Interview Chairman

Oct 12, 2025

Interview Chairman

  • Interview  Markus Wintsch
  • Chief Executive Officer
  • swisspartners

« Je ne serais pas surpris de voir les GFI passer sous la barre des 1’000 d’ici trois à cinq ans.»

Vieillissement des portefeuilles, essoufflement des modèles, pressions réglementaires et générationnelles : Markus Wintsch aborde sans détour les mutations qui redessinent le paysage des gérants indépendants. A l’entendre, le marché pourrait perdre plus d’un tiers de ses acteurs dans les prochaines années. La consolidation lui semble donc inévitable, mais elle ne se décrète pas pour autant. Peu d’acteurs y sont réellement préparés. D’où son plaidoyer pour un recentrage stratégique : choisir clairement son positionnement, renforcer ses services, nouer des partenariats – en restant cohérent, sans nécessairement courir après la taille.

Par Jérôme Sicard

Le secteur des gérants de fortune est en pleine mutation. Pourtant, la consolidation tarde. Pourquoi?

Vous avez raison. On parle de consolidation depuis des années, mais elle reste très marginale. Je pense que cela est appelé à changer sous peu mais ce n’est pas la règlementation qui en sera le moteur, même si le nouveau cadre de la FINMA a déjà poussé quel­ques centaines d’acteurs à se retirer. Ce qui va vraiment peser, c’est la démogra­phie. C’est le vieillissement à la fois des clients finaux et de leurs gérants. Beau­coup de portefeuilles sont encore traités par des relationship managers proches de la retraite. Or, un processus de trans­mission est complexe et coûteux. Il faut trouver les bons remplaçants, s’assurer que les clients les acceptent, et financer une transition qui va prendre au minimum trois à cinq ans. Beaucoup de petites structures n’ont tout simplement pas la capacité Et c’est ce qui devrait déclen­cher une grande vague de sorties.

Peu de gérants y sont structurellement ou culturellement préparés. Certains voient des opportunités de croissance externe, mais beaucoup sont d’abord focalisés sur leur survie. La consolidation suppose une vision — et du courage. Et ces deux qua­lités sont encore assez rares. Il manque aussi des moyens : capital, énergie opéra­tionnelle, temps. Beaucoup de structures sont absorbées par le quotidien et n’ont ni les ressources ni la disponibilité pour penser une transformation profonde.

Pourquoi si peu de gérants sont-ils capables de fusionner?

Il y a d’abord une dimension personnelle. Fusionner, c’est renoncer à une partie de ses revenus. Ensuite, cela n’a de sens que s’il y a une vraie compatibilité — à tous les niveaux : équipes, culture, méthodes. Et puis il y a les egos à gérer avec parfois quelques considérations assez triviales. Qui prendra le poste de CEO? Où seront situés les bureaux? Quelle machine à café sera instal­lée? Ce sont souvent des détails qui blo­quent avant même d’aborder les questions d’investissement. Si les fondamentaux ne sont pas alignés, l’opération échoue.

S’ajoute à cela la complexité de l’actionna­riat. Beaucoup de structures sont détenues par plusieurs associés, avec des vues très différentes. Certains veulent sortir, d’autres continuer, et les plus jeunes n’ont souvent pas les moyens de racheter. Cela crée des blocages. Enfin, il y a un aspect identitaire : ces entreprises sont le reflet de leurs fon­dateurs. Leur demander de fusionner, c’est parfois leur demander de renoncer à une partie d’eux-mêmes.

Les audits de la FINMA peuvent-ils servir de détonateur?

Pas vraiment. De ce que j’entends, les audits se passent plutôt bien. La réglemen­tation exerce une réelle pression sur les structures, mais elle reste gérable. Ce qui va faire basculer le secteur, c’est l’accumu­lation : les coûts qui augmentent, la vision qui s’érode, les attentes des clients qui changent. C’est plutôt cette combinaison qui va s’avérer décisive.

Qu’est-ce qui va accélérer la consolidation?

Plusieurs facteurs. Des revenus sous pres­sion, une conformité de plus en plus exi­geante, et des banques dépositaires qui attendent un volume minimum pour main­tenir la relation. Certaines préfèrent ne plus servir les GFI en dessous d’un certain seuil d’encours. Il y a aussi la pression généra­tionnelle : les jeunes clients ont d’autres attentes. Si vous n’y répondez pas, vous vous mettez hors-jeu.

Il faut aussi parler du niveau de service. Les clients veulent aujourd’hui des solu­tions plus complètes : fiscalité, gestion transfrontalière, consolidation, digital. Peu d’acteurs peuvent tout offrir seuls. Le modèle réactif, à périmètre restreint, ne va bientôt plus suffire.

Si ce ne sont pas les EAM eux-mêmes, qui va piloter ce mouvement de consolidation?

Je vois quatre profils d’acteurs.

Les consolidateurs, comme Quaestor Coach, Cinerius, Focus Financial Partners. Leurs modèles ont connu des fortunes diverses, et certains ont d’ailleurs quitté le marché suisse.

Des fonds de private equity, avec une approche plus offensive : acheter, regrou­per, rationaliser, revendre.

Des banques dépositaires. Quelques-unes ont réussi des acquisitions ou pris des participations dans différentes sociétés, mais il n’y a pas vraiment de mouvement d’ampleur. Beaucoup observent.

Et enfin les family offices, voire les trustees. Ce sont souvent les acteurs plus intéressants. Ils pensent long terme, apportent leurs clients, leur réseau, laissent les équipes en place, et raisonnent stratégiquement.

Les plus crédibles dans la durée sont ces family offices et ces trustees, pour peu qu’ils aient une certaine envergure. Ils ont la patience, les synergies et une vraie logi­que industrielle.

