Dynamique

Juin 17, 2025

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    • Vincent Fraser
    • Président et chef de la direction
    • Croesus

La performance au coeur de l’engagement de Croesus

Un an après son arrivée à la tête de Croesus, Vincent Fraser insuffle une nouvelle dynamique au fournisseur de solutions de gestion de patrimoine. Mandaté pour accélérer la croissance, le nouveau président affiche clairement sa stratégie : placer la performance au centre du trio des firmes, des professionnels en gestion de patrimoine et des investisseurs.

L’année dernière, M. Fraser a été nommé à la tête de Croesus, une entreprise qui offre notamment une solution de personnalisation de portefeuilles fiscalement adéquats destinée au marché suisse. En axant sa stratégie sur la performance et en réaffirmant son engagement envers ses clients, la WealthTech veut accroître son rôle en Suisse.

« Nous n’avons pas chômé, affirme M. Fraser. Au cours de cette première année, nous avons mis en place les fondements de la culture de performance qui nous caractérisera dorénavant. »

La performance au cœur du succès

Cette orientation stratégique vers la performance n’est pas anodine. Pour M. Fraser, elle est intrinsèquement liée au succès des clients de Croesus.

« Nous sommes dans un business de gains marginaux. Notre objectif vise l’amélioration de la performance de nos utilisateurs et celle-ci leur permettra d’assurer la performance globale de leur firme », souligne-t-il.

Le président de Croesus trace un parallèle avec le secteur de la Formule 1 qu’il connaît bien. Tout comme en F1 chaque gain marginal améliore la performance. Les solutions de Croesus sont les outils permettant aux équipes de gestion de patrimoine d’optimiser leur efficacité quotidienne au bénéfice des investisseurs.

« Quand on gère des milliards d’actifs de façon performante, on obtient des revenus et des bénéfices additionnels qui peuvent être réinvestis pour croître et répondre aux attentes des investisseurs », indique M. Fraser. D’ailleurs, les solutions de la société qu’il dirige permettent à ses clients de gérer 1,2 T CHF d’actifs.

Répondre aux besoins du marché suisse

Bien que Croesus soit un nouveau joueur en Suisse, l’entreprise s’appuie sur une expérience de près de 40 ans et une expertise éprouvée dans le domaine des technologies financières et des partenariats locaux.

« Notre plus grande force est notre maîtrise des technologies financières, conjuguée à la capacité de nos solutions à évoluer avec les clients. Nous sommes arrivés en Suisse avec une solide expertise, une perspective à long terme, une vision produit forte et un engagement total envers le succès de nos clients », affirme M. Fraser.

Au cours de cette première année, Croesus a fait évoluer sa solution de personnalisation de portefeuille pour répondre à un besoin propre au marché suisse, celui de la gestion de patrimoine fiscalement adéquate. En plus de permettre de personnaliser les portefeuilles en fonction des besoins et des préférences de chaque investisseur, Croesus Central permet désormais de facilement prendre en considération sa situation fiscale.

Cette offre unique sur le marché est non seulement un différenciateur pour les banques, mais il répond directement à l’obligation légale (LSFin, art. 10 et 11) de « vérifier le caractère approprié des instruments financiers » qu’elles proposent à chaque client.

« Cette solution est maintenant disponible et nous recevons de bons retours du marché, se réjouit M. Fraser. Je m’implique personnellement dans plusieurs discussions avec de futurs clients et nous abordons des aspects très stratégiques. Cela démontre que nous ne voulons pas être uniquement un partenaire technologique, mais un partenaire d’affaires qui comprend la réalité de nos clients. »

Objectif : impacts significatifs pour les banques

  1. Fraser indique que pour apporter une réelle valeur ajoutée aux banques suisses, Croesus mise sur des processus fiables et prévisibles ainsi que sur l’efficience organisationnelle. Ces leviers sont essentiels pour soutenir la croissance de l’entreprise et satisfaire les attentes du marché suisse.

« Nous devons miser sur nos compétences et sur des données réelles pour investir là où il y a un impact significatif pour nos clients et nos utilisateurs », déclare M. Fraser.

Cette approche axée sur des impacts significatifs vise à répondre plus précisément aux exigences de performance des gestionnaires de fortune. Cette démarche s’inscrit dans la continuité pour l’entreprise qui a toujours placé les besoins de ses clients au cœur de ses développements.

« Durant ma première année, nous avons établi un plan stratégique s’appuyant sur des zones d’innovation et d’investissement. Tout cela en harmonie avec notre volonté de pérennité et de vision à long terme », explique-t-il.

La structure interne a été améliorée, avec l’embauche de vice-présidents en finance et en gestion de produits. Cette transition signale une volonté de renforcer l’expertise et la vision stratégique de l’entreprise.

