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Cyrille Urfer
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« Le 60/40 n’est pas parfait, mais il reste redoutablement efficace ».
La Suisse compte environ 250 à 300 single family offices qui gèrent ensemble près de 600 milliards de francs, une part significative du marché de la gestion de fortune. Ce sont là les chiffres clés qui ressortent du rapport de la SFOA, publié pour la première fois en collaboration avec l’Université de Saint-Gall et l’UBS. Kurt Moosmann et Felix Oeschger reviennent sur les points les plus marquants de ce tout premier état des lieux.
Comment décririez-vous le paysage suisse des single family offices ?
Kurt Moosmann. Par le passé, les single family offices suisses ont agi avec beaucoup de retenue. Ils ne se sont que rarement manifestés en public. Cela est dû avant tout à la culture locale qui privilégie une certaine discrétion. Une majorité de ces family offices gère cependant des participations dans des entreprises familiales, qui sont nettement plus visibles pour le public. Le secteur a connu une forte croissance au cours des dernières décennies, due notamment au fait que des entrepreneurs étrangers et des particuliers fortunés se sont installés en Suisse dans des proportions importantes. Les conditions politiques et économiques ainsi que la solidité de la place financière ont été déterminantes dans leur choix. Aujourd’hui, les single family offices jouent donc un rôle majeur dans l’économie suisse.
Comment la nouvelle Swiss Single Family Office Association soutient-elle ses membres ?
Felix Oeschger. La SFOA est née du besoin de créer une voix unique pour les family offices en Suisse. Notre ambition, au travers de l’association, est d’assurer une représentation coordonnée et efficace de leurs intérêts. Cela implique la définition de nouvelles normes, sur le plan de la gouvernance comme de la pratique, la valorisation de l’expertise et le dialogue constant avec les autorités de tutelle et les parlementaires. Ces relations sont importantes pour nous, notamment au regard des exigences réglementaires qui se profilent à l’horizon.
Par ailleurs, nous considérons également que l’une de nos tâches principales est de veiller à ce que les family offices poursuivent leur professionnalisation. C’est pourquoi nous avons conclu différents partenariats avec des institutions académiques telles que l’International Institute for Management Development à Lausanne, afin de proposer des programmes et des certifications adaptés aux experts en matière de family office.
L’un des grands thèmes du moment est la réglementation. Quels grands défis va-t-il falloir relever dans ce domaine ?
Kurt Moosmann. L’augmentation globale des fortunes privées a entraîné une hausse rapide du nombre de single family offices. De plus en plus, les familles d’entrepreneurs ont en effet envie de recourir à un family office situé en dehors de l’entreprise, pour répondre à de multiples besoins qui dépassent forcément son cadre opérationnel. La transformation numérique, les évolutions fiscales et géopolitiques de même que les aspirations des prochaines générations sont des facteurs déterminants qui influent sur l’évolution des besoins, des visions et des souhaits des familles. Les family offices doivent s’aligner sur cette dynamique.
Il va de soi que nos échanges avec les autorités constituent une partie importante de notre travail. Nous voulons nous assurer que l’environnement, qu’il soit économique ou réglementaire, reste favorable à la croissance et à la durabilité des family offices en Suisse. Nous sommes actuellement très préoccupés par l’initiative des jeunes socialistes sur les successions.
Quels axes vous intéressent dans le domaine de la réglementation ?
Kurt Moosmann. Les single family offices veulent garantir des conditions-cadres attrayantes. Pour renforcer l’attractivité de la Suisse à leurs yeux, nous réfléchissons à l’idée d’un système d’autorisation basé sur l’autorégulation. Ce qui nous permettra par ailleurs de protéger plus encore le secteur. Cette idée bénéficie d’un soutien clair parmi nos membres. Dans un premier temps, nous avons entamé l’élaboration de pratiques exemplaires, appelées par la suite à devenir des normes.
Quels sont pour vous les principaux résultats du rapport « Swiss Single Family Office Landscape », que vous avez publié ce printemps ?
Felix Oeschger. En fin de compte, c’est le volume des informations recueillies, car il permet de se faire une idée plus précise du secteur des family offices. J’ai été personnellement surpris par sa taille. La fortune nette gérée par les family offices est estimée de manière conservatrice à 600 milliards de francs, avec une part importante constituée d’entreprises familiales et de participations stratégiques. Environ 70 % des single family offices possèdent une entreprise familiale et 82 % d’entre eux détiennent des investissements stratégiques, principalement dans les secteurs de l’immobilier, de l’industrie et de la finance. L’orientation géographique des single family offices est également un point très important, puisqu’environ un tiers de la fortune totale est investie en Suisse. L’importance sur le plan économique est donc significative et contribue de manière importante à la prospérité du pays.
Quelles sont selon vous les tendances qui décideront du futur des single family offices suisses?