Il y a environ 1’600 gérants indépendants agréés par la FINMA. Leur nombre est-il appelé à se réduire autant que ce fut le cas pour les banques privées en Suisse?

Je ne serais pas surpris que l’on passe sous la barre des 1’000 d’ici trois à cinq ans. C’est une estimation assez prudente, je pense. De nouvelles structures vont apparaître, de grande qualité, avec des profils très expérimentés, mais la tendance nette sera clairement à la baisse.

La première vague de filtrage a été régle­mentaire, via les agréments. La prochaine sera naturelle : certains disparaîtront faute de relais, d’autres parce qu’ils ne peuvent pas changer d’échelle. D’autres enfin choi­siront de sortir plutôt que de continuer dans un environnement devenu pour eux trop contraignant.

Que deviendront ces 600 sociétés appelées à disparaître?

La plupart fermeront. Les clients passe­ront chez les banques dépositaires. Quel­ques structures fusionneront, certaines vendront leurs portefeuilles. Mais le scéna­rio dominant sera la liquidation. Quand une société n’a aujourd’hui ni la volonté ni les moyens de se développer, je doute qu’elle puisse le faire demain.

Il y aura aussi des sorties progressives : certains partenaires passeront la main en douceur, les clients se récupéreront ailleurs, l’activité se diluera lentement.

Quel rôle swisspartners entend jouer dans ce contexte?

Nous venons d’intégrer une boutique zurichoise, avec trois gérants. Nous som­mes ouverts à toute discussion, au rachat de petites équipes, de sociétés de notre taille, voire de structures plus grandes. Mais il faut surtout qu’elles soient com­patibles avec notre modèle pour que cela fasse sens. La culture compte : clien­tèle, style d’investissement, valeurs. Sans cela, une fusion ne reste jamais qu’un montage administratif.

Nous savons que la gouvernance est sou­vent le point d’achoppement. Beaucoup de sociétés sont détenues par des associés gérants, avec des visions très différentes. Cela rend toute opération plus complexe. Et souvent, les attentes de prix sont décon­nectées de la réalité. On ne «vend» pas une relation client comme un actif ordinaire.

Nous croyons au dialogue. Si les esprits, les ambitions et les modèles s’alignent, alors cela vaut la peine de creuser. Mais nous ne courons pas après la taille. Ce qui nous intéresse, c’est de construire quelque chose dans la durée.

Et l’Alliance?

L’Alliance regroupe aujourd’hui 42 mem­bres, tous avec plus d’un milliard sous ges­tion. Ce n’est pas une fédération profes­sionnelle, mais un groupement d’intérêt. L’idée de départ était de partager les bon­nes pratiques, de renforcer la collaboration entre pairs et de faire entendre une voix collective. Nous organisons des groupes de travail, facilitons les échanges avec les dépositaires, les fournisseurs IT, et déve­loppons des projets communs. Bien évi­demment, les membres de l’Alliance sont appelés à jouer un rôle central dans cette consolidation au vu de leur taille et de la qualité de leurs structures.

Quel poids l’Alliance peut-elle atteindre d’ici 2030?

Aujourd’hui, nos membres gèrent environ 150 milliards de francs et emploient 1’800 personnes. On peut atteindre les 200 mil­liards d’ici 2030. Mais au-delà des chiffres, c’est l’influence collective qui compte : vis-à-vis des régulateurs, des prestataires, du marché de l’emploi. Si on structure bien ce segment de l’industrie, il peut devenir une référence majeure.

Au-delà de la consolidation, comment le métier va-t-il évoluer?

Chaque gérant doit clarifier sa stratégie. Tout part de trois questions : qui sont vos clients, où sont-ils installés, et que leur pro­posez-vous? Ensuite, il faut choisir son modèle. Ou bien vous vous positionnez comme un spécialiste et vous êtes le meilleur dans un domaine précis — actions suisses, private equity, crypto, etc. Mais alors il faut surperformer…Ou bien vous êtes un géné­raliste, un guichet unique. C’est le choix qui a été effectué chez swisspartners. Nous cou­vrons la gestion, le fiduciaire, l’immobilier, les services de family office, la consolidation des avoirs, l’assurance. Notre clientèle est surtout suisse, patrimoniale. C’est là que notre valeur ajoutée est la plus forte.

Le métier évolue aussi dans sa relation avec le client. Ce qui était un plus est devenu un standard : outils digitaux, trans­parence, support multi-juridictionnel.

Enfin, la pérennité passe par l’équipe et la qualité des collaborateurs qu’elle rassem­ble. Nous investissons dans l’éducation, les programmes de formation, les parte­nariats avec les écoles. Il faut être capable d’attirer, de former et de retenir la pro­chaine génération.

Qu’est-ce qui fera le succès d’un gérant suisse dans les 10 ans?

La capacité à s’adapter, à avoir une vision claire, et à inspirer la confiance à différen­tes générations de clients. La taille peut aider, mais elle ne décide pas de tout. Ce qui compte, c’est d’être pertinent. Ceux qui bougent trop tard seront dépassés. Ceux qui savent se remettre en question et anticiper resteront dans la course.

Markus Wintsch

swisspartners

Markus Wintsch est CEO et associé de swisspartners. Il a rejoint le groupe en 1995. A l’époque, il n’était que le sixième collaborateur à y entrer. En 2001, il a été nommé CEO, pour assumer la direction stratégique de l’entreprise. En 2017, il a pris la tête du Group Management Board, qu’il dirige toujours aujourd’hui. Markus a commencé sa carrière chez UBS, où il a été senior relationship manager de 1992 à 1995.

