Où en est Cinerius de ses développements à ce jour?

En l’espace de quatre ans, nous avons atteint les 15 milliards d’actifs sous gestion et, en termes d’AUM, nous sommes devenus la plus importante plate­forme pour gérants indépendants sur la région DACH. Maintenant, nous ne comp­tons pas nous arrêter là. Nous venons tout juste de finaliser notre première transac­tion au Luxembourg, et de valider ainsi notre entrée sur un nouveau marché.

 Notre force est d’avoir su articuler un modèle d’affaires destiné à des entrepre­neurs. Nous laissons à nos partenaires – que nous considérons comme des hubs – une large autonomie, que ce soit en termes de branding, de relation client ou de ges­tion de portefeuille. En parallèle, nous met­tons à leur disposition les différents servi­ces pensés et animés par Cinerius pour stimuler leur croissance et les aider à mieux se concentrer sur leurs clients.

Grâce à ce modèle, notre croissance nette annualisée s’est établie à 7% au premier semestre, sur la base de nos 15 milliards d’encours. Avec la dynamique des mar­chés et les acquisitions en cours, nous visons une croissance globale de 15 à 20 % d’ici fin 2025. Quant à la suite de nos développements, nous voulons continuer à croître par acquisitions mais nous vou­lons dans le même temps renforcer notre proposition de valeur, investir dans nos services, et soutenir ainsi une croissance plus organique.

Chez les gérants indépendants, à quoi ressemble votre partenaire idéal?

Nous nous concentrons sur des structu­res solides, qui ont démontré leur capa­cité à croître de manière organique. Notre priorité géographique reste claire : la région DACH et le Luxembourg. La clien­tèle doit d’ailleurs être majoritairement ancrée sur ces marchés. La gestion de fortune doit bien sûr constituer le coeur de l’activité. Il ne peut pas s’agir d’une ligne parmi d’autres, mais d’une vraie colonne vertébrale.

Mais plus que tout, c’est la dimension humaine qui compte. Le fit culturel ! Chez Cinerius, ce sont les personnes qui impor­tent et la chimie doit opérer. La relation doit être naturelle, l’alignement réel, la confiance mutuelle. Il n’est pas nécessaire de cocher toutes les cases, mais nous restons exi­geants dans nos choix.

Quels sont les principaux facteurs qui décident de discussions entre sociétés de gestion et Cinerius?

Quatre grandes raisons reviennent très régulièrement. C’est d’abord l’âge des fon­dateurs. Beaucoup sont encore très actifs, mais ils commencent forcément à réfléchir à la suite. Nous leur proposons donc un modèle de succession pensé pour des entrepreneurs comme eux, qui respecte leur rythme et leur vision.

La deuxième raison, c’est la croissance. Certains veulent passer à la dimension supérieure, aller plus vite, plus loin. A ces fins, nous leur apportons du capital, de l’expertise, des opportunités d’acquisition, mais aussi des idées concrètes pour stimu­ler leur croissance organique. La demande côté clients évolue, la digitalisation s’im­pose — nous les accompagnons aussi sur ces chantiers.

Vient ensuite la pression réglementaire. Les exigences deviennent plus lourdes, plus complexes. Nous prenons en charge ce volet.

Enfin, la quatrième raison porte sur la gou­vernance. Elle est très fragmentée dans certaines sociétés. Lorsque nous prenons une participation, nous contribuons à y ins­taurer des structures plus claires.

Avec quels partenaires avez-vous déjà réussi à mener une succession?

Nous avons déjà encadré plusieurs suc­cessions, ce qui nous a permis d’acquérir une solide expérience dans ce domaine. Chez KSW Vermögensverwaltung, par exemple, trois nouveaux directeurs, pris en interne, ont assuré la relève. Chez BV&P Vermögen, deux associés ont rejoint le fon­dateur pour garantir une vraie continuité. Pour HP&P et B&K, nous avons opté pour une solution externe, en recrutant des diri­geants hors de la structure.

Chaque situation réclame en fait une appro­che sur mesure. Certains veulent simple­ment lever le pied, élargir la gouvernance ou rejoindre le conseil d’administration. D’autres préfèrent tourner la page, même s’il est parfois assez difficile de lâcher prise. Dans tous les cas, notre objectif reste le même : assurer un avenir solide à la société, et préserver ce qui en détermine la valeur, à savoir les collaborateurs en place, souvent là depuis longtemps.

Comment définiriez-vous votre proposition de valeur?

Nos partenaires sont des maisons solides, bien établies, qui doivent pouvoir conforter ce qui a contribué à leur succès. C’est pourquoi nous leur laissons une pleine liberté dans la relation client et la gestion de portefeuille.