Kurt Moosmann. Nous constatons une tendance persistante à la professionnalisation et à la spécialisation. Le rôle central des single family offices au croisement entre famille et gouvernance d’entreprise, de même que leur influence déterminante sur la succession de l’entreprise, me semble crucial. Il convient de mettre en avant cette responsabilité fiduciaire en faveur des générations suivantes et d’ouvrir de nouvelles voies qui nous permettront de transmettre les patrimoines familiaux de manière structurée, ordonnée et préservée.
Pour cela, il est nécessaire de mettre en place le cadre juridique approprié. Il n’est pas dans l’intérêt de la Suisse qu’une famille suisse disposant d’un patrimoine substantiel, centré sur l’entreprise, doive aujourd’hui se rendre à l’étranger pour régler sa succession de manière ordonnée, sans fiscalité excessive. Une succession ordonnée ne garantit pas seulement la préservation du capital financier et humain. Elle contribue également à maintenir la création de valeur en Suisse sur le long terme.
Quelles sont vos principales priorités pour la SFOA dans les années à venir ?
Kurt Moosmann. Poursuivre la professionnalisation de notre secteur. Pour y parvenir, nous devons continuer à renforcer notre offre en matière de formation. C’est ainsi que nous pourrons aider les familles à planifier de manière durable, et pour les générations futures.. Mais les conditions-cadres revêtent également beaucoup d’importance. L’atmosphère de plus en plus tendue dans laquelle évoluent les entreprises en Suisse nous préoccupe beaucoup. Nous avons besoin de conditions-cadres qui garantissent un développement pérenne de l’entrepreneuriat. Il faut veiller encore et toujours à ce que les entreprises familiales soient perçues comme la colonne vertébrale de notre économie nationale, qu’il convient de protéger et d’encourager pour le bien du plus grand nombre.
Felix Oeschger. Je suis complètement en accord avec Kurt. En tant qu’organisation professionnelle, nous voulons permettre à nos membres d’apprendre les uns des autres. Mais nous devons aussi mieux faire connaître nos préoccupations à l’extérieur. Derrière les family offices se cachent souvent des entreprises familiales qui contribuent de manière déterminante à la prospérité de la Suisse. De nombreux family offices investissent dans des startups innovantes et des entreprises en croissance, ou contribuent de manière déterminante, par le biais de leurs fondations, à alimenter la culture, l’art, le sport et d’autres intérêts publics.
Cela ne génère pas seulement des rendements financiers, mais permet également de construire un solide héritage, aligné sur les valeurs familiales. Pour vous donner un exemple, un family office vient récemment d’assurer une transition en douceur de la direction de l’entreprise à la génération suivante, tout en mettant en place une fondation éducative. Ces histoires illustrent les contributions variées et utiles que les family offices sont capables d’apporter au-delà de la seule gestion de fortune.
Kurt Moosmann & Felix Oeschger
Swiss Single Family Office Association
Kurt Moosmann est président de la SFOA et vice-président exécutif d’Elsa Peretti Holding. Il siège par ailleurs au conseil d’administration de plusieurs entreprises familiales et joue un rôle actif en tant que membre dans des conseils de fondation. Auparavant, il a occupé des fonctions de direction au sein de family offices en Suisse et à l’étranger.
Felix Oeschger est aujourd’hui chef de la stratégie du Gaydoul Group et membre du conseil d’administration de la SFOA. Auparavant, il a occupé différentes fonctions de direction dans la gestion de fortune.
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«Un PMS performant peut apporter un avantage décisif aux gérants indépendants».
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Les risques liés aux externalisations retiennent aujourd’hui toute l’attention de la Finma. Sous-traiter la conformité ou la gestion des risques peut ainsi devenir une source de complications pour les gérants indépendants. Il vaut donc mieux se montrer pragmatique.
La LEFin impose aux gérants indépendants une gestion des risques et compliance indépendantes, à partir d’un certain niveau de risques. Cette exigence, strictement appliquée lors des autorisations, a conduit à de nombreuses externalisations. Dans son Monitorage sur les risques 2023 et sa Communication 2024 sur les risques opérationnels, la FINMA insiste sur des exigences accrues concernant ces externalisations.
Focus sur les risques opérationnels
La Communication 2024, bien que formellement adressée aux gestionnaires de fortune collective, mentionne la gestion individuelle en ce qui concerne les risques juridiques et compliance. Selon l’autorité, trop peu d’importance a été accordée aux connaissances et à l’expérience des prestataires dans la gestion des risques opérationnels. Plus particulièrement, les activités externalisées ne seraient pas suffisamment prises en compte dans la gestion de ces risques.
Cette préoccupation se reflète dans le Monitorage 2023, qui présente l’externalisation comme un risque additionnel. La FINMA surveille ces risques par des contrôles sur place et l’analyse des données de surveillance et d’audit.