Il est également vice-président de l’Alliance des Gestionnaires de Fortune Suisses, un groupement d’intérêt qui rassemble les sociétés de gestion aux encours de plus d’un milliard. L’Alliance vise à favori­ser entre elles l’échange de bonnes pratiques et à structurer le dialo­gue avec les dépositaires, fournisseurs et autorités de surveillance, dans une industrie en pleine recomposition.

 

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Instrument

Oct 8, 2025

Solutions EAM

  • Aurélie Léger
  • Responsable de l’activité Financement
  • Indosuez Wealth Management

« Pour les gérants, le crédit est devenu un outil de conquête commerciale. »

Dans un contexte où la flexibilité financière est devenue un levier stratégique, le crédit s’impose désormais comme un pilier de la gestion de patrimoine. Les solutions de crédit se sont diversifiées, sophistiquées et transformées en véritable outil de conquête commerciale pour les gérants. Aurélie Léger en dresse ici le panorama.

Par Jérôme Sicard

Quels sont les types de crédits les plus fréquemment sollicités aujourd’hui ?
Le produit phare reste le crédit Lombard, qui permet de générer de la liquidité sur un portefeuille d’actifs financiers. Il représente plus de 80 % de nos encours. Ces financements s’appuient notamment sur des portefeuilles d’actifs traditionnels, les  fonds de private equity/dette, ou encore des contrats d’assurance-vie.
Nous finançons également l’immobilier, résidentiel ou commercial, principalement en Suisse, en France, à Monaco, à Londres. ou à Singapour. Nous pouvons également élargir nos capacités de financement grâce à Crédit Agricole CIB, notre Banque d’investissement, ainsi que nos sociétés sœurs implantées au Benelux ou en Europe du Sud (Italie, Espagne). Cette activité représente environ 15 % de nos emplois. Nous nous basons sur la valeur de marché estimée par un expert externe agréé ou le prix d’acquisition. Pour les actifs commerciaux, c’est la capacité de rendement qui prime.
Enfin, nous intervenons aussi sur des financements plus atypiques : jets privés, yachts en leasing, ou encore certaines sociétés non cotées, de préférence déjà suivies par le Groupe.

Comment l’offre a-t-elle évolué ces dernières années ?
Nous avons cherché à monter en gamme. Notre politique de crédit a été revue pour affiner les valeurs de gage, notamment sur les obligations et les produits structurés. Là où nous appliquions auparavant des grilles assez larges par tranche de maturité ou de notation, nous disposons désormais de matrices très fines, ce qui nous rend plus compétitifs face à la concurrence.
Nous avons également accru nos valeurs de gage sur le private equity, domaine dans lequel Indosuez dispose d’une réelle expertise. C’est un axe que nous allons davantage mettre en avant. D’autres demandes – par exemple sur les œuvres d’art – nous amènent à tester la faisabilité de nouveaux produits. Nous ne disons pas toujours oui, mais ces sollicitations nourrissent nos réflexions stratégiques.

Dans quelle mesure le crédit est-il devenu un outil à part entière dans la gestion patrimoniale ?

Le crédit est devenu un levier incontournable. Il permet d’optimiser la structuration patrimoniale, de diversifier, d’améliorer l’allocation de liquidités, de financer des investissements sans se désinvestir, de préparer des transmissions, d’optimiser la fiscalité, et bien sûr d’augmenter la performance du portefeuille grâce à l’effet de levier.
Son usage s’est généralisé, notamment auprès des jeunes générations qui le perçoivent comme un outil naturel d’optimisation. Les clients plus âgés sont parfois plus réticents – certains n’ayant jamais eu recours au crédit – mais la tendance est claire. Pour les gérants, le crédit est devenu un outil de conquête commerciale et un facteur différenciant.

Pourquoi est-il si important, pour un gérant de fortune, d’intégrer des solutions de crédit à sa panoplie ?
Aujourd’hui, un gérant doit pouvoir répondre à l’ensemble des besoins de sa clientèle, qu’il s’agisse de générer rapidement de la liquidité, de financer un bien immobilier à l’étranger ou encore de mettre en place des montages plus sophistiqués liés au private equity ou à la transmission. Sans ce volet, son offre reste incomplète et il prend le risque de voir le client se tourner vers une banque ou un autre gérant.

L’intégration du crédit change la nature de la relation : elle permet au gérant de devenir un partenaire global, capable d’accompagner son client dans les moments décisifs. C’est un outil de fidélisation puissant, parce qu’un financement engage dans la durée, et c’est aussi un levier stratégique car il vient renforcer la confiance. En outre, la structuration d’un crédit donne au gérant une vision plus fine du patrimoine global et lui ouvre de nouvelles pistes de conseil. En un mot, proposer des solutions de crédit, c’est élargir le champ de ses compétences, sécuriser la relation et créer une valeur ajoutée que peu d’acteurs indépendants peuvent offrir aujourd’hui.

Sur ce chapitre, comment collaborez-vous avec les gérants externes et les family offices ?
Nous travaillons avec de nombreux gérants et family offices en Suisse, au Moyen-Orient et en Asie – où nous disposons également d’une équipe dédiée. Nous exécutons, par exemple, des financements hypothécaires en Europe pour les clients de Singapour, Hong Kong, Abou Dhabi ou Dubaï.
Avec nos partenaires, nous privilégions une relation tripartite et transparente. Nous leur présentons régulièrement notre offre – qu’il s’agisse de Lombard, de crédits immobiliers ou de financements plus atypiques – afin qu’ils connaissent précisément notre cadre d’intervention. Cette collaboration crée de la valeur : elle donne plus de visibilité sur le patrimoine global du client et permet de proposer davantage de solutions. Pour les family offices, cela peut aller jusqu’à introduire le client auprès d’autres entités du Groupe, comme par exemple notre banque d’investissement quand il s’agit de ses entreprises.

