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Avec plus de 86% des requêtes traitées à la fin juillet, le processus d’autorisation des gestionnaires de fortune et trustees arrive bientôt à son terme. La FINMA s’appuie désormais sur les organismes de surveillance pour assurer la surveillance courante.
Le processus d’autorisation pour les établissements actifs avant l’entrée en vigueur de la LEFin et bénéficiant du délai transitoire arrive bientôt à son terme. Fin juillet 2024, plus de 86% des requêtes en autorisations ont en effet pu être traitées. Ce processus a permis à la FINMA de renforcer l’organisation des gestionnaires de fortune et des trustees actifs sur le marché suisse, notamment en veillant à l’instauration ou à la formalisation de contrôles et de processus. L’autorisation délivrée par la FINMA pour les gestionnaires de fortunes et les trustees est considérée comme un gage de qualité. Ce processus d’autorisation a également contribué à assainir le marché financier suisse. En effet, certains acteurs n’ont pas été en mesure de satisfaire aux exigences légales d’autorisation, les obligeant ainsi à se réorganiser, en cessant par exemple toute activité de gestion de fortune sujette à autorisation.
Point de situation sur les requêtes d’autorisation et de modification
La FINMA avait reçu 1699 demandes d’autorisation au 31 décembre 2022. Fin juillet 2024, 86.5% des demandes d’autorisation déposées avant la fin du délai transitoire avaient été autorisées ou fait l’objet d’une décision négative voire d’un retrait de la part de l’institut. Les demandes d’autorisation des établissements restants ont été attribuées pour traitement à l’interne en 2023 déjà. Le délai de traitement des demandes d’autorisation des établissements restants s’allonge, à l’image de la complexité de leurs modèles d’affaires et à la qualité de la documentation qui accompagne le dossier. Les délais de réponse des établissements restants sont également une source de prolongation du temps de traitement d’une demande d’autorisation et ce, malgré un suivi rigoureux et la mise en place d’un processus standardisé de rappel de la part de la FINMA.
La FINMA a par ailleurs reçu plus d’une centaine de nouvelles demandes d’autorisation depuis le 1er janvier 2023. Parallèlement aux demandes d’autorisation, les gestionnaires de fortune et les trustees déjà autorisés lui soumettent également chaque mois plus d’une centaine de modifications. En effet, toute modification des conditions d’autorisation qualifiée de significative doit être signalée à l’OS et à la FINMA. Elle nécessite donc une autorisation préalable de la FINMA. Ces modifications touchent aussi bien la partie organisationnelle des établissements que leur gouvernance. Le traitement de ces modifications représente une mobilisation des ressources importante, néanmoins nécessaire dans la mesure où les conditions d’autorisation prévues par la loi doivent être respectées en permanence.
La FINMA privilégie une approche fondée sur les risques dans sa procédure d’autorisation
Dans le cadre des demandes d’autorisation, la FINMA évalue les modèles d’affaires en utilisant une approche basée sur les risques, selon le principe de proportionnalité. Plus le modèle d’affaires présente des risques importants, plus l’analyse sera approfondie. La FINMA a également identifié certains risques accrus nécessitant généralement une séparation des fonctions de contrôle (Risk & Compliance) des activités génératrices de revenus. Parmi ces risques accrus figurent notamment la gestion d’actifs de plus d’un milliard de francs suisses et la gestion de placement collectifs de capitaux de minimis ou d’institution de prévoyance.
Des risques spécifiques sont aussi associés à la réglementation sur la lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme ainsi qu’au respect des sanctions, notamment pour les modèles d’affaires avec une clientèle étrangère importante utilisant des banques dépositaires à l’étranger. De plus, les prestataires de services financiers doivent prêter une attention particulière aux risques liés aux conflits d’intérêts et à l’utilisation de procurations illimitées.
Actuellement, la majorité des établissements autorisés présentent un ou plusieurs de ces risques accrus. Le processus d’autorisation permet aux établissements en collaboration avec leurs organismes de surveillance et la FINMA, de formaliser des mesures d’atténuation des risques identifiés, grâce à des mesures organisationnelles appropriées.
L’évolution de l’externalisation des tâches en matière de Risk & Compliance
Dans le cadre du processus d’autorisation, la FINMA a constaté que plus de la moitié des établissements autorisés externalisent leurs fonctions de contrôle (Risk & Compliance) à des prestataires de services externes. Par conséquent, ces prestataires font l’objet d’une attention particulière de la part de la FINMA, notamment du fait qu’ils sont responsables de la deuxième ligne de défense des établissements. Toutefois, il convient de préciser qu’il n’existe pas de base légale pour une reconnaissance ou une certification des prestataires de services actifs dans le domaine financier par la FINMA.