Absence de guidelines
Ni la circulaire sur les risques 2017, en date du 17 janvier, ni celle de 2023, parue le 23 janvier, limitée aux risques opérationnels, ne visent directement les GFI. Il en va de même de la Communication sur les risques de blanchiment de mai 2023. Au niveau des prestataires qui servent les gérants indépendants, un concept de gestion des risques est généralement attendu. Autre nouveauté : la FINMA semble vouloir systématiquement une approche en risques cyber.
Avantages et risques de l’externalisation
La FINMA reconnait les avantages de l’externalisation. Flexibilité, innovation et meilleure résilience opérationnelle sont mentionnés, entre autres. Elle estime néanmoins que les défaillances de prestataires essentiels sont indissociables de risques importants. Elle ajoute que la surveillance des prestataires et des risques qu’ils représentent sont indispensables au bon fonctionnement opérationnel.
Pour les gérants indépendants, il est évident que cette surveillance étroite est difficile à mettre en œuvre, sauf à désigner un COO en charge des externalisations.
Reste la préférence donnée à l’internalisation des fonctions chez le GFI. A cet égard, la résilience opérationnelle est loin d’être totale, dès lors qu’elle est soumise aux aléas du droit du travail. Une approche comparative entre l’internalisation et l’externalisation des fonctions de compliance et de gestion des risques pour des GFI comparables fait défaut. Autant rappeler ici l’exigence d’indépendance par rapport aux fonctions génératrices de revenus.
Quelle approche en risques pour les GFI ?
Lors des audits, les organismes de surveillance se concentrent sur les risques LBA, LSFin et LEFin, adoptant une approche réglementaire envers les GFI. Certains facteurs, qui aggravent ou atténuent, les risques sont encore analysés.
Les GFI doivent soumettre une matrice de risques avant l’autorisation, servant souvent de base aux plans de contrôle. Trop standardisées, ces matrices ne coïncident souvent pas avec les activités du GFI. Trop spécifiques, elles ne permettent pas d’appréhender les points attendus dans l’audit aux titres des risques LBA, LSFin et LEFin. Elles reprennent souvent, de manière assez équipondérée, les risques réglementaires, opérationnels et financiers.
Un focus sur les risques opérationnels, accompagnés des risques réglementaires et cyber qui y sont associés, permettrait de mieux cerner les attentes relatives à leur gestion. La FINMA l’exprime clairement dans sa Communication de 2024 : « trop peu d’importance a été accordée à la connaissance et à l’expérience des prestataires en question dans le domaine de la gestion des risques opérationnels ».
Il est, par exemple, reproché à certains établissements de ne pas avoir pris conscience qu’il leur fallait annoncer les cyberattaques dont ils auraient pu être victimes. Une mauvaise appréhension et une absence de contrôle des problématiques crossborder sont également citées. Autant d’éléments qui relèvent des risques opérationnels.
La LBA comme base de la compliance et gestion des risques
Une analyse des risques de blanchiment est exigée lors de l’autorisation. Dans sa Communication 2023, la FINMA attend des indicateurs chiffrés, limités à des ratios. Aux termes de la Circulaire sur les risques de 2017, la limitation des risques de blanchiment suppose une définition adéquate de la tolérance au risque par l’établissement. Au vu des normes pénales, il est difficilement envisageable que ce seuil puisse être autre que bas. Enfin, la FINMA précise que les observations et expériences de la Communication de 2023 peuvent être utilisées par analogie pour les GFI.
Règles de comportement LSFin
Le projet de Circulaire de mai 2024 traite de certains risques financiers et de risques de marché, comme la concentration. Cependant, les conflits d’intérêts et rétrocessions relèvent avant tout des risque opérationnels et réglementaires.
Le gérant ne peut mettre sur pied d’égalité la maîtrise des risques opérationnels avec une approche quantitative, voire statistique, des risques, notamment financiers, à l’instar d’une banque. Scinder risques et compliance est parfois compliqué à mettre en œuvre. Enfin, des attentes trop grandes et surtout trop larges en matière de gestion des risques sont indissociables d’un rendu médiocre. C’est dès lors également le concept assez fou de gestion des risques chez le GFI qui peut être à l’origine de défaillances. Ces dernières sont susceptibles d’intervenir, que la compliance et gestion des risques soit scindée ou unitaire, externalisée ou non.
Les attentes en matière de gestion des risques pour les gérants indépendants doivent être réalistes et adaptées, afin de garantir un rendu efficace. Un concept de gestion des risques légitime et adapté aux gérants est dès lors nécessaire.
Assouplir les exigences en matière d’indépendance de la gestion des risques et de la compliance supposerait un changement législatif. Dans cette configuration, l’externalisation de ces fonctions demeurera incontournable pour de nombreux gérants, qu’elle soit qualifiée en risque ou non.
Henri Corboz
PBM Avocats
Henri Corboz est avocat, responsable Règlementation et Conformité auprès de PBM Avocats. Il intervient sur des sujets réglementaires, de compliance et dans des contentieux connexes. Il intervient encore dans la structuration de fonds d’investissement, ainsi que dans le domaine des trusts.