Une transformation fondamentale, selon M. Fraser, a été la mise en place d’une structure de gestion de produits afin de se rapprocher du marché et des clients. Croesus a d’ailleurs multiplié par six les ressources allouées à son équipe produits au cours de la dernière année.

« On accélère et on accroît l’investissement, prévient M. Fraser. L’objectif est une accélération de la modernisation des solutions existantes, ainsi que l’incubation de nouveaux produits qui répondent aux besoins de performance de nos clients et à la vision de l’expérience future des conseillers financiers. »

Croesus mise aussi sur des groupes consultatifs d’utilisateurs, l’amélioration du soutien à la clientèle et l’évolution de ses formations. La WealthTech souhaite offrir un service englobant tous les aspects qui peuvent améliorer la performance de ses utilisateurs.

Cette proximité implique également une meilleure prévisibilité de livraison des produits. Croesus s’engage ainsi à être prévisible et précis sur le contenu de chaque nouvelle version, afin de permettre à ses clients de mieux planifier leurs activités.

Un enthousiasme marqué

Afin de consolider sa présence en Suisse, Croesus travaille actuellement à établir des partenariats stratégiques avec des acteurs locaux qui offrent des solutions complémentaires. M. Fraser souligne que plusieurs autres projets sont aussi en période d’incubation en partenariat avec des clients.

« Le marché peut s’attendre à voir une accélération dans les trimestres à venir de la part de Croesus », conclut M. Fraser.

Vincent Fraser

Croesus

Passionné par le monde des affaires et des hautes technologies, Vincent Fraser œuvre dans ces secteurs depuis 25 ans. Durant cette période, il a développé des expertises en leadership et en développement de stratégies de croissance qui combinent le capital humain, le financement, les fusions et acquisitions et les bonnes pratiques de gouvernance. En 2000, il a cofondé Processia, une entreprise de conseils et d’intégration de solutions en gestion du cycle de vie des produits. Il y a mené le développement international avec des opérations en Amérique du Nord, en Europe et en Asie. Vincent est diplômé de Polytechnique Montréal et de la Harvard Business School.


Croesus

Croesus fournit des solutions de gestion de patrimoine innovantes, performantes et sécurisées, comprenant une solution de personnalisation de portefeuille fiscalement adéquate. Ces solutions permettent aux professionnels de la gestion de patrimoine d’accroître leur productivité, d’améliorer les relations avec leurs clients, de prendre des décisions éclairées et de simplifier la gestion des actifs sous gestion.

 

Plus d’informations :

Croesus | Solutions de gestion de patrimoine

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    Juin 17, 2025

    Solutions EAM

    • Sébastien Berthoud
    • Associé-directeur
    • MFM Mirante Fund Management

    « Nous sommes à la fois un asset manager et un wealth manager »

    En un peu plus de 20 ans, MFM Mirante Fund Management a su diversifier intelligemment son modèle. Asset manager à l’origine, MFM s’est d’abord forgée une expertise dans le convertible avant de s’ouvrir à la gestion de fortune. Aujourd’hui, elle étend ses activités à de nouvelles stratégies asset management et aux solutions de prévoyance. Précisions de Sébastien Berthoud.

    Par Jérôme Sicard

    Vous considérez-vous aujourd’hui davantage comme un asset manager ou un wealth manager ?
    Nous sommes à la fois asset manager et wealth manager, sans chercher à privilégier une ligne de métier plutôt que l’autre. Elles forment les deux grands axes sur lesquels nous avons structuré nos développements. Pour l’une comme pour l’autre, c’est le même moteur, la même approche, la même logique de gestion. Ce qui les différencie éventuellement, ce sont les besoins spécifiques des clients. Mais que ces clients soient privés ou institutionnels, nous leur proposons immanquablement un niveau identique de granularité, de transparence, et de qualité de reporting. C’est d’ailleurs cette cohérence qui structure notre modèle.

    De quelle manière avez-vous mis votre expertise en asset management au service de votre offre en wealth management ?
    Notre ligne Wealth repose principalement sur les compétences de l’Asset management. Nous proposons les mêmes produits, avec la même rigueur, la même discipline, la même exigence, aussi bien à nos clients privés qu’aux institutionnels. C’est clairement à l’avantage de nos clients privés qui profitent d’une expertise que nous avons construite dans le temps pour de grands investisseurs.