Tenant compte des externalisations effectuées par les établissements autorisés, qui restent responsables de leur choix quant à la délégation des fonctions de contrôles et de la qualité et de la pertinence des contrôles réalisés par les prestataires, il se dessine une tendance vers une concentration des mandats de délégation entre les mains d’une vingtaine de prestataires. Etant donné que de nombreux gestionnaires de fortune et trustees font appel à ces prestataires, il est indispensable que ceux-ci possèdent les compétences et les ressources nécessaires, notamment au niveau du risque, pour mener à bien leurs missions. Cela permet de respecter les exigences légales et de garantir l’indépendance souhaitée des fonctions de contrôle mentionnées ci-dessus.
La surveillance courante par les organismes de surveillance
Dans le cadre de leur surveillance courante (y compris l’activité d’audit), les gestionnaires de fortune et les trustees autorisés sont surveillés par les organismes de surveillance, en fonction des risques identifiés dans leur modèle d’affaire. Pour chaque entité surveillée, ils appliquent des mesures de surveillance proportionnées au niveau du risque évalué, en attribuant un rating individuel basé sur l’analyse des rapports d’audit et d’autres outils de surveillance courante. Cette évaluation des risques est dynamique, permettant aux organismes de surveillance de la modifier à tout moment si nécessaire.
La FINMA intervient en dernier recours, lorsque l’organisme de surveillance ne parvient pas à rétablir l’ordre légal ou à corriger des violations graves du droit de la surveillance et des irrégularités après avoir utilisé tous les outils de surveillance à sa disposition. Dans un tel cas, l’assujetti passe en surveillance intensive auprès de la FINMA qui imposera des mesures et sanctions d’enforcement à son encontre afin de rétablir l’ordre légal. La FINMA est également compétente pour approuver toute modification des conditions d’autorisation après l’octroi de celle-ci (comme mentionné ci-dessus) et pour l’octroi des autorisations aux organismes de surveillance, ainsi que de leur surveillance.
Ce modèle de surveillance dual exige une coordination étroite entre la FINMA et les cinq organismes de surveillance. L’échange d’information entre la FINMA et les organismes de surveillance permet à ces derniers d’exercer leur surveillance courante et de mettre en œuvre les prescriptions de la FINMA concernant la surveillance des gestionnaires de fortune et des trustees. En effet, la FINMA impose des directives uniformes aux organismes de surveillance dans le cadre de la mise en œuvre de leur activité de surveillance pour éviter un arbitrage de surveillance entre les cinq OS.
Désormais, la phase transitoire et la régularisation des instituts actifs avant l’entrée en vigueur touche à sa fin et laisse la place au modèle de surveillance à deux niveaux. La profession s’appuie alors sur les organismes de surveillance pour garantir le maintien du renforcement organisationnel, financier et personnel des gestionnaires de fortune et de trustees, conformément au cadre juridique, par une surveillance courante adéquate. Les organismes de surveillance jouent donc un rôle central dans le système de surveillance dual, ces derniers étant le premier point de contact pour les gestionnaires de fortune et trustees.
Marianne Bourgoz Gorgé
FINMA.
Marianne Bourgoz Gorgé a rejoint la FINMA en septembre 2022 en tant que cheffe de la division Asset Management et membre de la direction de la FINMA. Elle a commencé sa carrière en 1999 dans la division Risk Management de Credit Suisse First Boston à Zurich. En 2002, elle a rejoint UBS à Zurich où, après deux ans au sein de l’équipe Group Issuer Risk, elle a passé plusieurs années en charge du contrôle des risques de UBS Group Treasury en tant que directrice exécutive et cheffe d’équipe. Elle a ensuite occupé pendant huit ans le poste de Group Chief Risk Officer à la Banque Cantonale de Genève. Marianne Bourgoz Gorgé est titulaire d’un Master en mathématiques de l’EPFL.
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Par Levy-Sergio Mutemba
Parmi les sociétés de gestion qui ont reçu l’agrément de la Finma, la plupart emploient moins de trois collaborateurs et gèrent chacune moins de 200 millions de francs d’actifs. Comment de telles structures peuvent-elles survivre dans un environnement en plein mutation? Par la maîtrise technologique. C’est la voie choisie par Probus Pleion, pour qui tout repose sur la maîtrise des données, comme l’explique Patrick Humbert-Verri, son COO.
Si la digitalisation est une question de survie pour de nombreux gérants indépendants, que s’agit-il de digitaliser plus précisément?
