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Solutions Investissement

  • Supriya Menon
  • Responsable stratégie multi-actifs EMEA
  • Wellington Management

Marchés privés : comment bien calibrer son allocation

L’intérêt pour les marchés privés n’a pas faibli en 2025, stimulé par un potentiel de rendements attractifs, une plus grande diversification et un éventail d’opportunités plus large. Reste à savoir comment s’assurer d’un dosage optimal. Supriya Menon propose quelques éléments de réponse.

Si les marchés privés captivent autant, c’est avant tout grâce au potentiel de prime de rendement liée à leur illiquidité et leur complexité, entre autres facteurs. Moins faciles à acheter et à revendre, ces actifs offrent historiquement des performances supérieures aux marchés publics, rémunérant ainsi ceux qui acceptent de prendre les risques associés.

Mais cette prime n’est pas le seul attrait. Les actifs privés permettent aussi d’investir dans des segments habituellement hors de portée des marchés cotés, tels que les startups en phase pré-IPO ou les entreprises en capital-risque avancé. À l’heure où les small caps cotées se raréfient, ces opportunités deviennent précieuses. Toutefois, la prudence est de mise. La faible volatilité apparente des actifs privés ne constitue pas forcément une protection contre les turbulences du marché. Elle résulte principalement de la moindre fréquence des transactions enregistrées sur ce type d’actifs.

Reste donc à déterminer la manière la plus efficace d’intégrer ces investissements dans un portefeuille. Dans notre cas précis, il s’agit de structures fermées plutôt que de structures evergreen. Pour cela, une approche en trois étapes permet un calibrage optimal.

La première est cruciale. Elle consiste à évaluer sa capacité réelle à gérer l’illiquidité. Cela dépend directement des flux de trésorerie futurs, des contraintes réglementaires et de la complexité opérationnelle de gestion. Un portefeuille qui doit constamment dégager des liquidités pour honorer ses passifs aura naturellement moins de marge de manœuvre qu’un autre exclusivement orienté vers la croissance du capital. Les exigences réglementaires telles que les ratios de liquidité pour les banques ou les fonds propres requis pour les assureurs imposent également une vigilance particulière. Enfin, il faut prendre en compte la complexité opérationnelle des marchés privés, car ces investissements nécessitent des ressources internes importantes et une gouvernance rigoureuse.

Une fois déterminée la limite supérieure d’illiquidité, vient la question clé du rendement. Votre portefeuille a-t-il besoin de ces rendements excédentaires ? Pour répondre, il faut se demander si les objectifs du portefeuille peuvent être atteints sans ces actifs privés. Dans nos modèles, nous supposons que, par rapport aux marchés publics équivalents, ces actifs peuvent offrir une prime de 2 % pour la dette privée et de 3 % pour le capital-investissement. L’enjeu est d’évaluer objectivement si ces primes sont réalistes et suffisantes au regard du risque encouru.

Enfin, la troisième étape concerne la capacité concrète à accéder efficacement à ces investissements privés, à les sélectionner et à les gérer. Dans cet univers, l’accès aux meilleurs gestionnaires fait toute la différence, même si elle n’est pas garantie, tout comme la capacité à structurer, gérer et diversifier les allocations sur plusieurs millésimes à grande échelle. Historiquement, les rendements varient fortement d’un gestionnaire à l’autre, plaçant ainsi la sélection au cœur de la performance. Disposer d’une solide expertise interne ou externe pour identifier, choisir et suivre rigoureusement ces investissements s’avère donc déterminant. Il est également important de maintenir une cohérence stratégique dans le temps, malgré les fluctuations des cycles économiques.

En somme, dimensionner correctement une allocation aux marchés privés ne relève pas seulement de calculs financiers : c’est une équation subtile intégrant les contraintes d’illiquidité, les objectifs précis de rendement et les capacités réelles en matière de gestion et de sélection.