Henri a été responsable Suisse romande de l’OS – AOOS durant la phasé clé des autorisations entre 2021 et 2023. Précédemment, il a pratiqué au barreau avant de rejoindre, en 2011, le pôle Marché des Capitaux de Crédit Agricole (Suisse). En 2014, il devient Head Legal & Compliance d’un gestionnaire de placements collectifs, avant de rejoindre un cabinet implanté à Genève, Paris et Luxembourg en 2015. En 2017, il retrouve CA Indosuez (Switzerland) où il a mis en œuvre l’EAI, l’entraide FATCA et la conformité QI.
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Membre de la direction, cheffe de la division Asset Management
Avec plus de 86% des requêtes traitées à la fin juillet, le processus d’autorisation des gestionnaires de fortune et trustees arrive bientôt à son terme. La FINMA s’appuie désormais sur les organismes de surveillance pour assurer la surveillance courante.
Le processus d’autorisation pour les établissements actifs avant l’entrée en vigueur de la LEFin et bénéficiant du délai transitoire arrive bientôt à son terme. Fin juillet 2024, plus de 86% des requêtes en autorisations ont en effet pu être traitées. Ce processus a permis à la FINMA de renforcer l’organisation des gestionnaires de fortune et des trustees actifs sur le marché suisse, notamment en veillant à l’instauration ou à la formalisation de contrôles et de processus. L’autorisation délivrée par la FINMA pour les gestionnaires de fortunes et les trustees est considérée comme un gage de qualité. Ce processus d’autorisation a également contribué à assainir le marché financier suisse. En effet, certains acteurs n’ont pas été en mesure de satisfaire aux exigences légales d’autorisation, les obligeant ainsi à se réorganiser, en cessant par exemple toute activité de gestion de fortune sujette à autorisation.
Point de situation sur les requêtes d’autorisation et de modification
La FINMA avait reçu 1699 demandes d’autorisation au 31 décembre 2022. Fin juillet 2024, 86.5% des demandes d’autorisation déposées avant la fin du délai transitoire avaient été autorisées ou fait l’objet d’une décision négative voire d’un retrait de la part de l’institut. Les demandes d’autorisation des établissements restants ont été attribuées pour traitement à l’interne en 2023 déjà. Le délai de traitement des demandes d’autorisation des établissements restants s’allonge, à l’image de la complexité de leurs modèles d’affaires et à la qualité de la documentation qui accompagne le dossier. Les délais de réponse des établissements restants sont également une source de prolongation du temps de traitement d’une demande d’autorisation et ce, malgré un suivi rigoureux et la mise en place d’un processus standardisé de rappel de la part de la FINMA.
La FINMA a par ailleurs reçu plus d’une centaine de nouvelles demandes d’autorisation depuis le 1er janvier 2023. Parallèlement aux demandes d’autorisation, les gestionnaires de fortune et les trustees déjà autorisés lui soumettent également chaque mois plus d’une centaine de modifications. En effet, toute modification des conditions d’autorisation qualifiée de significative doit être signalée à l’OS et à la FINMA. Elle nécessite donc une autorisation préalable de la FINMA. Ces modifications touchent aussi bien la partie organisationnelle des établissements que leur gouvernance. Le traitement de ces modifications représente une mobilisation des ressources importante, néanmoins nécessaire dans la mesure où les conditions d’autorisation prévues par la loi doivent être respectées en permanence.
La FINMA privilégie une approche fondée sur les risques dans sa procédure d’autorisation
Dans le cadre des demandes d’autorisation, la FINMA évalue les modèles d’affaires en utilisant une approche basée sur les risques, selon le principe de proportionnalité. Plus le modèle d’affaires présente des risques importants, plus l’analyse sera approfondie. La FINMA a également identifié certains risques accrus nécessitant généralement une séparation des fonctions de contrôle (Risk & Compliance) des activités génératrices de revenus. Parmi ces risques accrus figurent notamment la gestion d’actifs de plus d’un milliard de francs suisses et la gestion de placement collectifs de capitaux de minimis ou d’institution de prévoyance.
Des risques spécifiques sont aussi associés à la réglementation sur la lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme ainsi qu’au respect des sanctions, notamment pour les modèles d’affaires avec une clientèle étrangère importante utilisant des banques dépositaires à l’étranger. De plus, les prestataires de services financiers doivent prêter une attention particulière aux risques liés aux conflits d’intérêts et à l’utilisation de procurations illimitées.
Actuellement, la majorité des établissements autorisés présentent un ou plusieurs de ces risques accrus. Le processus d’autorisation permet aux établissements en collaboration avec leurs organismes de surveillance et la FINMA, de formaliser des mesures d’atténuation des risques identifiés, grâce à des mesures organisationnelles appropriées.