Comment sont structurées les solutions de financement chez Indosuez Wealth Management ?
Sur mesure. Nous structurons nos solutions de financement de façon totalement personnalisée. Chaque dossier fait l’objet d’une analyse approfondie, intégrant la situation patrimoniale globale du client, ses objectifs, ses besoins et la nature de ses actifs. Nous examinons aussi bien le mode de détention que la liquidité ou la volatilité des actifs pour déterminer quel type de crédit peut être mis en place. Grâce à la solidité de notre bilan et à nos capacités d’ingénierie – aussi bien en matière de crédit que dans nos équipes d’ingénierie patrimoniale – nous sommes capables de proposer des montages allant du plus simple au plus sophistiqué, adossés à un large éventail de garanties : financières, immobilières, voire non cotées.

Proposez-vous des financements adossés à des investissements non cotés ?
Oui, c’est un segment en très forte croissance. Nous finançons des fonds de private equity, de dette privée, ou encore certaines participations directes dans des sociétés non cotées, lorsqu’elles sont bien encadrées. Notre clientèle, très entrepreneuriale, est souvent investie dans ces actifs par nature illiquides. Ces financements leur permettent de liquéfier, de diversifier ou encore de préparer des transmissions. Il nous est arrivé, par exemple, de financer les enfants d’un client pour leur permettre de racheter des participations familiales, ou encore d’accompagner un acquéreur dans une opération de transmission d’entreprise.

Quelles sont les contraintes spécifiques à ce type de financement ?
La principale difficulté tient à la liquidité et à la valorisation. Contrairement aux titres cotés, ces actifs ne sont pas valorisés quotidiennement. Nous mettons donc en place des garde-fous : par exemple des valorisations indépendantes régulières, exigences de diversification, fortune nette minimale du client. Nous analysons aussi les pactes d’actionnaires, car certains prévoient l’accord des autres associés en cas de nantissement, ou leur accord prioritaire en cas de vente. Dans certains cas, nous demandons même à ce que ces pactes soient adaptés pour sécuriser la banque.
Ces précautions garantissent la stabilité des montages. Grâce à la qualité de nos clients et à la rigueur du suivi, nous rencontrons très peu de cas problématiques. Cela confirme que ce type de financement, bien structuré, est un outil puissant pour accompagner les entrepreneurs et leurs familles dans la durée.

Aurélie Léger

Indosuez Wealth Management

Aurélie Léger a rejoint l’équipe Financing d’Indosuez Wealth Management en 2022. Elle a entamé son parcours professionnel à Paris en 2006 à la Société Générale Corporate & Investment Banking au sein de la division financement immobilier commercial pour la clientèle entreprise et institutionnelle. En 2008, elle a intégré le département du conseil en financement d’infrastructures de la Banque Edmond de Rothschild à Genève et a rejoint en 2011, Aurélie les équipes Wealth Management de BNP Paribas (Suisse) en tant que spécialiste en structuration de financements sur-mesure pour les clients UHNW. Aurélie Léger a suivi une formation en école de commerce avec spécialisation en Finance dispensée par l’ESSEC.

 

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Oct 6, 2025

Solutions EAM

  • Nicole Curti
  • Présidente
  • Alliance Suisse des Gestionnaires de Fortune

 «Il faut que notre métier ait une image plus forte, plus crédible.»

Présidée par Nicole Curti, l’Alliance des Gestionnaires de Fortune Suisses s’est donné pour mission de renforcer l’image, la crédibilité et l’attractivité du métier de gérant indépendant. Professionnalisation, formation, innovation, synergies entre membres, reconnaissance institutionnelle : autant d’initiatives stratégiques que l’Alliance mène pour fédérer une communauté de plus en plus engagée.

Par Jérôme Sicard

Valoriser la profession de gérant indépendant

Nous voulons donner au métier de tiers gérant une image plus professionnelle. C’est une profession qui mérite d’être mieux comprise, mieux respectée. La FINMA nous a d’ailleurs beaucoup aidés. La nouvelle règlementation, pratiquement aussi exigeante pour les gérants indépendants que pour les banques, a renforcé notre légitimité. Autrefois, toutes sortes de profils pouvaient se lancer dans la gestion de fortune avec des parcours assez divers, sans avoir nécessairement l’expérience requise ni d’ailleurs la structure. Longtemps, les gérants ont formé un ensemble assez hétéroclite. Ce n’est plus le cas aujourd’hui.

Au sein de l’Alliance, nous considérons cette reconnaissance formelle comme une base essentielle. Notre mission est de la porter et de l’incarner. Nous en sommes en quelque sorte le relais institutionnel. A notre façon, nous voulons être une vitrine pour le métier de gérant indépendant.

Il ne faut pas pour autant perdre notre agi­lité. L’ADN de la Suisse, ce sont les petites et moyennes entreprises. Il en va de même dans le secteur de la gestion de fortune. Tous autant que nous sommes, nous ani­mons de petites structures très agiles, très efficaces. C’est ce qui fait d’ailleurs la force de notre secteur. Nous ne cherchons pas à devenir tous des mastodontes. Un gérant indépendant peut parfaitement offrir un service professionnel avec des actifs s’élevant à 1 milliard. Il ne faut pas croire qu’il en faut 10 ou 15 pour justifier de ses compétences.

Attirer les talents

Nous voulons tous attirer des talents au sein de nos structures. C’est l’un des enjeux les plus importants auxquels nous sommes confrontés aujourd’hui. Nous aimerions voir par exemple les relationship managers en poste dans les banques penser à nous lorsqu’ils envisagent de changer d’établissement. Plutôt que se tourner vers d’autres banques, nous préférerions qu’ils voient la gestion indépendante comme une alternative parfaitement légitime avec, pour eux, des perspectives tout aussi attrayantes.