    Quels sont selon vous les piliers indispensables à une offre wealth management ?
    Il y a d’une part la technicité – avec cette rigueur, cette discipline propres à l’asset management – et d’autre part une gestion très personnalisée, à 360 degrés. J’insiste sur cette idée de sur mesure car elle tend à disparaitre dans les grandes banques qui préfèrent standardiser ou industrialiser les services délivrés à la plupart de leur clientèle, exception faite des très grandes fortunes. Or, une part importante de clients a encore besoin d’un accompagnement personnalisé, avec une vraie qualité dans les échanges, et dans les prestations qui en découlent. C’est précisément à cette clientèle que nous nous adressons.

    Pour ce qui relève de l’asset management, vous concentrez-vous toujours autant sur les convertibles ?
    Les obligations convertibles sont à l’origine même de la création de MFM en 2003. Notre expertise dans cette classe d’actifs nous a valu une belle notoriété et, dans la mesure où une forte valeur lui est associée, elle restera un pilier de notre gestion. Maintenant, comme toutes les classes d’actifs, les convertibles traversent des phases cycliques. Elles obéissent ou non à certaines modes. Leur attractivité évolue en fonction des marchés, un peu comme d’autres instruments plus génériques. Mais leur positionnement spécifique – à mi-chemin entre actions et obligations – leur confère une vraie pertinence stratégique. Cette position « intermédiaire » nous donne par conséquent la crédibilité nécessaire pour étendre notre savoir-faire à d’autres segments de marché.

    Aujourd’hui, nous gérons douze stratégies différentes, y compris celles que nous avons développées pour la clientèle privée. Et qu’il s’agisse de fonds convertibles ou d’autres solutions, la rigueur de nos analyses, notre processus de gestion et notre niveau d’exigence demeurent identiques. Le convertible est toujours une pièce importante dans notre offre, mais il s’inscrit désormais dans un univers de gestion beaucoup plus large, structuré autour de plusieurs stratégies, plusieurs types de produits pour différents segments de clientèle. Chacun de ces segments a ses spécificités, mais les fondamentaux de notre gestion – discipline, transparence, maîtrise du risque – sont transversaux. C’est ce qui nous permet d’être à l’aise dans cette diversification, sans jamais déroger à notre exigence initiale.

    Dans leur allocation, comment les gérants indépendants doivent-ils aborder aujourd’hui l’univers si complexe du fixed income ?
    C’est une question très actuelle, à laquelle il n’est pas si facile de répondre car il faut prendre en compte ces deux dimensions clés que sont la prime de crédit et la prime de duration. Aujourd’hui, les spreads de crédit sont très serrés à l’échelle mondiale, donc peu rémunérateurs. En Suisse, les taux sont redevenus très bas, ce qui limite d’autant leur intérêt. En revanche, dans d’autres régions – notamment aux États-Unis et en Asie – les taux sont encore suffisamment élevés pour que l’univers obligataire reste attractif, surtout comparé aux actions. À condition, bien sûr, d’avoir une vision globale.

    Pour les gérants suisses ayant un biais domestique, la tâche est plus ardue. Cela dit, les obligations restent un outil de diversification indispensable, même en Suisse. C’est pourquoi, à l’échelle globale, il me semble pertinent d’aller chercher de la prime obligataire, notamment pour amortir les chocs de marché. L’exemple d’avril dernier est assez parlant. Les marchés actions ont connu une forte correction, mais les poches obligataires – même sans offrir des rendements spectaculaires – ont bien résisté. Et leur stabilité nous a permis de céder des actifs défensifs et liquides pour nous repositionner sur des actions devenues soudainement très attractives. Ce rôle de coussin reste une fonction essentielle de l’obligataire dans une allocation intelligemment construite.

    Sur quels nouveaux développements travaillez-vous actuellement ?
    Nous nous renforçons dans plusieurs domaines, notamment dans celui de la prévoyance. Nous venons d’ailleurs de recruter Marc Churin qui occupait auparavant le poste de commercial chez Liberty pour la Suisse romande. Il nous permet de mieux structurer notre offre. Aujourd’hui, nous couvrons l’ensemble du spectre: prévoyance de base, prévoyance cadre, troisième pilier, libre passage. C’est un univers qui fonctionne selon sa logique propre, différente de celle de l’asset ou du wealth management. Les produits ont des horizons plus longs, les cycles sont différents, et la relation client repose sur d’autres dynamiques, souvent contractuelles et durables. Cela en fait un excellent complément à nos autres lignes d’activité.

    Sur la partie asset management, nous voulons aussi nous développer davantage dans l’immobilier. Nous avons un AMC quantitatif déjà en place, et nous finalisons en ce moment même le lancement d’un fonds dédié, prévu pour cet automne. Là encore, l’objectif est d’élargir notre univers d’investissement avec des solutions qui nous permettent de bien nous différencier à notre échelle.