L’évolution de l’externalisation des tâches en matière de Risk & Compliance
Dans le cadre du processus d’autorisation, la FINMA a constaté que plus de la moitié des établissements autorisés externalisent leurs fonctions de contrôle (Risk & Compliance) à des prestataires de services externes. Par conséquent, ces prestataires font l’objet d’une attention particulière de la part de la FINMA, notamment du fait qu’ils sont responsables de la deuxième ligne de défense des établissements. Toutefois, il convient de préciser qu’il n’existe pas de base légale pour une reconnaissance ou une certification des prestataires de services actifs dans le domaine financier par la FINMA.
Tenant compte des externalisations effectuées par les établissements autorisés, qui restent responsables de leur choix quant à la délégation des fonctions de contrôles et de la qualité et de la pertinence des contrôles réalisés par les prestataires, il se dessine une tendance vers une concentration des mandats de délégation entre les mains d’une vingtaine de prestataires. Etant donné que de nombreux gestionnaires de fortune et trustees font appel à ces prestataires, il est indispensable que ceux-ci possèdent les compétences et les ressources nécessaires, notamment au niveau du risque, pour mener à bien leurs missions. Cela permet de respecter les exigences légales et de garantir l’indépendance souhaitée des fonctions de contrôle mentionnées ci-dessus.
La surveillance courante par les organismes de surveillance
Dans le cadre de leur surveillance courante (y compris l’activité d’audit), les gestionnaires de fortune et les trustees autorisés sont surveillés par les organismes de surveillance, en fonction des risques identifiés dans leur modèle d’affaire. Pour chaque entité surveillée, ils appliquent des mesures de surveillance proportionnées au niveau du risque évalué, en attribuant un rating individuel basé sur l’analyse des rapports d’audit et d’autres outils de surveillance courante. Cette évaluation des risques est dynamique, permettant aux organismes de surveillance de la modifier à tout moment si nécessaire.
La FINMA intervient en dernier recours, lorsque l’organisme de surveillance ne parvient pas à rétablir l’ordre légal ou à corriger des violations graves du droit de la surveillance et des irrégularités après avoir utilisé tous les outils de surveillance à sa disposition. Dans un tel cas, l’assujetti passe en surveillance intensive auprès de la FINMA qui imposera des mesures et sanctions d’enforcement à son encontre afin de rétablir l’ordre légal. La FINMA est également compétente pour approuver toute modification des conditions d’autorisation après l’octroi de celle-ci (comme mentionné ci-dessus) et pour l’octroi des autorisations aux organismes de surveillance, ainsi que de leur surveillance.
Ce modèle de surveillance dual exige une coordination étroite entre la FINMA et les cinq organismes de surveillance. L’échange d’information entre la FINMA et les organismes de surveillance permet à ces derniers d’exercer leur surveillance courante et de mettre en œuvre les prescriptions de la FINMA concernant la surveillance des gestionnaires de fortune et des trustees. En effet, la FINMA impose des directives uniformes aux organismes de surveillance dans le cadre de la mise en œuvre de leur activité de surveillance pour éviter un arbitrage de surveillance entre les cinq OS.
Désormais, la phase transitoire et la régularisation des instituts actifs avant l’entrée en vigueur touche à sa fin et laisse la place au modèle de surveillance à deux niveaux. La profession s’appuie alors sur les organismes de surveillance pour garantir le maintien du renforcement organisationnel, financier et personnel des gestionnaires de fortune et de trustees, conformément au cadre juridique, par une surveillance courante adéquate. Les organismes de surveillance jouent donc un rôle central dans le système de surveillance dual, ces derniers étant le premier point de contact pour les gestionnaires de fortune et trustees.
Marianne Bourgoz Gorgé
FINMA.
Marianne Bourgoz Gorgé a rejoint la FINMA en septembre 2022 en tant que cheffe de la division Asset Management et membre de la direction de la FINMA. Elle a commencé sa carrière en 1999 dans la division Risk Management de Credit Suisse First Boston à Zurich. En 2002, elle a rejoint UBS à Zurich où, après deux ans au sein de l’équipe Group Issuer Risk, elle a passé plusieurs années en charge du contrôle des risques de UBS Group Treasury en tant que directrice exécutive et cheffe d’équipe. Elle a ensuite occupé pendant huit ans le poste de Group Chief Risk Officer à la Banque Cantonale de Genève. Marianne Bourgoz Gorgé est titulaire d’un Master en mathématiques de l’EPFL.
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Par Levy-Sergio Mutemba
Parmi les sociétés de gestion qui ont reçu l’agrément de la Finma, la plupart emploient moins de trois collaborateurs et gèrent chacune moins de 200 millions de francs d’actifs. Comment de telles structures peuvent-elles survivre dans un environnement en plein mutation? Par la maîtrise technologique. C’est la voie choisie par Probus Pleion, pour qui tout repose sur la maîtrise des données, comme l’explique Patrick Humbert-Verri, son COO.