Mais pour cela, il faut que notre métier ait une image plus forte, plus crédible. Les talents qui apparaissent sur nos radars doivent savoir que nous avons des structures solides, des outils très avancés, un cadre réglementaire, et une forte communauté rassemblée derrière nous. Voilà ce que nous essayons d’accomplir au travers de l’Alliance : donner envie de nous rejoindre, de nous rendre attractifs pour les meilleurs profils, y compris les plus jeunes.

Encourager les synergies

A l’Alliance, fédérer les membres, encou­rager les synergies entre nous, est devenu un axe prioritaire. L’association a profondé­ment évolué ces dernières années. D’un simple regroupement d’acteurs historique­ment concurrents, elle s’est transformée en véritable communauté. Des outils concrets ont été mis en place pour faciliter nos échanges. Je pense par exemple au Com­pliance Hub, où les responsables com­pliance partagent leurs pratiques et leurs solutions. Des groupes de travail sur des sujets clés comme l’investissement, la réglementation, les produits maison, ou encore les outils technologiques ont égale­ment été mis en place. Et des canaux plus informels sont en réflexion – comme un chat collaboratif – pour fluidifier les problè­mes rencontrés au quotidien.

Au-delà de ces dispositifs, c’est tout un état d’esprit qui s’est installé : la solidarité, l’échange spontané, le réflexe d’appeler un confrère – peu importe qu’il soit un concurrent ! – pour un conseil. Certains liens sont devenus amicaux. Aujourd’hui, les membres se retrouvent lors d’apéros organisés dans leurs bureaux, d’événe­ments comme le CEO Summit, ou simple­ment autour d’un déjeuner. Une vraie dynamique collective s’est créée, bien dif­férente de l’image formelle qu’on associe souvent à notre secteur.

Développer les compétences

Nous travaillons énormément sur le volet formation. Nous avons monté des modules certifiés SAQ, en partenariat avec BDO notamment. Des webinaires sur l’AML, la réglementation, la cybersécurité ont été aussi organisés. Au chapitre de la cybersécu­rité, nous sommes allés jusqu’à simuler des campagnes de phishing dans les équipes pour tester les réactions des collaborateurs.

Nous avons lancé en parallèle des micro-formations continues. Toutes les deux semaines, nous produisons une courte vidéo, avec deux ou trois questions, et nous maintenons ainsi le niveau de vigilance de nos staffs. C’est très simple, mais très effi­cace. Et gratuit pour tous les employés membres de l’Alliance.

Nous avons également proposé des ses­sions entièrement consacrées à LinkedIn. Comment optimiser son profil ? Comment concilier comptes entreprises et comptes personnels ? Comment se familiariser avec l’algorithme… Nous voulons que chaque membre puisse développer ses compé­tences au-delà de la finance, sur la commu­nication, le digital, la tech, entre autres…

Promouvoir l’innovation

Nous avons tous beaucoup investi dans les outils. Il n’en demeure pas moins que cha­que membre de l’Alliance utilise un PMS ou un CRM différent. Certains utilisent Wize, d’autres Expertsoft, ou Infront qui a racheté Assetmax. La liste est longue. Nous avons donc créé des groupes de travail par PMS. L’idée, c’est de mutualiser les besoins, de se coordonner sur les déve­loppements demandés, et de négocier ensemble pour obtenir un service et une solution digitale correspondant véritable­ment à nos besoins.

Ce n’est pas simple, bien sûr, mais ça avance. On essaie aussi de servir d’inter­face entre les fournisseurs et les membres, pour que les produits s’adaptent vraiment à nos besoins. Et c’est ce rôle que l’ASWM peut jouer, parce qu’un membre n’aurait pas ce poids s’il était seul.

Renforcer les relations institutionnelles

L’Alliance jouit désormais d’une vraie cré­dibilité auprès des institutions. Nous voyons la FINMA deux fois par an, à leur demande. Nous sommes devenus pour eux des inter­locuteurs privilégiés dans la mesure où nous représentons les gérants les plus influents de la place. Nous menons aussi des échanges réguliers avec l’Asset Mana­gement Association Switzerland, et la Swiss Banking Association. Nous discutons même de la création d’un groupe de travail spéci­fique aux gérants indépendants au sein de l’ASB, sur le modèle luxembourgeois.

Sur le plan international, nous avons d’ailleurs des liens avec l’ABBL au Luxembourg, de même qu’avec Dubaï et Singapour… Ce sont des échanges très enrichissants. A terme, nous souhaitons que l’Alliance soit reconnue comme un acteur de référence dans la gestion de fortune, en Suisse et à l’in­ternational. Nous sommes une vitrine insti­tutionnelle pour la profession et nous vou­lons être entendus à ce titre.

Organiser des événements pour renforcer la visibilité et la communauté

Nos événements donnent corps à l’Alliance. Nous nous retrouvons souvent. Je pense par exemple au CEO Summit, devenu l’un de nos moments forts. Cette année, nous avons visité le Palais fédéral à Berne, rencontré des parlementaires, découvert une étude de marché de BCG, et organisé un speed-dating entre membres. Nous avons aussi eu la chance d’avoir parmi nous Sabine D’Ame­lio-Favez, directrice du départment fédéral des finances, Patricia Danzi , directrice générale du SECO, et Tim Radjy, fondateur et président de AlphaMundi.

Nous avons également monté les Custody Bank Awards qui connaissent un succès fou. Ils ont pris une ampleur incroyable en quel­ques années et les banques dépositaires apprécient énormément notre démarche.

A moindre échelle, nous organisons aussi des apéros chez les membres, qui invitent à tour de rôle, ce qui permet aux employés de mieux connaître les autres membres et faciliter l’échange entre eux.

