Compte tenu de votre parcours bancaire, notamment chez JP Morgan, que peuvent apprendre les gérants indépendants de la manière dont les banques fonctionnent et s’organisent ?
On peut difficilement comparer une grande banque internationale comme JP Morgan à un gérant indépendant localement implanté. Les banques s’adressent à une clientèle mondiale ultra-fortunée et proposent tout en interne : planification patrimoniale, investissement, philanthropie, gouvernance, acquisition et valorisation des œuvres d’art… Elles offrent aussi des expériences intégrées, presque « Instagrammables », qui séduisent aussi bien les jeunes générations que leurs parents. La Suisse, à l’inverse, valorise la discrétion, l’humilité, la précision et la fiabilité — la substance et la confiance avant la mise en scène.
Cela dit, les gérants indépendants peuvent s’inspirer des banques sur plusieurs points. Chaque client devrait pouvoir compter sur une véritable équipe, composée de deux ou trois professionnels, dont le relationship manager. C’est ce qui assure une véritable continuité de service et une approche collaborative de la relation client. La réputation est un autre point clé. Éviter les conflits d’intérêts, rester dans le cadre des licences et ne pas opérer dans des juridictions mal maîtrisées est essentiel. L’intégrité est non négociable. Et la valeur a un prix : facturer de manière juste renforce le professionnalisme. Enfin, la spécialisation est décisive. Comme le disait Mary Erdos chez JP Morgan, «Better to be a master of one than a jack of all trades.» En fait, cela s’applique parfaitement aux gérants indépendants. Ils doivent identifier leur véritable valeur ajoutée et se concentrer dessus.
En somme, les gérants devraient prendre modèle sur la rigueur, la structure et la discipline des banques, tout en préservant leur authenticité — l’âme même de la gestion privée suisse.

Dans quels domaines les gérants externes doivent-ils encore progresser ?
Les acteurs les plus en avance professionnalisent leurs opérations, investissent dans l’IT et le digital, et ils formalisent leur gestion des risques, tout en préservant leur esprit entrepreneurial. Nous connaissons tous le KYC – Know Your Client –  mais, demain, le KYD — Know Your Data — va devenir tout aussi important. Comprendre et analyser la donnée va permettre d’agir de manière proactive plutôt que réactive. C’est la base même d’une stratégie réfléchie et cohérente.
Les gérants doivent aussi standardiser leurs processus d’investissement. Trop souvent, les décisions de portefeuille reposent encore sur les choix individuels des relationship managers, ce qui complique la maîtrise des risques et la scalabilité. La mise en place de comités d’investissement et de portefeuilles modèles apporterait davantage de cohérence et de discipline. Enfin, la succession reste un point sensible : beaucoup de structures dépendent encore trop de leurs dirigeants seniors. Associer des profils expérimentés à des profils plus jeunes, technophiles, tout en partageant revenus et indicateurs de performance, permettrait d’assurer une vraie continuité et une transmission plus facile du savoir-faire.

Où voyez-vous les transformations les plus profondes du modèle EAM dans les prochaines années ?
Les gérants indépendants vont devenir plus institutionnels, digitaux et interconnectés. Leur réussite dépendra de leur capacité à trouver et à maintenir de bons équilibres : croître grâce à la standardisation sans perdre en simplicité ni en proximité, adopter la digitalisation sans renoncer à l’humain, et se structurer davantage tout en préservant leur fibre entrepreneuriale.
La mise à l’échelle passera aussi par la création d’écosystèmes digitaux : plateformes mutualisées, connexions API avec les banques dépositaires, fournisseurs de données et fintechs… Ce sera nécessaire pour fluidifier les opérations et enrichir au final l’expérience client.
Ceux qui sauront conjuguer technologie, processus et indépendance n’auront pas de mal à définir les standards de demain.

Les gérants qui dépassent aujourd’hui les 3, 5 ou 10 milliards d’actifs doivent-ils repenser leur modèle ?
Oui. Ils doivent passer de boutiques dirigées par leurs fondateurs à des organisations structurées, axées sur les data, capables de changer d’échelle. L’efficacité viendra de l’automatisation et de la standardisation. La transparence dépendra d’une gestion rigoureuse des données. La stabilité résultera de cadres d’investissement institutionnalisés. Et la confiance se dégagera d’une gouvernance solide. L’enjeu consiste à préserver l’esprit entrepreneurial et la proximité client, tout en renforçant la structuration et la discipline des processus internes.