Vient alors se greffer l’apport Cinerius. Nous leur proposons un accompagnement struc­turé, conçu pour les soutenir dans leur croissance et les soulager sur le plan opéra­tionnel. Nous fonctionnons comme une boîte à outils. Chaque société choisit les services qui lui correspondent, selon ses priorités.

Au chapitre croissance, nous leur appor­tons un appui ciblé dans le domaine clé du marketing digital, dans le recrutement de relationship managers ainsi que dans l’en­richissement de l’offre – avec des experti­ses de type private markets, ou encore cryptoactifs. Pour ce qui est de la crois­sance externe, nous accompagnons très naturellement nos partenaires dans leurs opérations add-on.

Enfin, en ce qui concerne les fonctions de support, nous prenons en charge, de façon centralisée, la conformité, les obligations réglementaires, la partie IT et les ressour­ces humaines. De cette façon, nos parte­naires peuvent libérer un maximum de temps au service de leurs clients.

Quels sont aujourd’hui les schémas envisageables pour rejoindre Cinerius? Intégration complète ou transaction de type add-on dont vous venez de parler?

Nous proposons en effet deux options pour rejoindre le groupe Cinerius. La pre­mière consiste à devenir un hub indépen­dant au sein de la plateforme, avec sa pro­pre structure et son identité. L’autre option, plus récente, consiste à s’intégrer à une société déjà existante du groupe — ce que nous appelons une transaction « add-on ».

Ce format répond à une évolution de la demande telle que nous avons pu l’obser­ver sur le marché. Il permet à nos parte­naires existants d’envisager une crois­sance externe de manière ciblée. Nous les accompagnons alors sur toute la ligne : financement, structuration et intégration de nouveaux gérants. Cette année, à Zurich, Huber & Partner et Monaval ont choisi cette voie, en rejoignant SSI dans le cadre d’un add-on.

Vous avez mentionné vos apports dans le domaine du marketing digital. Qu’en est-il plus précisément?

Le marketing digital est un terme généri­que qui peut englober beaucoup de cho­ses mais, chez Cinerius, il recouvre des actions très concrètes. Notre taille nous permet d’investir dans des leviers qu’une société prise séparément n’aurait peut-être pas les moyens ou la capacité de déployer. C’est le cas du marketing digital. Nous avons donc développé des compé­tences en interne, avec une équipe dédiée qui conçoit et pilote des programmes spé­cifiques. Cela passe par des campagnes sur LinkedIn, orientées entrepreneurs, des Google Ads sur des mots-clés propres à notre secteur, du SEO, ainsi que des opti­misations plus globales sur les sites web de nos partenaires.

Ce n’est pas un exercice de style, loin de là. Cette année, ces campagnes ont déjà per­mis de générer de nouveaux clients et d’ouvrir l’accès à des cercles plus jeunes, jusque-là peu touchés par les approches traditionnelles. Et nous explorons déjà de nouveaux canaux comme Instagram ou YouTube.

J’insiste sur le fait que toutes ces campa­gnes sont orchestrées sous l’image et le branding de chaque partenaire. Leur indé­pendance reste entière.

Quel est votre track record dans le recrutement de relationship managers?

Sur ce marché, tout le monde cherche à en récupérer mais peu mesurent vraiment les efforts que cela implique. Il faut beau­coup d’énergie, de méthode… et de per­sévérance.

Lorsqu’un recrutement ne passe pas par le réseau personnel, le processus devient très lourd. Il force à multiplier les prises de contact, les échanges, les entretiens, sou­vent pour peu d’élus à l’arrivée. Pour obte­nir des résultats, nous avons monté un pôle RH qui nous a permis d’identifier et d’atti­rer 25 nouveaux talents dans le groupe au cours de ces douze derniers mois.

Joël Schüepp

Cinerius Financial Partners

Joël Schüepp est le Chief Executive Officer de Cinerius Financial Partners depuis l’an passé. Il combine une solide expérience au croisement de la gestion de fortune et de la stratégie, acquise chez UBS et Credit Suisse, où il a dirigé plusieurs activités internationales, notamment en Allemagne, en Autriche et en Asie. Il y a piloté des initiatives ayant trait à la transformation digitale, à l’innovation et à la croissance. Auparavant, il a passé plus de neuf ans au Boston Consulting Group, où il est devenu Partner au sein de la practice Financial Institutions. Il a travaillé dans les principaux hubs financiers mondiaux, de Zurich à Singapour.

Joël Schüepp est diplômé en Banking & Finance de l’Université de Zurich (summa cum laude) et a suivi un MBA international en échange entre Tsinghua University et la MIT Sloan School of Management.