Et bien sûr, tout ce travail est relayé sur les réseaux sociaux. Nous animons notre Lin­kedIn, nous relayons les publications de nos membres. Nous mettons en valeur leurs équipes, leurs histoires. Encore une fois, nous avons pour objectif de structurer une communauté professionnelle, de la rendre vivante, visible, connectée.

Nicole Curti

Capital Y

Managing partner de Capital Y, la boutique genevoise, Nicole Curti préside l’ASV-ASWM, l’Alliance des Gestionnaires de Fortune Suisses, depuis mars 2022. Elle travaille dans la gestion de fortune depuis 25 ans. Elle a d’abord passé dix ans chez Lombard Odier notamment au sein du département Key Clients. Elle a ensuite créé et dirigé la filiale Suisse de Stanhope Capital avant de rejoindre Capital Y. Nicole est membre de plusieurs conseils d’administration ou consultatifs. Elle siège également au comité central de Swiss Athletics. Elle possède un Bachelor en sciences politiques de l’Université de Lausanne et un MBA de l’ESADE Business School de Barcelone.

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Oct 5, 2025

Solutions EAM

  • Gzim Hasani
  • Fondateur & CEO
  • smzh

 « Trop d’acteurs raisonnent en segments ou en transactions. Nous, nous pensons en trajectoires. »

Avec smzh, Gzim Hasani a voulu rendre le modèle family office accessible à une clientèle plus large. Sa plateforme hybride couvre donc toutes les dimensions du patrimoine : prévoyance, fiscalité, immobilier, assurances, structuration. Une approche cohérente, indépendante, conçue pour accompagner des clients aux parcours trop complexes pour les approches standards de la gestion traditionnelle.

Par Jérôme Sicard

Pourquoi avez-vous décidé qu’il était temps d’ouvrir les services de type family office à une clientèle plus large?

J’ai longtemps conseillé des clients ultra-fortunés. Je sais donc à quoi ressemble un service de très haut niveau qui soit à la fois personnalisé, réac­tif, et multidimensionnel. Mais j’ai aussi vu l’envers du décor. J’ai rencontré des clients avec trois millions d’actifs, autant en hypo­thèques, et une solide enveloppe de pré­voyance, qui se retrouvaient dirigés vers des centres d’appels. Cela m’a toujours paru aberrant.

Ces personnes ne sont pourtant pas des exceptions. Leur vie financière est com­plexe, elles sont prêtes à payer pour un service haut de gamme, mais elles restent en dessous des seuils arbitraires fixés par les banques. Pour moi, l’accès à un conseil de qualité devrait dépendre de la com­plexité des besoins, pas uniquement du montant de la fortune. Et ce segment est largement sous-servi.

Comment définissez-vous votre modèle « Family Office Light »?

Il repose sur quatre piliers qui sont la pla­nification financière, le conseil en investis­sement, l’assurance, et le bloc immobilier/hypothèques. Vivre en Suisse implique d’entrée de jeu une relative complexité financière – questions fiscales dès 18 ans, 3e pilier, assurances, hypothèque –sans forcément disposer d’une grande fortune.

Nous avons construit une plateforme uni­que qui permet de tout piloter de façon intégrée. Habituellement, un client doit jon­gler avec cinq conseillers, chacun sur sa spécialité. Cela crée de la friction, des angles morts. Nous offrons à l’inverse une interface unique, un seul point de contact, une logique d’ensemble cohérente. Tout fonctionne en synergie.

S’agit-il juste de la version allégée de services réservés aux UHNWI?

Pas vraiment. Les besoins de fond sont très proches. Tout le monde veut être entendu, compris de manière à pouvoir prendre ses décisions plus sereinement. Que vous gériez 3 ou 300 millions, vous vous souciez tout autant de vos retraites, de vos impôts, de vos placements, de vos assurances. Ce qui change, c’est l’échelle, pas l’intention.

Nous avons simplement effacé la ligne arbitraire qui disait : « Ce niveau de service est réservé aux fortunes supérieures à 20 millions. »

La technologie est-elle au coeur de votre modèle?

On pense souvent que c’est avant tout une histoire de tech. Ce n’est pas le cas — du moins pas au départ. Tout a commencé avec la confiance. Nous venons du monde des Ultra High Net Worth Individuals. Les clients nous connaissaient déjà, ce qui nous a permis d’obtenir un accès privilégié aux banques et aux assureurs. Et nous avons bien évidemment délivré. En parallèle, le marché a évolué. La fidélité aux banques traditionnelles s’érode au fil des années. Les clients attendent aujourd’hui de la réciprocité. Ils veulent être vus, compris, consi­dérés. C’est ce glissement qui a ouvert la voie à des acteurs comme nous.

Comment monétisez-vous vos services au-delà de la gestion de portefeuille?

Avec discernement. Nous ne sommes pas dans une logique business de transac­tions. La clé, c’est la profondeur et la durée de la relation. Notre modèle repose sur des marges récurrentes faibles mais diversi­fiées : assurance, hypothèques, pré­voyance, conseil. Et nous grandissons en même temps que nos clients.

VZ est une bonne référence : ils ont montré que ce type de modèle, axé multi-services, peut se déployer à grande échelle. Notre version est juste plus moderne, plus dyna­mique, mais le principe reste le même : nous cherchons à générer une valeur récurrente, fondée sur la confiance.

Qu’est-ce qui est possible chez smzh qui ne l’était pas chez Credit Suisse ou Julius Baer?

L’indépendance. C’est la différence la plus notable. En banque, j’avais envie de conseiller mes clients globalement, mais je n’en étais pas capable. Je ne pouvais pas leur proposer de conseil fiscal, les aider à structurer leur retraite, ou leur apporter de perspective sur l’immobilier. Nous n’étions pas toujours en mesure de recommander ce qu’il y avait de plus pertinent car nous nous heurtions à certaines restrictions.

