Depuis le début de l’année, les GFI qui souhaitent rester en activité doivent requérir une autorisation de la FINMA. L’obtention de cette licence pour être en conformité avec la LSFin/LEFin va de pair avec un certains nombres d’impératifs :

• une documentation des produits d’investissements détaillée
• des efforts additionnels pour garantir que les clients soient informés de manière adéquate et qu’ils ne se voient offerts que des produits appropriés à leur profil de risque, situation financière, etc.
• Des efforts de formation continue
• Une structure de capital renforcée, à savoir un capital qui doit être supérieur à 100’000 francs en valeur absolue, mais également à 25% des couts fixes du gérant.

Les GFI devront également renforcer leur organisation et créer des process et contrôles internes adéquats, pour être en mesure de démontrer que les exigences règlementaires mentionnées ci-dessus sont effectivement respectées

La conséquence la plus immédiate de cette évolution réglementaire est une forte concentration attendue dans le secteur des gérants indépendants. De nombreux acteurs ont décidé de vendre/interrompre leur activité, tandis que ceux qui souhaitent rester en activité devront atteindre la taille critique leur permettant d’assurer un certain niveau de profitabilité dans ce nouveau cadre réglementaire. A moins qu’ils ne se spécialisent sur certains segments de clientèle.

Les équipes de direction devront également évoluer avec une séparation des responsabilités claire. Plus spécifiquement, il faut s’attendre aux évolutions suivantes :

• la création d’un ou plusieurs postes de direction en charge des opérations, risques et autres fonctions supports exclusivement
• La formation d’un conseil de surveillance, que la FINMA peut imposer aux GFI à partir d’une certaine taille

Il s’agit de changements profonds, mais les GFI doivent y voir aussi l’opportunité de moderniser leurs structures organisationnelles et leurs opérations. Deux questions essentielles se posent alors. Vers quels modèles organisationnels vont-ils évoluer ? Comment créer les équipes de direction adéquates pour accompagner ce changement?

Pour répondre à la première question, les modèles organisationnels des GFI dans les pays où des cadres réglementaires similaires sont en place depuis plusieurs années constituent probablement de bonnes sources d’inspiration. Prenons l’exemple de l’organisation typique d’un GFI au Royaume-Uni.

• De nombreux gérants sont structurés en Limited Liability Partnerships (LLP’s)
• Les banquiers privés reportent directement au CEO dont les responsabilités sont généralement assez concentrées sur la gestion opérationnelle du GFI, mais également sur la gestion de la relation avec quelques clients importants
• Le COO supervise généralement toutes les fonctions support : finance, opérations, technologie, RH, marketing, etc. Les risques et la conformité sont considérés comme des sujets qui figurent dans le périmètre du COO, ou qui doivent être placés sous la responsabilité d’un CRO, reportant alors directement au CEO
• Le CIO fait également partie de l’équipe de direction
• De nombreux GFI ont également un conseil d’administration

Notre propos n’est pas de dire que tous les GFI suisses seront tôt ou tard organisés de cette manière précise, mais de penser à cet archétype comme une indication relativement fiable de ce que l’avenir nous réserve pour l’industrie.

Vient maintenant la deuxième interrogation : comment créer une équipe de direction adéquate ? Concentrons-nous ici sur le rôle du COO appelé sous peu à émerger dans l’équipe dirigeante de nombreux GFI. Quelles sont donc les qualités/compétences que doivent rechercher les GFI suisses pour leur futur COO ? C’est une question critique car le COO aura la tâche ardue de faire évoluer de manière significative le modèle opérationnel du gérant pour garantir sa conformité. De nombreux éléments doivent être pris en compte mais nous considérons les attributs ci-dessous comme les plus importants:

• Une expérience opérationnelle dans le plus grand nombre de sous-fonctions dont le candidat prendra la responsabilité. Cette expérience doit inclure non seulement une composante ‘run’ mais également une composante ‘change’, c’est à dire de transformation des sous-fonctions en question
• Des qualités de communication évidentes et une capacité à interagir à plusieurs niveaux d’une organisation. C’est plus particulièrement nécessaire avec les équipes de direction, auxquelles il a déjà appartenu, dans l’idéal, et avec des interlocuteurs externes comme les régulateurs
• Une bonne compréhension de l’industrie de la gestion de fortune en Suisse, ainsi que la capacité d’animer/participer à la définition de la roadmap stratégique et de s’assurer de son implémentation.

Philippe Reynier

Managing director

Sheffield Haworth

Philippe Reynier est Managing Director de la practice Global Functions au sein du cabinet de conseil Sheffield Haworth. Il remplit également les fonctions de Global Head of Fintech, et travaille avec des institutions financières internationales pour soutenir leurs efforts de transformation digitale. Philippe est basé en Suisse où il dirige le développement local des activités de Sheffield Haworth. Auparavant, Philippe a travaillé 5 ans chez UBS ou il avait la responsabilité de la stratégie digitale ainsi que des partenariats et investissements dans les fintechs. Plus tôt dans sa carrière, Philippe a été consultant au Boston Consulting Group Suisse, rattaché aux practices Financial Services et Technologie. Philippe est diplômé de l’INSEAD (MBA).