    Sébastien Berthoud

    MFM Mirante Fund Management

    Sébastien compte une vingtaine d’années d’expérience dans la gestion de fortune pour une clientèle suisse et internationale. Il a rejoint MFM Wealth en septembre 2018 dans un rôle de gestionnaire de patrimoine senior, puis il en est devenu Associé en 2022. Après avoir débuté sa carrière chez UBS à Lausanne, il a travaillé successivement pour la Banque Migros et Piguet Galland. Tout au long de son parcours professionnel, il a développé des compétences plus spécifiques dans les domaines de la structuration de financements hypothécaires et de la prévoyance professionnelle. Sébastien Berthoud est titulaire d’un brevet fédéral bancaire et de la certification « Qualified Independent Wealth Manager » délivrée par l’ASG.

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    Juin 11, 2025

    Brand equity

    • Chantal Baer
    • Managing director
    • Swiss House of Brands

    La stratégie de marque, un levier clé dans une IPO ou une cession

    Pour les investisseurs, les actionnaires, et les dirigeants, l’objectif ultime du développement d’une entreprise est une sortie rentable—par IPO, acquisition ou cession stratégique. Si la performance financière reste clé, la stratégie de marque joue un rôle tout aussi crucial dans la réussite d’une telle opération.

    Il est évident qu’une marque forte et bien positionnée accroît la valorisation, renforce la confiance des investisseurs, attire les acheteurs et soutient le succès post-sortie. Bien que la croissance des revenus, la rentabilité et l’efficacité opérationnelle soient essentielles, la valeur intangible de la marque est souvent le facteur décisif dans l’évaluation finale d’une entreprise. Plusieurs raisons font que le branding devient un véritable levier stratégique dans une stratégie de sortie :

    Il accroît d’abord l’attractivité sur le marché et suscite la confiance des acheteurs. Une entreprise avec une marque forte et une reconnaissance élevée se démarque en effet sur un marché saturé, ce qui la rend plus attrayante pour les investisseurs et acheteurs potentiels.

    Il justifie ensuite une valorisation premium. Les entreprises dotées d’une marque forte bénéficient de multiples de valorisation plus élevés car elles démontrent une fidélité client élevée, un pouvoir de fixation des prix et un leadership sur le marché—des éléments qui réduisent les risques pour les investisseurs.

    Il fluidifie également la transition post-sortie. Qu’il s’agisse d’une entrée en bourse ou d’une acquisition, une marque bien structurée réduit les perturbations en garantissant une cohérence dans le message, l’identité d’entreprise et le positionnement sur le marché.

    Enfin, il renforce la confiance des parties prenantes et des investisseurs. Une entreprise dotée d’une identité de marque claire, d’engagements ESG solides et d’une réputation bien établie inspire la crédibilité auprès des investisseurs, des régulateurs et des analystes, ce qui facilite l’obtention de financements et de soutiens stratégiques.

    Ce travail qui consiste à valoriser une IPO avec une stratégie de marque passe par six étapes clés.

    Construire un positionnement de marché fort et différencié

    Il s’agit de définir de manière claire et convaincante ce qui rend l’entreprise unique, la manière dont elle répond à un besoin spécifique mieux que ses concurrents, et comment sa vision à long terme s’inscrit dans un potentiel de marc

    hé porteur. Cela passe par une analyse approfondie de la marque, l’élaboration d’un discours cohérent et différencié aligné avec les attentes des investisseurs, ainsi que la création d’un périmètre sémantique de sécurité

    Renforcer la valeur de la marque pour justifier une valorisation premium

    Les entreprises qui jouissent d’une forte notoriété, d’une fidélité client élevée et d’une réputation solide dans leur secteur suscitent un intérêt accru. La cohérence entre le marketing, la vente et l’expérience client contribue à cette valorisation. Il s’agit donc d’investir dans la visibilité de la marque, de renforcer la relation client, de promouvoir le thought leadership et de garantir l’uniformité de l’image sur tous les points de contact, y compris dans la communication financière.

    Aligner le branding avec la feuille de route de l’IPO et l’expansion du marché

    À l’approche d’une introduction en bourse, l’entreprise doit se repositionner en tant qu’acteur public, en adaptant son message aux attentes d’un public d’investisseurs beaucoup plus large. Cela suppose la construction d’un « investor brand story » solide, ainsi que la montée en visibilité du CEO et de l’équipe dirigeante comme figures de proue dans leur secteur.

    ESG & réputation d’entreprise : renforcer la confiance des investisseurs

    Les investisseurs, notamment institutionnels, attachent une importance croissante aux critères environnementaux, sociaux et de gouvernance. Une stratégie ESG bien pensée, alignée avec la marque, permet de bâtir et de renforcer un capital confiance. Certifications, engagement visible, storytelling de la marque fondé sur des pratiques éthiques et responsables deviennent ici des vecteurs essentiels de crédibilité et de différenciation.