Aujourd’hui, avec une architecture réelle­ment ouverte, ces contraintes n’existent plus. Je peux recommander UBS pour tel besoin, Allianz ou Lombard Odier pour tel autre, sans conflit d’intérêts. Nous nous occupons de la due diligence et le client décide. Cette liberté est au bénéfice du client — et pour nous, elle redonne tout son sens à notre rôle de conseiller.

Quels sont les services les plus demandés actuellement?

Aujourd’hui, ce sont clairement l’assu­rance, les hypothèques et le conseil immobilier. Ce sont des domaines dans lesquels notre expertise est solidement établie et notre crédibilité largement reconnue. Nous accompagnons par exemple des familles qui gèrent plusieurs centaines de millions en biens immobi­liers — du financement à la structuration en passant par la gestion du risque.

Mais l’avenir est à l’intégration. Notre « CIO Office » se développe rapidement. Avec notre nouvelle solution – smzh Invest – nous proposons des portefeuilles individualisés avec un montant minimum de 1’000 francs, accessibles aussi bien dans le cadre d’un investissement classique que dans celui du troisième pilier. Nous avons mis en place également des services d’allocation d’ac­tifs pour les clients qui détiennent dans une large mesure des actifs non cotés ou non liquides. Pour beaucoup d’entrepreneurs, l’entreprise représente en effet l’essentiel de leur patrimoine, et c’est là un angle mort dans les modèles traditionnels. Nous, nous intégrons cette réalité au coeur de notre stratégie.

Quelles sont les principales attentes de vos clients aujourd’hui?

Clarté et simplicité. Entre taux d’intérêt, immobilier, politique mondiale et réforme des retraites, ils se sentent submergés. Leurs questions sont très concrètes. Est-ce que je peux me le permettre? Et si je vis jusqu’à 100 ans? Dois-je mettre mon bien en garantie?

Nous recevons aussi de plus en plus de demandes pour des « deuxièmes opi­nions ». Les clients ne veulent pas forcément quitter leur banque — mais ils veulent un regard indépendant, extérieur et objectif C’est exactement là que nous intervenons.

À qui s’adresse smzh concrètement?

À tous. Du jeune de 19 ans qui prend son assurance ménage, jusqu’à la famille qui gère 14 milliards. Ce n’est pas un slogan, c’est la réalité. Nous croyons à l’accompa­gnement sur tout le cycle de vie.

Trop d’acteurs raisonnent en segments ou en transactions. Nous, nous pensons en tra­jectoires. L’étudiant d’aujourd’hui peut être le grand entrepreneur de demain. Et ce jour-là, nous connaîtrons déjà son histoire. Ce lien ne s’invente pas.

Quelle est votre ambition à l’horizon 2030?

Nos objectifs sont clairs. Nous visons plus de 400 collaborateurs, environ 60’000 clients, et une place de leader sur le mar­ché suisse — non seulement comme société de conseil financier, mais comme plateforme intégrée.

Nous avons l’infrastructure : bureaux physi­ques, système digital, équipes dimension­nables. Et nous ne fonctionnons encore qu’à une fraction de notre capacité. Pour l’instant, nous concentrons nos efforts sur la Suisse alémanique, où nous constatons une forte demande.

Nous investissons résolument dans la tech­nologie — non pour suivre une tendance, mais pour en décupler la portée. Prisma, notre plateforme, incarne cette vision. C’est un véritable family office que nous mettons dans votre poche. Prisma offre une transpa­rence totale sur l’ensemble de votre uni­vers patrimonial — investissements, assu­rances, fiscalité, prévoyance. Vous gardez la main quand vous le souhaitez, et vous bénéficiez d’un accompagnement expert lorsque vous en avez besoin. Ce modèle hybride, alliant le meilleur du digital et de l’humain, n’est plus une promesse : c’est notre réalité.

Quel type de partenariats privilégiez-vous?

Tous ceux qui apportent de la valeur à nos clients et s’intègrent à notre écosys­tème — banques, assureurs, caisses mala­die, fiscalistes, fiduciaires, etc.

Nous proposons déjà des solutions en mar­que blanche pour des gérants externes qui se branchent à notre infrastructure de conseil. Les acquisitions ne sont pas exclues — à la seule condition que les cultures s’alignent. Beaucoup veulent monétiser le passé. Nous, nous construi­sons l’avenir. Et nous cherchons des parte­naires qui partagent cet esprit.

Gzim Hasani

smzh

Gzim Hasani dirige smzh, un prestataire de services financiers actif dans les domaines de l’investissement, de la prévoyance, de la fiscalité, de l’immobilier, de l’assurance et de la structuration juridique. Il en est le fondateur. Il est également l’initiateur d’Impegno & Partners, une plateforme dédiée à l’accompagnement patrimonial de clients très fortunés. Son expertise repose sur une solide expérience acquise auprès d’une clientèle UHNWI, notamment chez Credit Suisse et Julius Baer, où il a exercé en tant que senior relationship manager. Gzim Hasani est titulaire d’un MSc délivré par la Kalaidos Banking + Finance School.

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Levier

Sep 30, 2025

Solutions EAM

  • Interview Stephan Matti
  • CEO
  • LeoVest

«Le client mérite d’être protégé par une réglementation exigeante»

Pour Stefan Matti, son CEO, la forte croissance de LeoVest tient aussi en partie au nouveau cadre réglementaire. Il ne le voit pas comme un frein, mais comme un accélérateur qui confère aux gérants indépendants la légitimité et la crédibilité nécessaires dans un environnement plus exigeant.

Par Levi-Sergio Mutemba

Quel bilan tirez-vous du rebranding de LeoVest entrepris l’an passé?

