?

Nous déplaçons notre curseur entre deux extrémités, « do it or die » et « nice to have ». Les « do it or die » sont en quelque sorte nos figures imposées, comme dans le cas de notre CRM que nous migrons vers sa nouvelle version. Nous n’avons pas le choix. Dans la catégorie « nice to have », nous évaluons les projets selon les efforts, les budgets, les ressources qu’ils réclament et les éventuels gains à envisager en retour. Il faut bien évidemment que la récompense en vaille la peine. Sur un plan plus général, nous essayons d’identifier en premier les tâches chronophages qui nous éloignent de notre cœur de métier et de voir s’il est possible de digitaliser. Mais, en même temps, il est essentiel de se rappeler que le digital n’est pas une finalité en soi.

Dans le digital, quelles solutions permettent selon vous de générer le plus de valeur pour les gérants?

Tout dépend du stade de maturité digitale auquel les gérants sont parvenus. Et il n’est pas forcément nécessaire de se lancer dans de grands chantiers. Il faut penser aussi aux « quick wins », qui apportent des résultats immédiats. Je vois plein de petites tâches qui peuvent être facilement automatisées et, à force de gagner une heure par ci par là, ces mini-automatisations finissent par générer beaucoup de valeur.

Dans tous les développements que vous envisagez, où allez-vous porter le plus d’efforts ces prochaines années ?

Dans l’immédiat, nous allons mener à son terme la migration de notre CRM. Nous souhaitons au passage dématérialiser davantage les données clients, de manière à les utiliser plus efficacement, que ce soit dans le cadre des revues périodiques ou de la saisie de données elle-même. Et nous nous sommes lancés dans la construction d’une librairie de contrôle des risques, entièrement digitalisée. Nous avons déjà établi depuis quelques années une matrice des risques, mais nous allons la rendre dynamique, ce qui nous permettra d’avoir une vue transversale des risques et de faciliter les contrôles ainsi que les analyses et le reporting. Là encore, nous allons pouvoir mieux travailler en évitant les répétitions inutiles.

Amélie Janssens de Bisthoven

NS Partners

Chez NS Partners depuis 2008, Amélie Janssens de Bisthoven y dirige la Business Intelligence. Elle a la charge de plusieurs projets clés pour les trois lignes d’activité du groupe, avec pour finalité l’optimisation des processus opérationnels. Avant de rejoindre NS Partners, elle a passé quatre ans au sein de l’équipe de développement commercial d’Optimal Investment Services, une filiale à 100 % du groupe Banco Santander. Amélie est titulaire d’une licence en administration des affaires de l’Université internationale de Genève, et a suivi le programme exécutif «Building On Talent» de l’IMD Lausanne en 2014.

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Emancipation

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  • Olga Miler
  • Fondatrice
  • SmartPurse

“Développer l’éducation financière aux côtés des gestionnaires de fortune»

En tant que cofondatrice de SmartPurse, Olga Miler s’est forgé une solide réputation dans le domaine de l’éducation financière. Tout récemment, elle a lancé avec la banque Alpian l’initiative SheWealth Collective. Et d’autres beaux projets se préparent sous son impulsion.

Vous avez annoncé de nouvelles collaborations – entre autres avec Alpian – et publié un nouveau livre. Sur quoi travaillez-vous à présent ?

Nous sommes convaincus que l’éducation financière est l’un des éléments de base pour l’égalité des chances et la liberté économique. Nous avons commencé il y a quatre ans avec des cours et une petite plateforme web, centrée sur les femmes. Parce que c’est là qu’il y avait le plus de retard à rattraper, que nous sommes nous-mêmes des femmes et que nous avons beaucoup appris grâce à l’expérience acquise dans cette industrie

Aujourd’hui, nous nous considérons comme des spécialistes en matière de connaissances financières. Nous souhaitons maintenant, en collaboration avec d’autres entreprises et organisations du secteur, améliorer ces connaissances partout en Suisse. C’est pourquoi nous cherchons à développer le plus de partenariats possibles.

Dans notre travail avec les gens, nous avons constaté très tôt que des canaux très différents sont nécessaires. Personne n’apprend ce qu’il en est de l’argent à partir d’une application. C’est pourquoi nous explorons différentes pistes, comme notre propre métavers, des avatars, des jeux, mais nous donnons aussi des cours très traditionnels, et nous y avons maintenant ajouté le livre « Rich, Richer…Me ! » Avec ses dessins, ce livre montre qu’une bonne gestion de l’argent ne doit être ni compliquée ni ennuyeuse.