    Assurer la cohérence de la marque pour une sortie fluide

    Une identité fluctuante ou mal maîtrisée génère de l’incertitude. C’est pourquoi il est fondamental de mettre en place des lignes directrices précises, de standardiser les messages sur l’ensemble des supports – RP, présentations investisseurs, marketing – et de former les équipes dirigeantes sur le message de la marque.

    Exploiter les relations publiques et le thought leadership pour attirer les Investisseurs

    Avant une sortie, il est impératif de contrôler et d’amplifier l’image publique de l’entreprise. Une couverture médiatique ciblée dans les publications financières de référence, la présence des dirigeants dans les conférences clés du secteur, et une campagne RP structurée permettent de créer de l’enthousiasme et d’augmenter l’attractivité auprès des investisseurs.

    En conclusion, la stratégie de marque est un facteur clé de succès dans une stratégie de sortie. Car Une sortie réussie ne repose pas uniquement sur des performances financières solides—elle dépend aussi de la perception du marché, du positionnement et de la confiance des investisseurs. Investisseurs et dirigeants, votre marque est-elle prête pour une sortie à forte valeur ajoutée, vous demande-vous à juste titre ? Si ce n’est pas le cas, il est temps d’en faire une priorité stratégique.

    Chantal Baer

    Swiss House of Brands

    Experte en stratégie de marques, Chantal Baer a fondé en 2018 le cabinet Swiss House of Brands pour accompagner ses clients dans le déploiement de leviers de croissance et la génération de performance rendus possible grâce au digital. Membre du Cercle des Administratrices Suisses et du Directoire de Vaud Promotion, a écrit avec Xavier Comtesse le livre-référence «Les leviers de croissance à l’ère de l’économie numérique». Chantal est diplômé de l’Université de Genève en Lettres et linguistique. Elle a suivi par ailleurs formations post-graduate dans les domaines du marketing, du digital marketing, de l’intelligence économique et du sustainable management.

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      Juin 11, 2025

      Solutions Digitales

      • Dimitri Petruschenko
      • Spécialiste Tech
      • Petruschenko Consulting

      Le portfolio management system est-il amené à disparaître ?

      Dans cette nouvelle chronique, Dimitri Petruschenko porte un regard critique sur les évolutions technologiques qui refaçonnent la place financière suisse. Son premier texte, au titre assez provocateur, est consacré au rôle que jouent – ou ne jouent pas – les PMS auprès des gérants indépendants. Il est souvent leur seul outil, et s’en trouve limité d’autant.

       

      Depuis des décennies, le système de gestion de portefeuille (PMS) est la colonne vertébrale des gérants indépendants. Il leur sert de plaque tournante, relie différentes banques dépositaires, agrège des données provenant de différentes sources et offre une vue consolidée sur l’ensemble des portefeuilles des clients. Il automatise également les processus opérationnels et garantit le respect des exigences réglementaires. Cependant, les évolutions technologiques, les nouvelles attentes des clients et les nouveaux modèles commerciaux remettent fondamentalement en question la viabilité future des architectures PMS classiques.

      La pression augmente de tous côtés

      Les GFI suisses sont en effet soumis à d’énorme contraintes en matière de transformation. La LSFin et la LEFin ont renforcé les exigences réglementaires, tandis que la pression sur les marges n’en finit pas d’augmenter. Aujourd’hui, les clients attendent plus de transparence, des solutions personnalisées et une qualité de service dans le domaine du digital similaire à celle que leur propose leurs smartphones ou leurs applications préférées.

      Le PMS traditionnel, autrefois garant d’efficacité, peut devenir de plus en plus un frein à l’innovation. De nombreux systèmes datent d’une époque antérieure au cloud computing et à l’économie des API. Il en résulte des structures monolithiques, des adaptations coûteuses et des possibilités d’intégration limitées.

      Le changement technologique comme catalyseur

      De nouveaux acteurs s’apprêtent à révolutionner le secteur avec des solutions modulaires et natives issus du cloud. Ils prônent une approche « best-of-breed » : pourquoi un seul et même système doit-il tout couvrir alors que des solutions spécifiques peuvent être orchestrées indépendamment les unes des autres via des API ?

      Cette évolution marque en réalité un changement de paradigme, avec le passage d’une architecture centrée sur les systèmes à une architecture centrée sur les données. La qualité, l’accessibilité et l’analyse des données deviennent le véritable cœur de la création de valeur. Les informations basées sur l’IA, l’analyse prédictive et la conformité automatisée deviennent des avantages concurrentiels.