Si la digitalisation est une question de survie pour de nombreux gérants indépendants, que s’agit-il de digitaliser plus précisément?
En ce qui nous concerne, la digitalisation du système de gestion de portefeuille ou PMS a été fondamentale. Nous l’avons en outre développé en interne. Le but, ici, est de pouvoir être multi-dépositaire, mais également de pouvoir concentrer nos données sur un seul système plutôt que d’être tributaire ou dépendant des systèmes propres à la cinquantaine de banques dépositaires avec lesquelles nous travaillons. L’idée est de conserver une maîtrise totale des données.
Il est important de rappeler qu’en cas de changement de prestataires de PMS, il peut arriver que l’historique des données concernant le client, notamment celles relatives à la gestion et à la performance, puisse ne plus être accessibles. Grâce à l’internalisation de notre PMS, ces données sont préservées, ce qui est d’une importance capitale pour l’accompagnement de nos clients.
Un deuxième axe de développement est l’hypermobilité de nos collaborateurs. À savoir l’intégration d’outils nous permettant de travailler depuis n’importe quel bureau en Suisse ou depuis le domicile. Car on ne peut pas offrir de solutions diversifiées à moins d’être disponible pour nos clients sept jours sur sept, vingt-quatre heures sur vingt-quatre.
Dans quelle mesure êtes-vous amené à nouer des partenariats externes pour développer votre architecture digitale et concevoir des solutions pour vos clients?
Il est certain que le monde évolue très vite et que nous n’allons pas pouvoir développer tous les outils informatiques ou digitaux en interne. L’idée est d’aller chercher à l’extérieur les éléments que l’on ne peut pas développer en interne. Cela fait par exemple quatre ans que nous travaillons avec un partenaire externe spécialisé dans la blockchain, Wecan Group, dans le cadre des processus «know your external asset manager» ou «know your EAM», qui entourent les échanges de données du gérant de fortune indépendant avec les banques dépositaires. Nous passons désormais à l’étape des KYC sur une typologie de plateforme similaire sur une technologie blockchain. Probus Pleion discute régulièrement avec d’autres gérants indépendants, afin de déterminer la voie à suivre en matière de standard, car il est essentiel de fédérer la profession autour de technologies et de normes communes.
En 2021, Probus et Pleion ont annoncé leur fusion pour devenir Probus Pleion. Est-ce que les rachats d’acteurs technologiques fait-il également partie de votre agenda?
Comme je le disais précédemment, nous avons effectivement un intérêt à aller chercher chez d’autres ce qui peut faire défaut en interne. C’est pourquoi l’année dernière, nous avons fait l’acquisition de la société lausannoise Finstoy, qui travaille depuis de nombreuses années avec Swissquote pour tout ce qui a trait au robo advising. Cette acquisition nous a permis d’internaliser le savoir-faire lié à la gestion algorithmique et de commencer à travailler sur des solutions ou des process basés sur l’intelligence artificielle. Aujourd’hui, ces développements correspondent à un marché de niche, mais qui deviendra mainstream d’ici quelques années.
Patrick Humbert-Verri
Probus Pleion
Patrick Humbert-Verri a débuté sa carrière bancaire en 1994 au sein de la Banque Cantonale Vaudoise. Après trois ans de formation en agence, il a travaillé dans le domaine des crédits compromis pour ensuite débuter dans le conseil à la clientèle en 2001. Il a ensuite évolué dans divers postes de conseil à la clientèle et de management. En 2015, il a rejoint Probus Pleion, un gestionnaire de fortune qui emploie environ 200 personnes et gére plus de 4 milliards de francs d’actifs. Il apporte au groupe ses compétences en matière de gestion de projets et de coordination du soutien aux gérants de fortune. Depuis 2019 et l’affiliation directe de la société à la FINMA, il en dirige la gestion des risques et les opérations.
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L’alpha est très certainement le Graal de tout gestionnaire de fortune, encore faut-il savoir de quelle manière il est mesuré. A cet égard, le choix de l’indice de référence devient fondamental, et il est hautement recommandé d’éviter les benchmarks standards qui limitent les perspectives.
L’alpha indique le rendement excédentaire d’un investissement par rapport à un indice de référence. On peut aussi parler de surperformance ou de capacité à « battre le marché » – se frapper la poitrine est alors autorisé.
En finance, un alpha positif est souvent considéré comme le Saint-Graal. Les gestionnaires de portefeuille courent après ce chiffre insaisissable, dans l’espoir de démontrer leurs prouesses en matière d’investissement. Si vous avez de l’alpha, vous ne vous contentez pas de suivre la vague du marché, vous la suivez mieux, plus rapidement et avec plus de style. C’est l’équivalent, en matière d’investissement, d’une plongée notée 10/10 – exécution parfaite – tandis que le marché se prend un plat monumental.