Qu’en est-il réellement de la culture financière en Suisse, le pays des banques ?

En soi, l’éducation financière est un défi mondial. Selon les récentes données de l’OCDE, à peine un tiers des adultes atteint le score minimum de culture financière dans les pays qui ont été sondés. En Suisse, selon les études de SOTOMO, 18% des femmes et 27% des hommes estiment que leurs connaissances financières sont suffisamment bonnes.

D’autres données montrent que seulement un peu plus de la moitié des personnes interrogées ont répondu correctement aux trois questions de connaissances qui leur ont été posées. Ce chiffre descend à 44,7% chez les femmes. Pour la génération Z, il tombe à 43,8 %. Il existe en outre une corrélation avec le revenu et la fortune : chez les personnes disposant d’une fortune de 100.000 francs et plus, les trois quarts environ ont pu répondre correctement aux questions, alors que chez celles dont le revenu mensuel est inférieur à 5.000 francs, c’est tout juste 38%. Ce sont les plus jeunes, les moins fortunés et les femmes qui ont le plus grand besoin de rattrapage chez nous, et c’est précisément là que nous intervenons avec notre devise « des connaissances financières pour tous ».

Comment travaillez-vous avec les gestionnaires de patrimoine ?

Nous sommes convaincus que le déficit de connaissances financières ne peut être comblé qu’en collaborant avec les acteurs de la place financière. La compétence principale des gestionnaires de fortune est de gérer des actifs, et non de transmettre des connaissances. L’éducation financière est, dans le meilleur des cas, utilisée comme un instrument marketing. En tant que spécialiste, nous avons donc développé un modèle original, avec une approche « as a service », et nous travaillons avec les gestionnaires de fortune de trois manières :

. Distribution de nos contenus aux clients : des entités comme Alpian ou Kaspar& mettent nos contenus, cours, applications et autres à la disposition de leurs clients. Il faut juste veiller à ce que le marketing ne vienne pas se mélanger à l’enseignement dispensé.

– Projets en partenariat : nous développons ensemble des initiatives pour un objectif ou un groupe cible spécifique, des webinaires aux jeux, et chacun apporte ses compétences. C’est le cas par exemple de notre collaboration avec Splint Invest, qui s’est spécialisé dans les placements alternatifs comme le vin, l’art, les montres, etc.

– Conseil et licence : sur demande, nous soutenons les gestionnaires de patrimoine en les conseillant dans la définition des processus d’expérience client, la création de contenus et, là où ils le souhaitent, nous mettons nos outils à disposition dans le cadre d’une licence. C’est plus efficace et moins cher que de tout élaborer en interne à partir de zéro.

Olga Miler

SmartPurse

Économiste, entrepreneure fintech, Olga Miler a reçu de nombreuses distinctions pour son travail de transformation dans l’industrie financière. Après avoir mené sa carrière dans différentes banques, elle a fondé la plateforme d’éducation financière SmartPurse – qui propose des cours, des ateliers et des outils numériques sur le thème de l’argent et des finances. Cette année, Olga Miler a publié « Rich, Richer, Me… ! », son premier livre, aux éditions Beobachter.

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  • Interview Carine Frick-Delaloye
  • Head Corporate & Business Development, Aquila
  • Head Bank Aquila

« La volonté de déléguer certaines fonctions devient de plus en plus perceptible »

Ancienne responsable du pôle EAM Core chez Credit Suisse, Carine Frick-Delaloye a rejoint cette année la direction d’Aquila. Elle a pris sous sa responsabilité le développement de la plateforme et s’est vu confier également la direction de la banque dépositaire. Au cœur de ses priorités : des services plus compétitifs et un accompagnement plus adapté pour les tiers-gérants.

Avec les nouvelles réglementations, la surveillance prudentielle, le digital, comment voyez-vous le métier de gérant se transformer, dans l’offre comme dans les modes opératoires ?

Le marché des tiers gérants va se consolider dans les prochaines années, dû principalement à l’augmentation des coûts et de la réglementation. A l’avenir, les petites entreprises avec une ou deux personnes auront beaucoup de peine à rester profitables. Les nouvelles entreprises qui se créent à l’heure actuelle se composent en général de trois à cinq personnes afin d’avoir une base de clients et de revenus plus importante. De plus, la volonté de se concentrer sur la gestion des clients et de déléguer certaines fonctions devient de plus en plus perceptible.