      L’hyperpersonnalisation comme levier stratégique de productivité

      Les outils modernes offrent des interfaces qui s’adaptent de mieux en mieux aux rôles, aux tâches et aux préférences de leurs utilisateurs. Au lieu de masques standard rigides, les gestionnaires de portefeuille, les conseillers clientèle ou les responsables de la conformité obtiennent exactement les informations et les fonctions dont ils ont besoin, de manière contextuelle et dynamique.

      L’automatisation intelligente et les tableaux de bord configurables créent un environnement de travail ciblé et efficace. L’expérience utilisateur devient ainsi elle-même un facteur de productivité.

      Objections critiques et retour à la réalité

      Il convient toutefois de se méfier d’un optimisme technologique excessif. L’approche modulaire comporte ses propres défis. En voici quelques exemples.

      Le piège de la complexité : l’orchestration de plusieurs systèmes nécessite une expertise informatique considérable. De nombreux gérants ne disposent pas des ressources nécessaires.

      Les risques d’intégration et de sécurité : chaque interface est un risque potentiel pour la sécurité. Or, le secteur financier suisse est particulièrement sensible à la protection des données et à la stabilité des systèmes.

      Le rapport coût-bénéfice : pour certains GFI, le passage à des architectures système modulaires peut s’avérer plus coûteux que le maintien ou le développement des solutions PMS existantes.

      Marché fragmenté, stratégies divergentes

      Le marché suisse des PMS présente une image hétérogène : environ 15 à 20 fournisseurs différents se disputent les faveurs des gestionnaires de fortune, mais seuls quelques-uns disposent des moyens nécessaires pour moderniser leurs systèmes en profondeur. Ces dernières années, nous avons observé une consolidation parmi ces éditeurs. Reste à voir si cela renforcera ou limitera encore la capacité d’innovation des fournisseurs de PMS.

      Cette fragmentation conduit à des stratégies différentes chez les gérants : alors que certains d’entre eux misent déjà sur des solutions modulaires, d’autres continuent de faire confiance à des systèmes éprouvés. La question est toutefois de savoir combien de temps cette approche restera viable dans un environnement de marché en rapide évolution.

      Le PMS est-il en train de mourir ? Une réponse nuancée

      Le PMS ne va pas mourir, mais il va subir une transformation fondamentale. Trois scénarios sont envisageables:

      1. Évolution : les fournisseurs de PMS existants modernisent leurs systèmes en ouvrant leurs API et en migrant vers le cloud.
      2. Révolution : des solutions modulaires et spécialisées remplacent complètement les systèmes monolithiques.
      3. Modèle hybride : Les gérants conservent un PMS de base pour les fonctions critiques, complété par des modules spécialisés pour des besoins spécifiques.

      Recommandations pour les gestionnaires de fortune

      La transformation technologique est déterminante pour la viabilité future de nombreux gestionnaires de fortune. La question cruciale n’est pas seulement de savoir s’il faut investir, mais aussi dans quoi et avec quelle vision stratégique. Les décisions prises aujourd’hui jettent les bases de demain et déterminent si une entreprise pourra agir de manière proactive à l’avenir ou si elle devra se contenter d’agir de manière réactive.

      Une analyse stratégique de la situation permet d’identifier les opportunités et les lacunes. Les questions suivantes peuvent servir de guide :

      • Avons-nous une vue d’ensemble claire de notre environnement système actuel et de ses dépendances ?
      • Nos systèmes centraux – le PMS pour commencer – sont-ils compatibles avec les API et le cloud ?
      • Pouvons-nous remplacer certains modules de manière flexible sans compromettre l’ensemble du système ?
      • Parmi nos investissements informatiques actuels, lesquels créent une réelle valeur ajoutée à long terme ?
      • Quel est notre niveau de compétences en interne pour ce qui a trait à la gestion des applications, à la gestion des données et à l’intégration ?
      • Existe-t-il des possibilités de coopération avec d’autres gérants, des partenaires technologiques ou des plateformes sectorielles ?
      • Avons-nous une stratégie pour accompagner le changement que ce soit sur le plan organisationnel ou sur celui des ressources humaines.

      Sur la base de cette évaluation, une approche progressive est recommandée : au lieu de tout changer d’un seul coup, les gérants ont tout intérêt à se moderniser progressivement et à miser sur des partenariats stratégiques. Pour les sociétés de petite et moyenne taille, il peut être également judicieux de conclure des partenariats ciblés, par exemple avec des plateformes sectorielles ou d’autres gestionnaires de fortune. De telles coopérations permettent non seulement de réduire les coûts, mais aussi d’accéder à un savoir-faire et à des ressources qui font souvent défaut en interne. Enfin, le développement ciblé de compétences en matière de données et d’informatique reste indispensable, que ce soit par le biais d’un perfectionnement interne ou de l’intégration de spécialistes externes.