Cette approche structurée, adaptée aux spécificités des investisseurs professionnels, permet d’aligner au mieux les allocations en marchés privés avec des objectifs stratégiques de long terme. L’ambition est claire : maximiser la performance tout en maîtrisant les risques, pour faire des investissements privés un atout stratégique durable.

Supriya Menon

Wellington Management

Supriya Menon est responsable de la stratégie Multi-Actifs EMEA chez Wellington Management. Dans ce rôle, elle conseille les clients sur l’allocation stratégique et développe des solutions d’investissement multi-actifs sur mesure. Avant de rejoindre Wellington Management en 2022, elle a été pendant près de 10 ans stratège senior multi-assets chez Pictet Asset Management, où elle a piloté la stratégie d’allocation d’actifs pour des fonds institutionnels et wholesale. Supriya a aussi occupé des rôles similaires chez Aviva Investors et Lehman Brothers, après avoir commencé sa carrière chez Morgan Stanley.

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    La boutique genevoise Criptonite Asset Management, spécialisée dans les digital assets, est entrée en partenariat avec 3iQ, le pionnier canadien des fonds cryptos & blockchains. Leur objectif : proposer des solutions d’investissement réglementées, de qualité institutionnelle, en Suisse et en Europe.

    Par Jérôme Sicard

    En quoi consiste le partenariat que vous venez de conclure avec 3iQ ?
    En réalité, il s’agit d’un rapprochement naturel entre deux sociétés qui exercent le même métier. L’un comme l’autre, nous sélectionnons et nous accompagnons des gérants qui se sont spécialisés dans les actifs numériques. Or, Criptonite s’est toujours donné comme mission de construire une infrastructure pour accueillir des hedge funds qui se concentrent sur la gestion de digital assets. Pour Criptonite, ce partenariat marque donc une étape importante dans notre développement, puisque nous nous associons à un acteur doté d’une envergure internationale et d’un ancrage institutionnel solide. 3iQ a été récemment intégré au groupe Monex, un groupe financier japonais coté à Tokyo, ce qui renforce encore sa légitimité. Cela nous permet, ensemble, d’offrir une plateforme robuste, régulé. Ce que nous observons aujourd’hui, c’est l’institutionnalisation rapide de cet univers des actifs numériques : les gérants qui s’y intéressent viennent désormais de maisons comme Citadel ou Brevan Howard. Le partenariat avec 3iQ nous permet d’accompagner cette évolution avec un vrai changement d’échelle.

    Comment se répartissent les rôles entre Criptonite et 3iQ ?
    Le partenariat se structure autour de trois axes. Il y a d’abord, la sélection de gérants. 3iQ dispose aujourd’hui d’une plateforme internationale qui attire des gestionnaires très exigeants, avec des standards élevés sur le plan opérationnel, réglementaire et technologique. Ensuite, la structuration de produits : nous continuons à développer notre propre plateforme à Genève, avec des AMCs et, bientôt, des fonds domiciliés au Luxembourg ou ailleurs, pour répondre aux besoins des marchés suisse, européen et moyen-oriental. Enfin, la distribution : nous jouons un rôle-clé dans la relation avec les investisseurs. Être présent sur le terrain, comprendre les attentes spécifiques du marché suisse et européen, c’est fondamental. Les gérants américains sous-estiment souvent cette dimension.

    Sur quels types de stratégies travaillez-vous?
    Le marché a beaucoup évolué. Il y a cinq ans, la crypto était essentiellement perçue comme un pari directionnel court terme. Aujourd’hui, on est passé à des stratégies proches de celles du monde traditionnel : relative value, long/short, arbitrage, systématiques. L’exemple du pétrole est parlant : les plus gros gains ne se sont pas effectués sur des achats spot, mais sur les inefficiences que les traders ont su exploiter dans le temps. Il en va de même dans l’univers crypto, où la combinaison de volatilité, de liquidité et de profondeur de marché crée un terrain de jeu idéal pour les hedge funds.