Les gérants sont également confrontés à un changement de génération de leur clientèle. Outre le fait d’assurer la continuité des clients, ils doivent faire face à de nouvelles attentes, comme plus de transparence en matière de prix et de services. La proximité avec les clients et les bonnes performances ne suffisent plus en tant qu’USP pour la NextGen. Le gérant devra donc étendre sa gamme pour rester attractif.

Quel est le cœur de la proposition que vous formulez aujourd’hui aux gérants indépendants susceptibles de vous rejoindre ?

Aquila déploie pour les tiers gérants une solution complète à partir d’une seule et même source, ce qui nous différencie des autres prestataires. Nous ne nous contentons pas de proposer différentes options en matière d’outsourcing ; nous sommes d’abord des « coéquipiers » pour les gérants indépendants. Nous leur apportons des conseils dans chacune des phases qui rythment le développement de leur société, de la fondation à la succession. Nous y ajoutons une large palette de services qui couvrent différentes fonctions : juridique, fiduciaire, informatique, ressources humaines, administration ou encore gestion d’entreprise.

Les gérants ont également la possibilité d’ouvrir des comptes pour leurs clients auprès de notre propre banque dépositaire, la banque Aquila, ouverte en 2012 et destinée aux GFI suisses, qu’ils soient affiliés à Aquila ou non. Notre équipe Investment & Wealth Management assiste les gérants dans tous les aspects relatifs aux placements.  Leurs prestations peuvent inclure de l’advisory, des analyses de marchés ou encore des rapports consolidés en matière de risque et de performance.

Quels leviers de croissance allez-vous activer pour Aquila ces prochaines années ?

Un grand nombre de gérants se trouvent engagés dans une période charnière où se pose la question de leur propre succession. C’est un développement que nous observons d’ailleurs au sein même d’Aquila et nous lui consacrons de plus en plus de temps. A mon avis, il y a un potentiel important sur l’ensemble du marché suisse. Cependant, c’est un sujet qu’il n’est pas toujours facile d’aborder et de traiter. Il demande du tact et de l’expérience. Vu la taille de notre réseau, qui rassemble aujourd’hui 90 partenaires, nous avons cependant acquis au fil des années une expertise appréciable dans ce domaine.

Nous voyons un deuxième levier de croissance chez les nouveaux gérants indépendants, qui manifestent de l’intérêt pour une plateforme de services comme la nôtre au vu de l’augmentation des coûts qui touche l’ensemble du secteur. Juridique, cybersécurité, IT, révision, digitalisation : aucun domaine n’y échappe, et les budgets augmentent continuellement. Dès lors, une plateforme comme celle d’Aquila prend tout son sens. Elle permet de mutualiser les coûts, tout en s’adaptant jour après jour aux nouvelles normes qui régissent le secteur. Les gérants bénéficient donc d’un service complet délivré par un seul et même prestataire, à un prix conforme aux évolutions du marché. Il leur est alors d’autant plus facile de se concentrer sur la gestion de la clientèle. 

Quels développements voulez-vous donner à Aquila sur un marché où vous êtes moins présent, celui de la Suisse romande ?

Il est vrai qu’Aquila est moins visible en Romandie, bien que nous ayons déjà plusieurs partenaires à Genève et à Lausanne. Cependant, je ne pense pas que les besoins des gérants indépendants romands différent beaucoup par rapport à ceux de leurs collègues tessinois ou alémaniques. Etant moi-même Romande, je suis certaine que le modèle d’Aquila peut très bien fonctionner au-delà du « röstigraben ». Je me réjouis donc de développer Aquila en Suisse romande ces prochaines années. Ce sont là des perspectives qui me tiennent personnellement à cœur.

Carine Frick-Delaloye

Aquila

Carine Frick-Delaloye a entamé son parcours professionnel au Credit Suisse en 1995. A partir de juin 2008, elle a occupé différents postes de direction dans les divisions Retail et Private Banking. En 2013, elle a pris la direction de la ligne Personal & Business Banking pour le marché rhénan à Zurich avant de passer au Wealth Management où elle a été nommée responsable du pôle EAM Core. Carine Frick-Delaloye détient un DEA Banque & Finance délivré par le Swiss Finance Institute – Université de Berne, et un CAS Digital Banking de la Kalaidos University of Applied Sciences à Zurich.

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Reprise

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« Pour qu’une transmission fonctionne, il faut accepter que l’entreprise évolue. »

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« Le segment des gérants indépendants est désormais reconnu comme un élément structurant du paysage. »

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