Bien que nous soyons encore une jeune entreprise, notre développement est impressionnant. Fin 2023, lors de l’acquisition de Green Wealth Partners, nous comptions deux collaborateurs et environ 50 millions de francs d’actifs sous gestion. Moins de deux ans plus tard, nous gérons 1,6 milliard de francs, nous travaillons avec 17 gérants et nous comptons au total 22 employés. De plus, des conseillers seniors expérimentés nous rejoignent régulièrement. La dynamique de l’entreprise les attire, d’autant qu’elle est dotée d’une vision claire et qu’elle se fonde sur des valeurs solides.

Quels sont vos marchés clés?

Actuellement, il s’agit principalement du Royaume-Uni, de la Suisse, du Liechtenstein et de l’Allemagne. En parallèle, nous développons des activités dans les pays nordiques, en Israël et en Afrique du Sud, où nous faisons partie des rares EAM suisses disposant d’une licence en nom propre. Plusieurs de nos clients se trouvent dans des situations familiales complexes, ce qui nous amène à accompagner également leurs proches dans diverses juridictions internationales.

La FINMA est souvent critiquée pour les exigences trop strictes qu’elle impose aux petites structures. Quelle est votre opinion à ce sujet?

Notre vision est différente. Bien sûr, la réglementation devient de plus en plus complexe et lourde. Mais pour nous, il s’agit d’une opportunité et non d’une menace. Le client mérite d’être protégé par une réglementation exigeante, car celle-ci crée de la transparence. Elle permet aux gérants indépendants de démontrer concrètement la qualité et l’intégrité de leurs systèmes de conformité.

Comparée à la Suisse, la réglementation européenne est encore plus complexe et finalement plus coûteuse. Le cadre suisse reste plus flexible, pragmatique et avantageux. Certains gérants semblent ne pas avoir encore pleinement intégré l’évolution du secteur et s’accrochent à des modèles du passé, que ce soit en matière de gouvernance, de structure de propriété ou de compliance, qui ne correspondent plus aux exigences d’une gestion de fortune moderne.

Prévoyez-vous une poursuite de la consolidation?

J’en suis convaincu. Beaucoup de petits acteurs disparaîtront en raison des coûts réglementaires plus élevés. Cela entraînera des fusions ou des acquisitions. D’autres seront contraints de cesser leurs activités. Nous observons déjà cette consolidation au Royaume-Uni et en Allemagne. Elle atteindra également la Suisse.

Pouvez-vous donner un exemple récent de la manière dont LeoVest répond aux exigences réglementaires de la FINMA?

Tout gestionnaire de fortune agréé par la FINMA est tenu de respecter les règles du jeu réglementaires, c’est une évidence. Chez LeoVest, nous mettons en œuvre ces exigences de manière à créer une réelle valeur ajoutée pour nos clients. Notre objectif est de rendre la compliance efficace, digitale et transparente.

Un bon exemple est la gestion des conflits d’intérêts, encore fréquents dans l’industrie financière. Lorsqu’ils apparaissent chez nous, nous les abordons ouvertement et cherchons ensemble des solutions, afin que nos clients bénéficient du meilleur service, toujours dans leur intérêt. Un tel processus demande patience et précision pour répondre aux exigences. Mais il est juste et nécessaire, dans la mesure où l’industrie financière suisse a commis des erreurs par le passé, qui ont nui à sa réputation.

Comment parvenez-vous à attirer autant de conseillers en si peu de temps, au regard de votre taille initiale?

Cela tient principalement à notre modèle de partenariat fondé sur les valeurs. Chaque associé est un actionnaire significatif et participe activement aux décisions stratégiques. Pour beaucoup de conseillers, il est essentiel de pouvoir façonner l’avenir de l’entreprise plutôt que d’être simplement membre d’une organisation.

S’ajoute à cela notre infrastructure technologique, considérablement renforcée, qui soutient nos relationship managers au quotidien et améliore l’efficacité. J’ai la chance d’avoir deux jeunes collègues au sein de l’équipe dirigeante qui nous défient constamment sur le plan technologique. Notre offre innovante est également attractive, en ceci que nous proposons deux philosophies d’investissement distinctes, active et passive.

Et finalement, c’est la culture d’entreprise et la très bonne atmosphère au bureau qui font la différence. Nous apprécions la diversité des gens avec leur personnalité, afin de maintenir un échange collégial et vivant. Nous célébrons nos succès ensemble, lors d’un barbecue sur la terrasse, d’un apéritif, d’une soirée grillades sur l’Uetliberg, d’un week-end de ski ou d’un match de padel. Chacun est invité à contribuer selon sa personnalité et ses préférences.

Et quel est votre modèle de rémunération?

Notre modèle est résolument entrepreneurial. Chaque conseiller participe de manière substantielle au succès de l’entreprise. Concrètement, il perçoit 70% des revenus qu’il génère lui-même, mais aucun salaire fixe. Ce modèle attire des conseillers disciplinés, bien organisés et convaincus de leur propre réussite.

Stephan Matti

LeoVest

Stephan Matti est co-fondateur et CEO de LeoVest, gestionnaire de fortune basé à Zurich avec une présence internationale. Stephan Matti était auparavant membre de l’équipe de direction du groupe Quintet Private Bank, où il dirigeait les activités institutionnelles en Europe. Au cours des 25 années passées au sein de la banque UBS, Stephan Matti a occupé des postes clés, notamment celui de responsable des intermédiaires financiers en Suisse, ainsi que responsable des marchés d’Asie du Sud-Est à Hong Kong et à Singapour. Stephan est titulaire d’un Executive MBA obtenu à l’IMD, Lausanne, et d’un Bachelor en administration des affaires de la Haute école spécialisée de Berne.

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