    Un exemple de stratégie concrète ?
    Nous venons de lancer un AMC multifactoriel qui se concentre uniquement sur le bitcoin et l’ethereum. Il est basé sur une quinzaine d’indicateurs propriétaires. C’est une stratégie purement systématique, construite comme un signal BTC et ETH long/short, très semblable à ce que font les CTA dans le monde traditionnel. Ce produit illustre bien le type de gérants que nous cherchons à promouvoir : ceux qui ont déjà opéré sur le forex, les indices, les matières premières, et qui appliquent maintenant leur savoir-faire à l’univers crypto.

    Quelles stratégies vous semblent aujourd’hui les plus appropriées ?
    Nous nous concentrons sur des gérants avec un biais long/short ou relative value. Pourquoi ? Parce que nous anticipons un marché qui restera très volatil, sans tendance claire ni phase de croissance linéaire. Ce sont dans ces contextes que les stratégies alternatives prennent tout leur sens.

    Comment la demande évolue-t-elle en Suisse pour ce type de produits ?
    Très clairement, le narratif a changé. On ne parle plus de “fonds crypto” mais de “hedge funds qui utilisent la crypto comme univers d’investissement”. Ce glissement est essentiel. La classe d’actifs est désormais intégrée dans les portefeuilles alternatifs aux côtés des autres stratégies alternatives classiques ou du private equity. On parle de plus en plus avec des family offices, des banques privées, des investisseurs institutionnels qui ont déjà une allocation crypto – et qui cherchent maintenant à l’optimiser avec des produits structurés, régulés, et gérés par des professionnels.

    Depuis 2018, comment avez-vous fait évoluer Criptonite ?
    Quand j’ai lancé la société, j’étais persuadé que les digital assets allaient suivre la même trajectoire que les dotcoms avec une première phase spéculative, puis une phase d’institutionnalisation. Et cette dernière phase exige les mêmes ingrédients qu’ailleurs : taille critique, structure réglementaire solide, présence internationale. Criptonite a donc été construit avec cette vision : passer d’une initiative locale à une infrastructure globale, capable d’héberger les futurs grands gérants de la gestion alternative centrée sur les actifs numériques.

    Quels sont vos axes de développement pour les 18 prochains mois ?
    Nous avons une fenêtre stratégique unique. Peu d’acteurs font ce que nous faisons, et encore moins avec notre niveau de structuration. Nous pouvons devenir le partenaire de référence des hedge funds crypto sur les grands marchés, en Suisse, en Europe, en Amérique du Nord, au Moyen-Orient. 3iQ compte parmi ses partenaires Ark Invest ou SkyBridge, qui nous considèrent comme un maillon essentiel dans cette transition. Et surtout, nous avons un positionnement clair : nous ne voulons pas être un market maker ou un broker, comme d’autres grands groupes. Nous voulons être un pur gestionnaire d’actifs alternatifs, un incubateur de stratégies, le conseiller incontournable pour répondre aux questions des clients les plus exigeants.

    Florian Rais

    Criptonite Asset Management

    Florian est le fondateur et le Chief Executive Officer de Criptonite Asset Management. Il a commencé sa carrière à la Banque Pictet, à Genève puis à Londres où il est devenu responsable de l’équipe de gestion des investissements. En 2005, il a fondé une société de gestion d’investissements axée sur la gestion d’actifs classiques et le capital-investissement. Ce parcours a conduit Florian à participer activement aux conseils d’administration et aux équipes de direction de nombreuses entreprises, dans différents pays, notamment en Russie, en Ukraine, aux États-Unis, en Israël et en Chine. Florian Rais a effectué ses études à l’Université de Lausanne HEC, d’où il est sorti avec un MBA.

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        • Président et chef de la direction
        • Croesus

      La performance au coeur de l’engagement de Croesus

      Un an après son arrivée à la tête de Croesus, Vincent Fraser insuffle une nouvelle dynamique au fournisseur de solutions de gestion de patrimoine. Mandaté pour accélérer la croissance, le nouveau président affiche clairement sa stratégie : placer la performance au centre du trio des firmes, des professionnels en gestion de patrimoine et des investisseurs.