      Conclusion

      Les portfolio management systems connaissent une transformation fondamentale, mais ils ne risquent pas de disparaitre pour autant. Si leurs fonctions essentielles restent inchangées, leur architecture évolue, passant de systèmes monolithiques à des plateformes modulaires et interconnectées. Pour les gestionnaires de fortune suisses, l’heure est donc venue de participer activement à cette transition numérique au risque de se retrouver très vite à la traîne.

      Pour y parvenir, il leur faudra combiner intelligemment trois éléments : innovation technologique, efficacité opérationnelle et sécurité réglementaire. L’ère des PMS standardisés touche à sa fin et sera remplacée par des écosystèmes technologiques individualisés, capables de s’adapter avec souplesse aux exigences accrues du marché.

      Dimitri Petruschenko

      Petruschenko Consulting

      Ancien fondateur et associé gérant de EAM.Technology, une société spécialisée dans le conseil et les services opérationnels externalisés, Dimitri Petruschenko a plus de quinze ans d’expérience dans l’environnement technologique propre au secteur financier. Durant son parcours, il a été amené à travailler plus particulièrement pour des banques privées, des gestionnaires de fortune indépendants et des family offices. Avant de lancer EAM.Technology, il a occupé différents postes de direction chez des fournisseurs suisses de solutions logicielles destinées aux secteurs du wealth management et de l’asset management.

       

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        Dette privée

        Juin 11, 2025

        Solutions EAM

        • Mirko Visco
        • Fondateur & CEO
        • Generation Alfa

        « La dette privée demande une approche bien plus rigoureuse que le private equity. »

        Orientée fixed income, Generation Alfa a développé avec le temps une forte expertise dans le domaine de la dette privée. Ancrée dans l’économie réelle, elle séduit des clients en quête de rendements attractifs, d’une meilleure visibilité que le private equity, et de solutions plus originales que les standards en vigueur dans le monde obligataire.

        Par Jérôme Sicard

        Quelles règles avez-vous fixées en interne, chez Generation Alfa, pour la gestion de vos portefeuilles ?

        Nous avons mis en place un cadre d’investissement pour orienter nos gérants, notamment sur les grandes thématiques à privilégier. Ce cadre donne une ligne directrice, mais il ne s’agit pas d’imposer une allocation figée comme dans la gestion discrétionnaire classique.

        Nos gérants conservent une réelle liberté dans leurs choix, à condition de respecter l’esprit maison. Il n’est pas question d’avoir des profils « cow-boy » qui imposeraient leurs vues sans concertation. Ce que nous attendons d’eux en priorité, c’est qu’ils puissent surtout se consacrer sur leurs clients.

        Nous leur demandons donc d’adhérer à la philosophie de Generation Alfa, qui va au-delà de l’approche des banques traditionnelles, souvent centrée sur des produits standardisés. Cela implique de s’intéresser davantage à l’économie réelle, notamment à travers des investissements directs.

        A notre échelle, nous voulons renouer avec le rôle historique des banques: financer l’économie plutôt que spéculer sur les marchés. Et nos clients, aujourd’hui, comprennent souvent mieux un investissement tangible dans une PME qu’une position sur un titre comme Nvidia.

        Quelles orientations privilégiez-vous ?

        Nous avons un fort biais obligataire, que nous avons d’ailleurs toujours eu. Et nous allons chercher des stratégies et des thématiques originales, qui n’apparaissent pas forcément dans les fonds traditionnels. C’est ainsi que nous voulons nous différencier, en créant une réelle valeur ajoutée loin des solutions standards habituellement servies sur le marché. Il est devenu assez difficile aujourd’hui d’arbitrer entre un fonds Pimco Investment Grade et son pendant ETF. Rien ne les distingue vraiment.

        En quoi consistent ces stratégies, ces thèmes que vous mentionnez ?

        Le secteur de l’énergie est un exemple fort. Il est souvent écarté par les grandes maisons pour des raisons ESG, alors même que ses entreprises ont profondément évolué. Certaines, historiquement liées au fossile, réalisent aujourd’hui 50% de leur chiffre d’affaires dans les énergies renouvelables. Ce type de transition n’apparaît pas dans les portefeuilles obligataires classiques, ce qui en fait une thématique intéressante, différenciante, avec un rendement supérieur, pour une qualité identique.