Que signifie, concrètement, “cadre d’investissement institutionnalisés” ?
Aujourd’hui encore, beaucoup de décisions d’investissement reposent sur des choix individuels, rarement documentés. Une structure professionnelle doit s’appuyer sur des portefeuilles modèles, des comités d’investissement et une justification claire de chaque ajustement d’allocation. Pouvoir expliquer pourquoi on augmente son exposition à l’or ou on réduit la poche Equities est une nécessité. Les mandats discrétionnaires ne signifient pas liberté totale, mais action dans un cadre clair et transparent de gestion du risque.

Comment attirer des relationship managers issus du monde bancaire ?
Avant de les attirer, il faut comprendre ce qui les freine. Ce n’est pas un manque de compétence client, mais plutôt la peur de perdre les fonctions de support, la technologie, ou le confort d’une structure hiérarchisée. En banque, tout est centralisé : compliance, cross-border, produits, spécialistes.
Pour combler ce fossé, les gérants peuvent mettre en place des modèles en tandem associant managers seniors et juniors, où les seconds prennent en charge la technologie et l’administratif. Offrir plus de flexibilité dans les horaires et les lieux de travail est aussi un atout. Fournir un cadre de conformité et de gestion du risque solide rassure sur la sécurité opérationnelle. Enfin, instaurer des modèles de participation à vie — permettant aux seniors de conserver une part des revenus générés après leur retraite — favorise la loyauté, la transmission et la collaboration entre générations.

Comment croître sans perdre en agilité ni diluer la culture d’entreprise ?
Il n’existe pas de recette miracle, mais quelques principes clés. Ce sont par exemple des processus clairs qui soutiennent le travail sans créer de bureaucratie, des décisions proches du client, des valeurs partagées, intégrées dès le recrutement et des équipes décloisonnées entre investissement, opérations et management. Quand une équipe gagne, toute l’entreprise doit en bénéficier.
La culture doit être entretenue activement — réunions, communication ouverte, rituels partagés. La transparence est aussi essentielle : partager des données financières simplifiées renforce la mentalité entrepreneuriale et le sentiment d’appropriation. En banque, les employés sont souvent des soldats ; dans une structure indépendante, ils doivent devenir des entrepreneurs — cela exige formation et confiance.

En quoi les gérants indépendants conservent-ils un avantage face aux banques ?
Leur force, ce sont les personnes. Ce qui fait la différence, c’est la relation : un lien personnel, des portefeuilles sur mesure, une défense sincère des intérêts du client — coûts compris. Comprendre les individus, pas seulement leurs actifs, c’est la clé pour instaurer la confiance, surtout dans les moments où les marchés se montrent très volatils.

Quel est selon vous le principal défi des cinq prochaines années ?
À court terme, la rentabilité et la croissance. Les bases de clientèle vieillissent, les actifs se concentrent, les modèles traditionnels s’essoufflent. À plus long terme, le défi sera de se digitaliser et de se structurer sans perdre l’essence de la relation. Trouver l’équilibre entre efficacité, technologie et proximité humaine déterminera les réussites de demain.

Cindy Eicher

DCP Client Partner

Cindy Eicher a pris la direction de DCP Client Partner comme CEO en juin 2024. Au fil de son parcours, elle a occupé plusieurs postes de direction au sein de grandes banques suisses et internationales – notamment dans la gestion d’actifs chez Vontobel et la gestion de fortune chez Credit Suisse. Chez Deutsche Bank, elle a géré une clientèle institutionnelle avant de prendre la direction du Private Banking de J.P. Morgan à Zurich. Entre 2022 et 2024, elle a dirigé sa propre société de conseil, spécialisée dans les solutions de financement et le fundraising. Cindy Eicher a commencé sa carrière par un apprentissage bancaire chez UBS, avant d’obtenir un Bachelor en économie d’entreprise à la ZHAW de Winterthur.