      L’année dernière, M. Fraser a été nommé à la tête de Croesus, une entreprise qui offre notamment une solution de personnalisation de portefeuilles fiscalement adéquats destinée au marché suisse. En axant sa stratégie sur la performance et en réaffirmant son engagement envers ses clients, la WealthTech veut accroître son rôle en Suisse.

      « Nous n’avons pas chômé, affirme M. Fraser. Au cours de cette première année, nous avons mis en place les fondements de la culture de performance qui nous caractérisera dorénavant. »

      La performance au cœur du succès

      Cette orientation stratégique vers la performance n’est pas anodine. Pour M. Fraser, elle est intrinsèquement liée au succès des clients de Croesus.

      « Nous sommes dans un business de gains marginaux. Notre objectif vise l’amélioration de la performance de nos utilisateurs et celle-ci leur permettra d’assurer la performance globale de leur firme », souligne-t-il.

      Le président de Croesus trace un parallèle avec le secteur de la Formule 1 qu’il connaît bien. Tout comme en F1 chaque gain marginal améliore la performance. Les solutions de Croesus sont les outils permettant aux équipes de gestion de patrimoine d’optimiser leur efficacité quotidienne au bénéfice des investisseurs.

      « Quand on gère des milliards d’actifs de façon performante, on obtient des revenus et des bénéfices additionnels qui peuvent être réinvestis pour croître et répondre aux attentes des investisseurs », indique M. Fraser. D’ailleurs, les solutions de la société qu’il dirige permettent à ses clients de gérer 1,2 T CHF d’actifs.

      Répondre aux besoins du marché suisse

      Bien que Croesus soit un nouveau joueur en Suisse, l’entreprise s’appuie sur une expérience de près de 40 ans et une expertise éprouvée dans le domaine des technologies financières et des partenariats locaux.

      « Notre plus grande force est notre maîtrise des technologies financières, conjuguée à la capacité de nos solutions à évoluer avec les clients. Nous sommes arrivés en Suisse avec une solide expertise, une perspective à long terme, une vision produit forte et un engagement total envers le succès de nos clients », affirme M. Fraser.

      Au cours de cette première année, Croesus a fait évoluer sa solution de personnalisation de portefeuille pour répondre à un besoin propre au marché suisse, celui de la gestion de patrimoine fiscalement adéquate. En plus de permettre de personnaliser les portefeuilles en fonction des besoins et des préférences de chaque investisseur, Croesus Central permet désormais de facilement prendre en considération sa situation fiscale.

      Cette offre unique sur le marché est non seulement un différenciateur pour les banques, mais il répond directement à l’obligation légale (LSFin, art. 10 et 11) de « vérifier le caractère approprié des instruments financiers » qu’elles proposent à chaque client.

      « Cette solution est maintenant disponible et nous recevons de bons retours du marché, se réjouit M. Fraser. Je m’implique personnellement dans plusieurs discussions avec de futurs clients et nous abordons des aspects très stratégiques. Cela démontre que nous ne voulons pas être uniquement un partenaire technologique, mais un partenaire d’affaires qui comprend la réalité de nos clients. »

      Objectif : impacts significatifs pour les banques

      1. Fraser indique que pour apporter une réelle valeur ajoutée aux banques suisses, Croesus mise sur des processus fiables et prévisibles ainsi que sur l’efficience organisationnelle. Ces leviers sont essentiels pour soutenir la croissance de l’entreprise et satisfaire les attentes du marché suisse.

      « Nous devons miser sur nos compétences et sur des données réelles pour investir là où il y a un impact significatif pour nos clients et nos utilisateurs », déclare M. Fraser.

      Cette approche axée sur des impacts significatifs vise à répondre plus précisément aux exigences de performance des gestionnaires de fortune. Cette démarche s’inscrit dans la continuité pour l’entreprise qui a toujours placé les besoins de ses clients au cœur de ses développements.