Soyons honnêtes, d’après notre vaste expérience, la sous-performance, ou l’alpha négatif, est souvent commodément attribuée par les gestionnaires à des facteurs indépendants de leur volonté, et non à la qualité de leur travail. Les contraintes, les coûts, la malchance ou le redoutable « mauvais indice de référence » sont utilisés comme arguments, valables ou non. Toutefois, lorsque l’alpha est positif, il est souvent attribué aux décisions astucieuses et à la perspicacité du gestionnaire. N’oublions pas que l’alpha est influencé par de nombreux facteurs, dont la chance, surtout à court terme. Les marchés sont imprévisibles et même les meilleures stratégies peuvent être perturbées par des événements inattendus.
Sur le long terme – 3 à 5 ans – il est raisonnable de s’attendre à ce que votre portefeuille atteigne ou dépasse un benchmark correctement défini. Si ce n’est pas le cas, il convient de procéder à quelques réglages, ou alors de penser éventuellement à se tourner vers des fonds indiciels à moindre coût.
L’alpha étant une mesure relative, le choix d’une référence pertinente aux fins de comparaison est crucial. Toutefois, s’en tenir à un indice de marché ou à un indice composite établi sur mesure est moins opportun pour les portefeuilles de la gestion privée que pour les portefeuilles passifs. Les portefeuilles de la gestion privée ne sont pas gérés en fonction de la « tracking error » et de profils de risque relatifs. Les clients privés ne se comportent pas de manière rationnelle en cas de baisse des cours et leurs profils de risque s’apparentent davantage à des options d’achat (call) qu’à des futures « delta-one » sur indice. En d’autres termes, ils détestent perdre ne serait-ce qu’un peu d’argent mais ils adorent bien évidemment les rendements élevés.
Il est donc beaucoup plus sensé de comparer un portefeuille donné à la façon dont se comportent collectivement d’autres gestionnaires de fortune, soumis aux mêmes pressions, aux mêmes impératifs qui se résument à limiter les baisses autant que se peut et à participer aux hausses un maximum. La gestion privée implique souvent des stratégies plus personnalisées, adaptées aux besoins et aux objectifs individuels. Par conséquent, les indice de référence standards du marché ne sont pas toujours les référentiels les plus évidents. En outre, les structures de coûts des portefeuilles déposés dans les banques sont généralement plus élevées que celles des portefeuilles institutionnels et il est difficile de les ignorer.
La comparaison avec un indice de référence basé sur des portefeuilles gérés est cruciale car elle permet de se faire une idée plus précise de la qualité de la gestion par rapport à des pairs plutôt que par rapport à un indice abstrait, brut de frais ou de marché. Différents fournisseurs proposent des outils de ce type. La comparaison d’un portefeuille avec d’autres portefeuilles gérés dans des conditions semblables fournit des éléments d’appréciation autrement plus précis. Si votre portefeuille est en retard par rapport aux autres, dans des profils rendement-risque identiques, cela peut indiquer qu’il est nécessaire de réévaluer votre stratégie d’investissement. Le pilotage de la gestion devient beaucoup plus fin.
En conclusion, l’alpha peut indiquer un excès d’orgueil, en particulier lorsque les gestionnaires sont prompts à s’attribuer le mérite des résultats positifs et tout aussi prompts à rejeter la responsabilité des insuffisances sur des facteurs externes. Si l’alpha est une mesure utile, il n’est pas la panacée. Il est préférable de prendre les performances à long terme, la cohérence des résultats et la manière dont votre portefeuille se compare à d’autres portefeuilles similaires. Cette vision plus large peut vous aider à prendre des décisions plus éclairées et à vous assurer que vos investissements travaillent réellement pour vous.
Eric Bissonnier
Performance Watcher
Eric Bissonnier est CEO de Performance Watcher depuis l’an passé. Il a commencé sa carrière en 1992 pour Chase Manhattan Private Bank à Genève et New York. En 1998, il s’est joint à la société de multi-gestion alternative EIM dont il est devenu CIO en 2002. Il est resté en poste chez Gottex et LumX Asset Management, sociétés qui ont succédé à EIM, jusqu’en 2019. Il a joué un rôle déterminant dans le développement de la fintech LumRisk, une spinoff d’EIM spécialisée dans la gestion des risques. Eric possède la certification CFA et il est titulaire d’un Mastère en économie obtenu à l’Université de Genève.
Cyrille Urfer
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« Le 60/40 n’est pas parfait, mais il reste redoutablement efficace ».
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«Un PMS performant peut apporter un avantage décisif aux gérants indépendants».
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Passé par l’ASG, Michel Tröhler a créé l’été dernier la Société coopérative suisse pour les gestionnaires de fortune. Un an plus tard, alors que la SGVV compte déjà plus de cinquante membres, il entend lui donner encore plus d’élan en la positionnant davantage comme association faîtière.
Depuis maintenant un an que la SGVV existe, comment vous êtes-vous développés ?
