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  • Brewen Latimier
  • Manager
  • Colombus Consulting

Trois étapes pour développer une stratégie digitale

Le digital, ou la transformation digitale, s’apparente pour beaucoup à un parcours du combattant, en raison des obstacles qui l’encombre. Pour s’épargner quelques complications, Brewen Latimier suggère donc de privilégier une approche plus construite en amont.

Les banques privées suisses ont beaucoup investi dans l’amélioration de l’expérience client et de l’efficacité opérationnelle grâce à des projets de transformation digitale qui portent sur l’automatisation, la digitalisation et l’externalisation des processus. Les nouvelles technologies, notamment l’IA et le cloud hybride, offrent désormais aux gérants indépendants un accès aux mêmes solutions. L’IA permet par exemple de réduire les écarts de taille entre institutions en simulant des équipes qui travaillant 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Elle offre ainsi un avantage compétitif majeur à ceux qui l’adoptent rapidement. En revanche, les GFI qui tardent à suivre ces tendances auront du mal à survivre dans un environnement où la réglementation s’intensifie et où la pression sur les marges ne cesse de croître.

Pour être sûr de rester compétitif, les GFI doivent réfléchir à leur stratégie digitale en suivant 3 étapes :

  1. L’état des lieux et la définition des objectifs poursuivis
  2. La déclinaison opérationnelle des objectifs et la création d’une feuille de route
  3. La mise en œuvre des projets de transformation

Bien sûr la digitalisation doit être réfléchie et le budget sera fonction des ambitions poursuivies.

Pour chacune de ces trois étapes, voici les principes les plus importants.

  1. ​Point de départ et objectifs :

Pour toute transformation digitale, il faut commencer par faire l’état des lieux et se fixer ensuite des objectifs. Ce travail passe par une formulation claire de la vision de l’entreprise, qui peut différer du tout selon le profil et les ambitions des GFI.  Cette mise à plat nécessite souvent un temps de réflexion important à ne surtout pas négliger car il dictera la stratégie des 3 à 5 prochaines années.

Une fois cette vision exprimée, il conviendra de la décliner en objectifs stratégiques qui devront tous s’aligner sur elle. Ces objectifs se concentrent d’une part sur les clients – marchés cibles, user experience, reporting – et d’autre part sur l’interne – modes opératoires, gestion des risques, analyse du marché, amélioration de la marge…

  1. Déclinaison de la stratégie en plan d’actions

Les plans d’actions dépendent fortement de la maturité de chaque gérant. Idéalement, il faut les mettre en œuvre en commençant par les projets dits “quick win” qui, grâce à des retours sur investissement très courts, permettent de financer les projets plus “lourds”, à forte valeur ajoutée.

Une feuille de route type peut démarrer par l’optimisation des processus et la digitalisation de la documentation. Elle se poursuit avec le déploiement d’outils CRM modernes pour mieux gérer sa clientèle et des modèles PMS prenant en compte de nombreuses fonctionnalités telles que la gestion des risques, le reporting, ou le rebalancing dynamique… Elle s’achève avec la mise en place d’initiatives rendues possibles par l’intelligence artificielle pour améliorer la personnalisation client ou la sélection et l’analyse des produits financiers.

Avec un outil CRM, pour ne prendre que cet exemple, les GFI centralisent les informations clients et renforcent leur sécurité. Ils profitent aussi de nombreuses fonctionnalités qui permettent d’améliorer l’expérience client et de mieux gérer les processus ou les contrôles de conformité. Ils voient surtout se réduire le temps alloué aux tâches administratives, temps qu’ils peuvent alors consacrer à leurs clients.

  1. Mise en œuvre des projets de transformation

Grâce aux avancées technologiques, ce qui était impensable il y a encore trois ans est désormais accessible à la plupart des gérants. Ces projets réclament des fonds et du temps mais les retours sur investissement sont rapides. De plus, ils procurent des avantages concurrentiels en même temps qu’ils tirent les valorisations vers le haut.

Il faut cependant veiller à ce que les outils ne soient pas sous-exploités par les collaborateurs, faute d’adhésion.  Le déroulement des futures initiatives de transformation s’en verrait perturbé. La partie formation et la conduite du changement ne doivent donc pas être négligées.

En résumé, la mise en œuvre de projets digitaux chez les gestionnaires de fortune indépendants nécessite une approche holistique, axée sur les besoins spécifiques de l’entreprise et sur l’engagement du personnel. Avec une planification minutieuse et une exécution efficace, ils peuvent vraiment tirer parti des avantages de la transformation digitale pour améliorer leur efficacité opérationnelle et leur compétitivité sur le marché. Cette transition est de toute façon devenue un impératif. Les gérants qui s’engageront vite dans cette dynamique bénéficieront d’un avantage concurrentiel durable, tandis que ceux qui tardent risquent d’être distancés dans un environnement en constante évolution.

Brewen Latimier

Colombus Consulting

Brewen Latimier occupe les fonctions de Manager chez Colombus Consulting, où il est en charge du secteur des services financiers pour la Suisse. Il a plus de 15 d’expérience dans ce secteur. Après un début de carrière dans la direction financière d’une banque, il a rejoint le monde du conseil où il participe à de nombreux projets de transformation digitale à travers l’Europe et la Suisse pour des institutions financières. Il a récemment mis en place différentes stratégies digitales et data pour ses clients.

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