      « Durant ma première année, nous avons établi un plan stratégique s’appuyant sur des zones d’innovation et d’investissement. Tout cela en harmonie avec notre volonté de pérennité et de vision à long terme », explique-t-il.

      La structure interne a été améliorée, avec l’embauche de vice-présidents en finance et en gestion de produits. Cette transition signale une volonté de renforcer l’expertise et la vision stratégique de l’entreprise.

      Une transformation fondamentale, selon M. Fraser, a été la mise en place d’une structure de gestion de produits afin de se rapprocher du marché et des clients. Croesus a d’ailleurs multiplié par six les ressources allouées à son équipe produits au cours de la dernière année.

      « On accélère et on accroît l’investissement, prévient M. Fraser. L’objectif est une accélération de la modernisation des solutions existantes, ainsi que l’incubation de nouveaux produits qui répondent aux besoins de performance de nos clients et à la vision de l’expérience future des conseillers financiers. »

      Croesus mise aussi sur des groupes consultatifs d’utilisateurs, l’amélioration du soutien à la clientèle et l’évolution de ses formations. La WealthTech souhaite offrir un service englobant tous les aspects qui peuvent améliorer la performance de ses utilisateurs.

      Cette proximité implique également une meilleure prévisibilité de livraison des produits. Croesus s’engage ainsi à être prévisible et précis sur le contenu de chaque nouvelle version, afin de permettre à ses clients de mieux planifier leurs activités.

      Un enthousiasme marqué

      Afin de consolider sa présence en Suisse, Croesus travaille actuellement à établir des partenariats stratégiques avec des acteurs locaux qui offrent des solutions complémentaires. M. Fraser souligne que plusieurs autres projets sont aussi en période d’incubation en partenariat avec des clients.

      « Le marché peut s’attendre à voir une accélération dans les trimestres à venir de la part de Croesus », conclut M. Fraser.

      Vincent Fraser

      Croesus

      Passionné par le monde des affaires et des hautes technologies, Vincent Fraser œuvre dans ces secteurs depuis 25 ans. Durant cette période, il a développé des expertises en leadership et en développement de stratégies de croissance qui combinent le capital humain, le financement, les fusions et acquisitions et les bonnes pratiques de gouvernance. En 2000, il a cofondé Processia, une entreprise de conseils et d’intégration de solutions en gestion du cycle de vie des produits. Il y a mené le développement international avec des opérations en Amérique du Nord, en Europe et en Asie. Vincent est diplômé de Polytechnique Montréal et de la Harvard Business School.


      Croesus

      Croesus fournit des solutions de gestion de patrimoine innovantes, performantes et sécurisées, comprenant une solution de personnalisation de portefeuille fiscalement adéquate. Ces solutions permettent aux professionnels de la gestion de patrimoine d’accroître leur productivité, d’améliorer les relations avec leurs clients, de prendre des décisions éclairées et de simplifier la gestion des actifs sous gestion.

       

      Plus d’informations :

      Croesus | Solutions de gestion de patrimoine

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        Par Jérôme Sicard

        Vous considérez-vous aujourd’hui davantage comme un asset manager ou un wealth manager ?
        Nous sommes à la fois asset manager et wealth manager, sans chercher à privilégier une ligne de métier plutôt que l’autre. Elles forment les deux grands axes sur lesquels nous avons structuré nos développements. Pour l’une comme pour l’autre, c’est le même moteur, la même approche, la même logique de gestion. Ce qui les différencie éventuellement, ce sont les besoins spécifiques des clients. Mais que ces clients soient privés ou institutionnels, nous leur proposons immanquablement un niveau identique de granularité, de transparence, et de qualité de reporting. C’est d’ailleurs cette cohérence qui structure notre modèle.

