Vous avez rejoint Banque Heritage à la suite de la fusion avec Sallfort Privatbank. Cinq ans plus tard, comment évaluez-vous le développement de la banque à Zurich ?

J’ai rejoint Banque Heritage il y a un peu plus de quatre ans, peu après que la fusion ait été finalisée. Avec le recul, le développement du site zurichois a été remarquable. Nous sortions alors de la période Covid, qui a contraint de nombreux établissements – dont le nôtre – à repenser en profondeur leur positionnement et leur modèle opérationnel.

Zurich a très clairement été identifiée comme une priorité stratégique. Nous avons fortement investi dans les équipes, élargi notre base de clientèle, et repositionné la succursale comme un pôle private banking au même titre que Genève. Une étape marquante a été le récent déménagement de nos bureaux, de la périphérie vers le centre-ville, ce qui nous a permis de nous rapprocher sensiblement de nos partenaires et de nos clients. Aujourd’hui, Zurich est l’un des piliers de la banque.

Quels sont les principaux facteurs de réussite pour qu’une banque privée ancrée à Genève puisse s’établir durablement à Zurich ?

Trois facteurs clés entrent en jeu.

Le premier concerne la marque et la structure actionnariale. Il faut une structure actionnariale claire, indépendante, ainsi qu’un solide héritage entrepreneurial. Lorsque ces fondations sont solides, la géographie devient secondaire.

Le deuxième facteur est humain, et il est souvent sous-estimé. Il faut les bonnes personnes, aux bons postes, avec le bon état d’esprit. De nombreuses organisations échouent non pas à cause de leur stratégie, mais en raison d’un mauvais alignement des talents.

Le troisième niveau relève de la culture – ou du caractère. La curiosité, la motivation et l’ouverture au changement sont essentielles. Sans cette disposition d’esprit, aucun repositionnement n’est possible. Chez Banque Heritage, la curiosité et la pensée entrepreneuriale ont été des moteurs clés de notre croissance organique.

Banque Heritage se positionne comme une banque innovante et tournée vers l’avenir. Comment cela se traduit-il concrètement dans le private banking et la relation client à Zurich ?

Pour nous, l’innovation n’est pas une question de technologie en soi, mais d’autonomie et de responsabilisation. Nous voulons des banquiers capables de prendre des décisions dans un cadre clair et d’en assumer pleinement les conséquences. C’est ainsi que s’exprime, au quotidien, chez nous, l’esprit entrepreneurial.

Nous évitons délibérément toute sur-structuration. Lorsqu’une organisation est pilotée par des manuels plutôt que par des personnes, elle perd en agilité. Notre modèle repose sur la proximité avec les clients, la flexibilité et une architecture ouverte. Nous ne concevons pas de produits en interne. Nous sélectionnons les meilleures solutions disponibles sur le marché, ou nous les si nécessaire.

À bien des égards, notre approche s’apparente à celle d’un family office – à cette nuance près que nous disposons d’une licence bancaire. Nous partons systématiquement du point de vue du client pour concevoir nos services. Cette orientation client n’est pas un simple discours : elle structure concrètement notre manière de travailler.

La banque affiche des résultats solides, avec de forts ratios de fonds propres et une offre élargie allant du private banking au conseil. En quoi ce positionnement intégré constitue-t-il un avantage concurrentiel ?

Nos clients sont majoritairement des entrepreneurs, en activité ou retraités, avec des attentes très spécifiques vis-à-vis d’une banque. Ils s’interrogent sur l’actionnariat, la stabilité, la gouvernance et l’alignement à long terme.

Parce que nous ne commercialisons pas de produits maison, notre conseil est véritablement indépendant. Lorsque nous investissons, nous le faisons aux côtés de nos clients. Cet alignement des intérêts transforme fondamentalement la relation.

Plutôt que de distribuer des solutions standardisées, nous partons d’un besoin concret pour construire un investissement ou un service sur mesure. Cette approche résonne fortement auprès des clients entrepreneurs et nous distingue aussi bien des grandes banques universelles que des acteurs purement spécialisés dans la gestion de fortune.

Comment évaluez-vous la situation actuelle du secteur bancaire suisse ?

La Suisse demeure une place financière unique. Ses principaux atouts sont la confiance, la stabilité politique, la discrétion et une expertise réglementaire approfondie. Dans un contexte mondial marqué par la fragmentation géopolitique, la montée des tensions et l’incertitude réglementaire, ces qualités sont plus précieuses que jamais.

Pour les grandes fortunes, la question centrale aujourd’hui n’est plus la performance, mais la protection – de la famille, des actifs et du patrimoine à long terme. La Suisse offre un cadre institutionnel dont la résilience s’est vérifiée sur des décennies, voire des siècles. C’est ce qui explique son rôle central dans la planification patrimoniale internationale.

La place financière suisse n’a pas besoin d’être la plus innovante pour rester pertinente, en particulier dans le private banking. La plupart des innovations technologiques sont tirées par le segment du retail. Pour les ultra-high-net-worth individuals, les véritables enjeux se situent ailleurs : structurer des patrimoines globaux complexes, assurer une gouvernance intergénérationnelle et préserver les actifs dans un environnement juridique stable et prévisible.

En quoi le marché zurichois diffère-t-il de celui de Genève pour Banque Heritage ?

Il existe des différences dans les profils de clientèle. Zurich est davantage tournée vers l’Europe, l’Europe de l’Est et les entrepreneurs actifs à l’international, tandis que Genève entretient des liens plus forts avec l’Amérique latine et les structures familiales internationales.

Cela étant, nous ne raisonnons pas fondamentalement en termes de localisation. Nous travaillons en anglais, notre approche est internationale et nos clients naviguent naturellement entre nos différents centres. En interne, nous nous percevons comme une plateforme de private banking intégrée, et non comme une juxtaposition de silos régionaux.

Quelles sont aujourd’hui vos ambitions à Zurich ?

Notre croissance repose sur deux axes, organique et externe. Ces derniers temps, notre développement a été exclusivement organique – et très soutenu. Nous entendons poursuivre dans cette direction.

Le recrutement est un levier clé. Banque Heritage compte parmi les rares banques privées en Suisse capables d’attirer des banquiers seniors en quête d’autonomie, de proximité avec les clients et d’un cadre allégé dans tout ce qui a trait à l’administratif.

Sur le plan stratégique, nous voulons nous concentrer sur notre cœur de métier, la gestion de fortune, en travaillant par exemple de manière plus étroite avec les gérants indépendants. Nous ne cherchons pas à multiplier les lignes inutilement. Nous privilégions un modèle simple, fondé sur une architecture ouverte, des partenariats solides et un positionnement clair.

Michael Welti

Banque Heritage

Michael Welti dirige le pôle Private Banking de la Banque Heritage, dont il est l’un des managing partners. Avec plus de trente ans d’expérience, Michael Welti est aujourd’hui un expert reconnu dans les domaines de la gestion de fortune et du conseil financier. Tout au long de sa carrière, il a contribué aux développements stratégiques et dirigé des équipes de premier plan au sein de grandes institutions financières suisses telles qu’UBS, UBP et REYL Intesa Sanpaolo. Il a rejoint Banque Heritage en 2021. Michael Welti est titulaire du certificat Wealth Management Advisor. Il a suivi également plusieurs programmes exécutifs auprès du Swiss Finance Institute et de l’Université de Zurich.