        Un autre axe important, ce sont les prêts sécurisés – notamment via les CLOs. Ces instruments nous permettent d’être exposés à des entreprises de taille intermédiaire bien connues, comme Afflelou, Labeyrie ou Verisure, qui émettent ce type d’emprunts. À la différence d’une obligation traditionnelle, ici, nous avons des garanties réelles. Avec un risque de crédit plus élevé, certes, mais aussi un niveau de protection bien supérieur. On peut même calibrer notre investissement selon le risque recherché, comme on le faisait autrefois avec les hypothèques de premier, deuxième ou troisième rang.

        Pourquoi ce positionnement quasi exclusif sur la dette privée dans ce monde des marchés privés ?

        Il y a d’abord une part de lucidité. Nous n’avons pas les ressources en interne pour traiter comme il se doit des dossiers de private equity. Ensuite, notre ADN est clairement orienté « rendement et obligations », ce qui attire des investisseurs qui nous ressemblent. Or, le private equity repose sur de nombreux facteurs qu’on ne contrôle pas. La dette privée, elle, offre plus de visibilité, moins d’aléatoire et surtout des flux de trésorerie réguliers – qui sont au cœur de notre stratégie.

        Enfin, il y a une raison structurelle : la réglementation bancaire actuelle, notamment Bâle III, a considérablement restreint la capacité des banques à financer l’économie réelle. Le besoin de financement, lui, n’a cessé de croître, alors que les bilans bancaires ont stagné et ne peuvent pas suivre cette demande. Résultat : un grand nombre d’entreprises ne trouvent plus de financement dans le circuit traditionnel.

        C’est là que nous pouvons intervenir. En nous positionnant sur la dette privée, nous venons compléter, voire remplacer les banques dans le financement de la croissance, en particulier celle d’entreprises familiales qui portent des projets de croissance.

        Quel chiffre d’affaires génèrent les entreprises que vous ciblez ?

        Nous finançons des entreprises dont le chiffre d’affaires se situe entre 5 et 200 millions. Le spectre est assez large mais, plus que la taille, nous regardons d’abord des projets de croissance. C’est le critère déterminant dans notre sélection.

        La dette privée est-elle appelée à suivre la même trajectoire que le private equity en termes de volume ?

        On en est encore loin. Je crois que le private equity pèse près de 8’000 milliards de dollars à l’échelle globale. La dette privée ne se situe qu’aux alentours des 1’500 milliards. Elle s’inscrit en forte croissance, mais je pense que les montants levés resteront toujours inférieurs à ceux du private equity.
        Cela dit, la dynamique est là, portée par une tendance structurelle : la réglementation bancaire freine de plus en plus la capacité des banques à financer l’économie réelle. C’est ce besoin non couvert qui continue d’alimenter la croissance du marché de la dette privée.

        Quels sont les freins à son développement ?

        La dette privée demande une approche très rigoureuse, notamment dans la structuration des dossiers, bien plus que le private equity. C’est une classe d’actifs difficile à industrialiser, contrairement aux prêts bancaires qui peuvent être standardisés à grande échelle.

        Mais ce frein est, selon nous, une opportunité : il crée une barrière à l’entrée qui renforce la valeur ajoutée de ceux qui maîtrisent véritablement ce métier. A notre niveau, nous pouvons nous positionner sur des dossiers qui sont aujourd’hui trop petits pour les grands fonds d’investissement et trop complexes pour les banques. Et donc on arrive à intégrer dans la structuration des termes en faveur de nos clients, ce que nous ne pourrions pas obtenir si nous devions co-investir sur des opérations de 60 millions menées par les grands fonds d’investissement.

        Quels principaux avantages voyez-vous dans la dette privée ?

        Pour l’investisseur, c’est la visibilité du rendement ciblé. Elle est bien meilleure. En acceptant une prime de liquidité, il peut espérer un rendement double par rapport à une obligation liquide classique. Pour nous, pour Génération Alfa, c’est une question de positionnement. Contrairement à la plupart des gérants ou banques qui misent sur le private equity et les histoires séduisantes — pouvoir mettre un ticket dans space X pour ne prendre que cet exemple — nous allons plutôt choisir une approche plus pragmatique et préférer exceller dans un univers peu exploré plutôt que de nous perdre dans un marché trop concurrentiel.

        Mirko Visco

        Generation Alfa

        Mirko Visco est l’un des co-fondateurs de Generation Alfa où il officie aujourd’hui en tant que CEO. Il participe également à la gestion des investissements. A ce titre, il est responsable de la poche obligataire et des investissements directs, tels que dette privée et immobilier de rendement. Les premiers investissements directs de Generation Alfa ont été effectués dès 2009. A ce jour, Mirko a finalisé plus de 50 investissements directs en uni-tranche ou en co-investissements. De 1997 à 2006, il a travaillé chez Merrill Lynch à Genève, où il était en charge de l’équipe advisory. Mirko est titulaire d’un Bachelor en HEC de l’Université de Genève.

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