        De quelle manière avez-vous mis votre expertise en asset management au service de votre offre en wealth management ?
        Notre ligne Wealth repose principalement sur les compétences de l’Asset management. Nous proposons les mêmes produits, avec la même rigueur, la même discipline, la même exigence, aussi bien à nos clients privés qu’aux institutionnels. C’est clairement à l’avantage de nos clients privés qui profitent d’une expertise que nous avons construite dans le temps pour de grands investisseurs.

        Quels sont selon vous les piliers indispensables à une offre wealth management ?
        Il y a d’une part la technicité – avec cette rigueur, cette discipline propres à l’asset management – et d’autre part une gestion très personnalisée, à 360 degrés. J’insiste sur cette idée de sur mesure car elle tend à disparaitre dans les grandes banques qui préfèrent standardiser ou industrialiser les services délivrés à la plupart de leur clientèle, exception faite des très grandes fortunes. Or, une part importante de clients a encore besoin d’un accompagnement personnalisé, avec une vraie qualité dans les échanges, et dans les prestations qui en découlent. C’est précisément à cette clientèle que nous nous adressons.

        Pour ce qui relève de l’asset management, vous concentrez-vous toujours autant sur les convertibles ?
        Les obligations convertibles sont à l’origine même de la création de MFM en 2003. Notre expertise dans cette classe d’actifs nous a valu une belle notoriété et, dans la mesure où une forte valeur lui est associée, elle restera un pilier de notre gestion. Maintenant, comme toutes les classes d’actifs, les convertibles traversent des phases cycliques. Elles obéissent ou non à certaines modes. Leur attractivité évolue en fonction des marchés, un peu comme d’autres instruments plus génériques. Mais leur positionnement spécifique – à mi-chemin entre actions et obligations – leur confère une vraie pertinence stratégique. Cette position « intermédiaire » nous donne par conséquent la crédibilité nécessaire pour étendre notre savoir-faire à d’autres segments de marché.

        Aujourd’hui, nous gérons douze stratégies différentes, y compris celles que nous avons développées pour la clientèle privée. Et qu’il s’agisse de fonds convertibles ou d’autres solutions, la rigueur de nos analyses, notre processus de gestion et notre niveau d’exigence demeurent identiques. Le convertible est toujours une pièce importante dans notre offre, mais il s’inscrit désormais dans un univers de gestion beaucoup plus large, structuré autour de plusieurs stratégies, plusieurs types de produits pour différents segments de clientèle. Chacun de ces segments a ses spécificités, mais les fondamentaux de notre gestion – discipline, transparence, maîtrise du risque – sont transversaux. C’est ce qui nous permet d’être à l’aise dans cette diversification, sans jamais déroger à notre exigence initiale.

        Dans leur allocation, comment les gérants indépendants doivent-ils aborder aujourd’hui l’univers si complexe du fixed income ?
        C’est une question très actuelle, à laquelle il n’est pas si facile de répondre car il faut prendre en compte ces deux dimensions clés que sont la prime de crédit et la prime de duration. Aujourd’hui, les spreads de crédit sont très serrés à l’échelle mondiale, donc peu rémunérateurs. En Suisse, les taux sont redevenus très bas, ce qui limite d’autant leur intérêt. En revanche, dans d’autres régions – notamment aux États-Unis et en Asie – les taux sont encore suffisamment élevés pour que l’univers obligataire reste attractif, surtout comparé aux actions. À condition, bien sûr, d’avoir une vision globale.

        Pour les gérants suisses ayant un biais domestique, la tâche est plus ardue. Cela dit, les obligations restent un outil de diversification indispensable, même en Suisse. C’est pourquoi, à l’échelle globale, il me semble pertinent d’aller chercher de la prime obligataire, notamment pour amortir les chocs de marché. L’exemple d’avril dernier est assez parlant. Les marchés actions ont connu une forte correction, mais les poches obligataires – même sans offrir des rendements spectaculaires – ont bien résisté. Et leur stabilité nous a permis de céder des actifs défensifs et liquides pour nous repositionner sur des actions devenues soudainement très attractives. Ce rôle de coussin reste une fonction essentielle de l’obligataire dans une allocation intelligemment construite.