La Société coopérative suisse pour les gestionnaires de fortune ne fêtera en fait on premier anniversaire qu’à la fin du mois d’août ; mais nous avons déjà eu le plaisir d’accueillir notre 50e membre en mars 2024 et nous continuons à accueillir de nouveaux coopérateurs. La coopérative a été initiée par des professionnels pour offrir un soutien efficace aux gestionnaires de fortune indépendants dans les domaines de la compliance et de la gestion des risques. Par ailleurs, la SGVV assure la formation continue de ses membres, exigée par la loi en matière de droit des marchés financiers. Elle organise à cet effet des congrès annuels pour les directeurs qualifiés de gestionnaires de fortune, qui sont également suivis par d’autres spécialistes tels que les conseillers à la clientèle et les Compliance & Risk Officers.
Qu’envisagez-vous pour la suite ?
L’entraide coopérative est et reste un élément important. Dans ce contexte, des documents modèles ont déjà été livrés aux membres pour qu’ils puissent les utiliser librement, comme un modèle d’analyse des risques LBA. La Coopérative commence également à s’impliquer de plus en plus en tant qu’association sectorielle. D’ici la mi-juillet 2024, nous formulerons à la FINMA, par le biais d’une prise de position dans l’esprit de nos coopérateurs, certains souhaits de modification de la circulaire FINMA prévue sur les obligations de comportement selon LSFin/LEFin.
Quel doit être aujourd’hui le rôle d’une association faîtière pour les gérants indépendants ?
En Suisse, nous avons plusieurs associations professionnelles qui défendent les intérêts des gestionnaires de fortune indépendants auprès des autorités et du Parlement. Il va de soi qu’une association professionnelle devrait protéger ses membres contre la surrèglementation souvent redoutée, mais cela ne peut se faire que de manière relative. La Suisse évolue en Europe dans un environnement réglementaire plus vaste et certains thèmes comme l’ESG ne peuvent pas tout simplement pas être ignorés. Notre objectif devrait donc être une mise en œuvre aussi pragmatique que possible de telles normes.
Outre la réglementation, il existe toutefois d’autres thèmes importants comme la professionnalisation du secteur au moyen de solutions informatiques. Avec nos partenaires, nous disposons déjà d’un réseau dans les domaines de la regtech, des PMS et des CRM. Nous allons initier des coopérations dans d’autres domaines avec des prestataires que nous aurons contrôlés au préalable, afin que les gérants puissent par exemple lancer efficacement leurs propres produits ou obtenir un soutien optimal dans la recherche.
Il y a une place pour les associations sectorielles ou professionnelles à l’échelle de la Suisse, mais aussi au niveau régional. C’est là que nous nous concentrerons dans un premier temps. Il y a plus qu’assez à faire pour nous en Suisse alémanique.
Sur quel type de services voulez-vous vous vous concentrer ?
Notre administration organisera mi-juillet un atelier stratégique hors site avec nos collègues du conseil consultatif, qui sera animé par deux conseillers expérimentés d’Advea et de FinCom. Je peux déjà vous dire que la formation va prendre une grande importance chez nous.
Où pensez-vous que les gérants ont le plus besoin d’accompagnement aujourd’hui ?
Sur les quelque 1’500 gestionnaires de fortune qui obtiendront la licence FINMA d’ici fin 2024, plus de la moitié n’ont probablement pas encore d’outil spécifique pour gérer efficacement leur portefeuille. Dans l’optique d’une gestion consciente des risques et pour satisfaire aux exigences réglementaires, SGVV recommande à ses membres de s’éloigner des tableurs Exce et de migrer des solutions logicielles de type PMS.
Qu’anticipez-vous sur le plan réglementaire ?
De nombreux thèmes de la réglementation ne sont pas fondamentalement nouveaux, mais il s’agit de questions existantes pour lesquelles de nouveaux points de vue apparaissent en permanence. Par exemple, le thème des « rétrocessions » n’a cessé d’être développé depuis 2006 par une casuistique d’arrêts du Tribunal fédéral et du Tribunal de commerce. Ce droit judiciaire sera tôt ou tard transposé dans la loi. Le registre de transparence prévu représente certainement un chantier plus important, mais en ce qui concerne la LSFin et la LEFin, nous voyons plutôt des changements graduels.
Michel Tröhler
SGVV
Michel Tröhler est juriste et spécialiste en réglementation. Il est le président de la SGVV, la Coopérative suisse pour les gestionnaires de fortune. Il est par ailleurs employé à temps partiel auprès de différents GFI dans le domaine compliance et gestion des risques. Michel a fait partie, jusqu’à fin 2021 de la direction de l’Association Suisse des Gestionnaires de fortune – l’ASG- pour ses quelque 400 membres en Suisse alémanique. Il a travaillé au préalable durant de nombreuses années au sein de l’industrie des fonds de placement.
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