Qu’est-ce qui a motivé le partenariat entre Red Speics et swisspartners ? Et quel est le véritable apport stratégique pour un entrepreneur qui planifie aujourd’hui sa succession ?

Le partenariat repose sur un constat simple. Un entrepreneur ne peut pas couvrir seul l’ensemble des dimensions d’une succession qui englobe des aspects fiscaux, juridiques, successoraux et qui touche également à la gestion de fortune. Développer ces expertises en interne lui demanderait trop de temps.

swisspartners dispose déjà de compétences solides dans ces domaines, mais sans une véritable profondeur opérationnelle au niveau des entreprises. C’est précisément là que s’inscrit notre contribution. En combinant nos expertises, nous dépassons une simple juxtaposition de services pour proposer une approche réellement intégrée. swisspartners couvre les dimensions fiscales, fiduciaires et patrimoniales, tandis que j’apporte une lecture opérationnelle des entreprises, à savoir leur structure, leur fonctionnement et leur positionnement stratégique.

Pourquoi de nombreux entrepreneurs sous-estiment-ils encore la complexité d’un processus de succession ?

Pris individuellement, les différents éléments ne sont pas particulièrement complexes. C’est leur combinaison dans le temps qui crée la difficulté. Beaucoup d’entrepreneurs se réfèrent à un jalon mental — souvent la retraite à 65 ou 67 ans — et ne commencent à s’y intéresser qu’à l’approche de cette échéance.

En réalité, la réflexion devrait débuter bien plus tôt. La décision est souvent repoussée pendant des années, puis, une fois prise, le processus est précipité. Or, une succession implique d’identifier un repreneur adéquat, de structurer le financement, de clarifier les questions de propriété, d’intégrer les enjeux successoraux, immobiliers et les relations clients.

À cela s’ajoute une dimension humaine. Le successeur désigné doit passer du statut de salarié à celui d’entrepreneur, en assumant des responsabilités et souvent un endettement. Par ailleurs, certains dirigeants réduisent leurs investissements en fin de parcours, ce qui peut fragiliser l’entreprise. Ce n’est donc pas un facteur isolé, mais l’ensemble des dimensions stratégiques, financières et humaines qui rend le processus complexe.

Quand un entrepreneur devrait-il, de manière réaliste, commencer à planifier sa succession ? Et quels sont les risques d’un démarrage trop tardif ?

Idéalement, la planification devrait débuter entre sept et dix ans à l’avance. Il n’existe pas de règle stricte, mais cet horizon permet d’explorer différentes options et de se préparer de manière structurée. Lorsqu’un entrepreneur commence trop tard, il se retrouve souvent dépendant d’un seul scénario — par exemple un successeur interne — sans envisager d’alternatives. Et même lorsqu’un repreneur est identifié, rien ne garantit qu’il acceptera finalement ce rôle.

La succession nécessite donc plusieurs scénarios. Les options les plus évidentes restent la vente à un tiers ou la transmission familiale, mais aucune n’est acquise. Sans temps suffisant, la flexibilité diminue et les risques de mauvaise exécution augmentent.

Vous distinguez entre une entreprise « sellable » et « transferable ». Quelles sont les différences clés entre ces deux notions ?

Ces notions permettent de différencier la manière dont une entreprise est transmise. Une entreprise « transferable » est reprise en interne, par un membre de la famille ou un collaborateur. Une entreprise « sellable » est cédée à un acteur externe. La différence principale réside dans l’information et le risque. Un successeur interne connaît l’entreprise, ses clients et ses enjeux. Un acquéreur externe doit analyser l’ensemble de ces éléments depuis l’extérieur, ce qui accroît l’incertitude.

Cette incertitude se reflète directement dans la valorisation. Les acheteurs externes intègrent davantage de risques et utilisent des méthodes structurées comme les multiples ou les flux de trésorerie actualisés. Les transmissions internes reposent davantage sur la relation, mais posent souvent des défis de financement, les repreneurs dépendant généralement de banques ou du vendeur lui-même. Le processus, la valorisation et le rôle futur du fondateur diffèrent ainsi sensiblement.

Quels facteurs, au-delà des chiffres, sont le plus souvent sous-estimés ?

Le facteur le plus sous-estimé reste la capacité à lâcher prise. De nombreux entrepreneurs pensent pouvoir transmettre la propriété tout en conservant le contrôle, par exemple via une participation majoritaire ou une forte implication opérationnelle. Dans la pratique, cela conduit souvent à des situations dysfonctionnelles. Pour qu’une transmission fonctionne, il faut accepter que l’entreprise évolue, que les décisions changent et que des erreurs puissent survenir. Ce détachement est d’autant plus difficile lorsque l’entreprise a été construite sur plusieurs décennies. Pourtant, sans cette étape, une succession ne peut pleinement réussir.

De plus en plus d’entreprises font face à des enjeux de succession, alors que de moins en moins de membres dans les familles sont prêts à reprendre. Comment cela transforme-t-il le marché ?

Les entrepreneurs doivent accepter le fait que la transmission de leur entreprise n’est plus une évidence. En l’absence de successeurs internes, les entreprises doivent se positionner comme des cibles attractives pour des acquéreurs externes. Cette évolution crée aussi des opportunités, notamment en matière de consolidation. Plusieurs entreprises peuvent être regroupées afin de gagner en efficacité, mutualiser les coûts ou renforcer leur capacité technologique. Cela nécessite toutefois une vision stratégique claire et souvent une médiation externe. Beaucoup d’entreprises restent fragmentées pour des raisons historiques ou personnelles, alors qu’un rapprochement ferait sens. Les entrepreneurs doivent donc aligner leur entreprise sur les standards du marché et s’ouvrir à des options stratégiques plus larges.

En quoi le partenariat entre Red Speics et swisspartners modifie-t-il l’approche des entrepreneurs ?

L’objectif est de proposer une approche intégrée et indépendante. Les entrepreneurs n’ont pas besoin de conseils théoriques, mais d’interlocuteurs capables de comprendre leur réalité et de les challenger de manière crédible. Cela suppose de l’expérience et du pragmatisme. Il ne s’agit pas d’imposer des solutions, mais de susciter une réflexion.

Le processus se construit par étapes. Même si l’on comprend rapidement une entreprise, il faut du temps pour instaurer la confiance. Il s’agit d’accompagner l’entrepreneur, de poser les bonnes questions et de structurer progressivement les décisions. À terme, cette approche permet de préparer de manière cohérente à la fois l’entreprise et le patrimoine privé pour la phase suivante.

Peter Schweighofer

Chief Executive Officer, Red Speics

Peter Schweighofer est CEO de Red Speics. Il totalise plus de treize années d’expérience dans le private equity, où il a exercé des fonctions opérationnelles en tant que CEO. À ce titre, il a accompagné des groupes, tant internationaux que locaux, dans leurs restructurations financières et opérationnelles, ainsi que dans leur repositionnement stratégique. Avant d’occuper des fonctions exécutives, il a acquis une solide expérience dans le secteur financier, notamment comme gérant multi-asset, dans la banque d’investissement et en tant que partner au sein d’un gestionnaire de fortune indépendant.