        Sur quels nouveaux développements travaillez-vous actuellement ?
        Nous nous renforçons dans plusieurs domaines, notamment dans celui de la prévoyance. Nous venons d’ailleurs de recruter Marc Churin qui occupait auparavant le poste de commercial chez Liberty pour la Suisse romande. Il nous permet de mieux structurer notre offre. Aujourd’hui, nous couvrons l’ensemble du spectre: prévoyance de base, prévoyance cadre, troisième pilier, libre passage. C’est un univers qui fonctionne selon sa logique propre, différente de celle de l’asset ou du wealth management. Les produits ont des horizons plus longs, les cycles sont différents, et la relation client repose sur d’autres dynamiques, souvent contractuelles et durables. Cela en fait un excellent complément à nos autres lignes d’activité.

        Sur la partie asset management, nous voulons aussi nous développer davantage dans l’immobilier. Nous avons un AMC quantitatif déjà en place, et nous finalisons en ce moment même le lancement d’un fonds dédié, prévu pour cet automne. Là encore, l’objectif est d’élargir notre univers d’investissement avec des solutions qui nous permettent de bien nous différencier à notre échelle.

        Sébastien Berthoud

        MFM Mirante Fund Management

        Sébastien compte une vingtaine d’années d’expérience dans la gestion de fortune pour une clientèle suisse et internationale. Il a rejoint MFM Wealth en septembre 2018 dans un rôle de gestionnaire de patrimoine senior, puis il en est devenu Associé en 2022. Après avoir débuté sa carrière chez UBS à Lausanne, il a travaillé successivement pour la Banque Migros et Piguet Galland. Tout au long de son parcours professionnel, il a développé des compétences plus spécifiques dans les domaines de la structuration de financements hypothécaires et de la prévoyance professionnelle. Sébastien Berthoud est titulaire d’un brevet fédéral bancaire et de la certification « Qualified Independent Wealth Manager » délivrée par l’ASG.

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        La stratégie de marque, un levier clé dans une IPO ou une cession

        Pour les investisseurs, les actionnaires, et les dirigeants, l’objectif ultime du développement d’une entreprise est une sortie rentable—par IPO, acquisition ou cession stratégique. Si la performance financière reste clé, la stratégie de marque joue un rôle tout aussi crucial dans la réussite d’une telle opération.

        Il est évident qu’une marque forte et bien positionnée accroît la valorisation, renforce la confiance des investisseurs, attire les acheteurs et soutient le succès post-sortie. Bien que la croissance des revenus, la rentabilité et l’efficacité opérationnelle soient essentielles, la valeur intangible de la marque est souvent le facteur décisif dans l’évaluation finale d’une entreprise. Plusieurs raisons font que le branding devient un véritable levier stratégique dans une stratégie de sortie :

        Il accroît d’abord l’attractivité sur le marché et suscite la confiance des acheteurs. Une entreprise avec une marque forte et une reconnaissance élevée se démarque en effet sur un marché saturé, ce qui la rend plus attrayante pour les investisseurs et acheteurs potentiels.

        Il justifie ensuite une valorisation premium. Les entreprises dotées d’une marque forte bénéficient de multiples de valorisation plus élevés car elles démontrent une fidélité client élevée, un pouvoir de fixation des prix et un leadership sur le marché—des éléments qui réduisent les risques pour les investisseurs.

        Il fluidifie également la transition post-sortie. Qu’il s’agisse d’une entrée en bourse ou d’une acquisition, une marque bien structurée réduit les perturbations en garantissant une cohérence dans le message, l’identité d’entreprise et le positionnement sur le marché.

        Enfin, il renforce la confiance des parties prenantes et des investisseurs. Une entreprise dotée d’une identité de marque claire, d’engagements ESG solides et d’une réputation bien établie inspire la crédibilité auprès des investisseurs, des régulateurs et des analystes, ce qui facilite l’obtention de financements et de soutiens stratégiques.

        Ce travail qui consiste à valoriser une IPO avec une stratégie de marque passe par six étapes clés.

        Construire un positionnement de marché fort et différencié

        Il s’agit de définir de manière claire et convaincante ce qui rend l’entreprise unique, la manière dont elle répond à un besoin spécifique mieux que ses concurrents, et comment sa vision à long terme s’inscrit dans un potentiel de marc

        hé porteur. Cela passe par une analyse approfondie de la marque, l’élaboration d’un discours cohérent et différencié aligné avec les attentes des investisseurs, ainsi que la création d’un périmètre sémantique de sécurité

        Renforcer la valeur de la marque pour justifier une valorisation premium

        Les entreprises qui jouissent d’une forte notoriété, d’une fidélité client élevée et d’une réputation solide dans leur secteur suscitent un intérêt accru. La cohérence entre le marketing, la vente et l’expérience client contribue à cette valorisation. Il s’agit donc d’investir dans la visibilité de la marque, de renforcer la relation client, de promouvoir le thought leadership et de garantir l’uniformité de l’image sur tous les points de contact, y compris dans la communication financière.

        Aligner le branding avec la feuille de route de l’IPO et l’expansion du marché

        À l’approche d’une introduction en bourse, l’entreprise doit se repositionner en tant qu’acteur public, en adaptant son message aux attentes d’un public d’investisseurs beaucoup plus large. Cela suppose la construction d’un « investor brand story » solide, ainsi que la montée en visibilité du CEO et de l’équipe dirigeante comme figures de proue dans leur secteur.

        ESG & réputation d’entreprise : renforcer la confiance des investisseurs

        Les investisseurs, notamment institutionnels, attachent une importance croissante aux critères environnementaux, sociaux et de gouvernance. Une stratégie ESG bien pensée, alignée avec la marque, permet de bâtir et de renforcer un capital confiance. Certifications, engagement visible, storytelling de la marque fondé sur des pratiques éthiques et responsables deviennent ici des vecteurs essentiels de crédibilité et de différenciation.

        Assurer la cohérence de la marque pour une sortie fluide

        Une identité fluctuante ou mal maîtrisée génère de l’incertitude. C’est pourquoi il est fondamental de mettre en place des lignes directrices précises, de standardiser les messages sur l’ensemble des supports – RP, présentations investisseurs, marketing – et de former les équipes dirigeantes sur le message de la marque.

        Exploiter les relations publiques et le thought leadership pour attirer les Investisseurs

        Avant une sortie, il est impératif de contrôler et d’amplifier l’image publique de l’entreprise. Une couverture médiatique ciblée dans les publications financières de référence, la présence des dirigeants dans les conférences clés du secteur, et une campagne RP structurée permettent de créer de l’enthousiasme et d’augmenter l’attractivité auprès des investisseurs.

        En conclusion, la stratégie de marque est un facteur clé de succès dans une stratégie de sortie. Car Une sortie réussie ne repose pas uniquement sur des performances financières solides—elle dépend aussi de la perception du marché, du positionnement et de la confiance des investisseurs. Investisseurs et dirigeants, votre marque est-elle prête pour une sortie à forte valeur ajoutée, vous demande-vous à juste titre ? Si ce n’est pas le cas, il est temps d’en faire une priorité stratégique.

        Chantal Baer

        Swiss House of Brands

        Experte en stratégie de marques, Chantal Baer a fondé en 2018 le cabinet Swiss House of Brands pour accompagner ses clients dans le déploiement de leviers de croissance et la génération de performance rendus possible grâce au digital. Membre du Cercle des Administratrices Suisses et du Directoire de Vaud Promotion, a écrit avec Xavier Comtesse le livre-référence «Les leviers de croissance à l’ère de l’économie numérique». Chantal est diplômé de l’Université de Genève en Lettres et linguistique. Elle a suivi par ailleurs formations post-graduate dans les domaines du marketing, du digital marketing, de l’intelligence économique et du sustainable management.

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