En ce qui nous concerne, la digitalisation du système de gestion de portefeuille ou PMS a été fondamentale. Nous l’avons en outre développé en interne. Le but, ici, est de pouvoir être multi-dépositaire, mais également de pouvoir concentrer nos données sur un seul système plutôt que d’être tributaire ou dépendant des systèmes propres à la cinquantaine de banques dépositaires avec lesquelles nous travaillons. L’idée est de conserver une maîtrise totale des données.
Il est important de rappeler qu’en cas de changement de prestataires de PMS, il peut arriver que l’historique des données concernant le client, notamment celles relatives à la gestion et à la performance, puisse ne plus être accessibles. Grâce à l’internalisation de notre PMS, ces données sont préservées, ce qui est d’une importance capitale pour l’accompagnement de nos clients.
Un deuxième axe de développement est l’hypermobilité de nos collaborateurs. À savoir l’intégration d’outils nous permettant de travailler depuis n’importe quel bureau en Suisse ou depuis le domicile. Car on ne peut pas offrir de solutions diversifiées à moins d’être disponible pour nos clients sept jours sur sept, vingt-quatre heures sur vingt-quatre.
Dans quelle mesure êtes-vous amené à nouer des partenariats externes pour développer votre architecture digitale et concevoir des solutions pour vos clients?
Il est certain que le monde évolue très vite et que nous n’allons pas pouvoir développer tous les outils informatiques ou digitaux en interne. L’idée est d’aller chercher à l’extérieur les éléments que l’on ne peut pas développer en interne. Cela fait par exemple quatre ans que nous travaillons avec un partenaire externe spécialisé dans la blockchain, Wecan Group, dans le cadre des processus «know your external asset manager» ou «know your EAM», qui entourent les échanges de données du gérant de fortune indépendant avec les banques dépositaires. Nous passons désormais à l’étape des KYC sur une typologie de plateforme similaire sur une technologie blockchain. Probus Pleion discute régulièrement avec d’autres gérants indépendants, afin de déterminer la voie à suivre en matière de standard, car il est essentiel de fédérer la profession autour de technologies et de normes communes.
En 2021, Probus et Pleion ont annoncé leur fusion pour devenir Probus Pleion. Est-ce que les rachats d’acteurs technologiques fait-il également partie de votre agenda?
Comme je le disais précédemment, nous avons effectivement un intérêt à aller chercher chez d’autres ce qui peut faire défaut en interne. C’est pourquoi l’année dernière, nous avons fait l’acquisition de la société lausannoise Finstoy, qui travaille depuis de nombreuses années avec Swissquote pour tout ce qui a trait au robo advising. Cette acquisition nous a permis d’internaliser le savoir-faire lié à la gestion algorithmique et de commencer à travailler sur des solutions ou des process basés sur l’intelligence artificielle. Aujourd’hui, ces développements correspondent à un marché de niche, mais qui deviendra mainstream d’ici quelques années.
Patrick Humbert-Verri
Probus Pleion
Patrick Humbert-Verri a débuté sa carrière bancaire en 1994 au sein de la Banque Cantonale Vaudoise. Après trois ans de formation en agence, il a travaillé dans le domaine des crédits compromis pour ensuite débuter dans le conseil à la clientèle en 2001. Il a ensuite évolué dans divers postes de conseil à la clientèle et de management. En 2015, il a rejoint Probus Pleion, un gestionnaire de fortune qui emploie environ 200 personnes et gére plus de 4 milliards de francs d’actifs. Il apporte au groupe ses compétences en matière de gestion de projets et de coordination du soutien aux gérants de fortune. Depuis 2019 et l’affiliation directe de la société à la FINMA, il en dirige la gestion des risques et les opérations.
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L’alpha est très certainement le Graal de tout gestionnaire de fortune, encore faut-il savoir de quelle manière il est mesuré. A cet égard, le choix de l’indice de référence devient fondamental, et il est hautement recommandé d’éviter les benchmarks standards qui limitent les perspectives.
L’alpha indique le rendement excédentaire d’un investissement par rapport à un indice de référence. On peut aussi parler de surperformance ou de capacité à « battre le marché » – se frapper la poitrine est alors autorisé.
En finance, un alpha positif est souvent considéré comme le Saint-Graal. Les gestionnaires de portefeuille courent après ce chiffre insaisissable, dans l’espoir de démontrer leurs prouesses en matière d’investissement. Si vous avez de l’alpha, vous ne vous contentez pas de suivre la vague du marché, vous la suivez mieux, plus rapidement et avec plus de style. C’est l’équivalent, en matière d’investissement, d’une plongée notée 10/10 – exécution parfaite – tandis que le marché se prend un plat monumental.
Soyons honnêtes, d’après notre vaste expérience, la sous-performance, ou l’alpha négatif, est souvent commodément attribuée par les gestionnaires à des facteurs indépendants de leur volonté, et non à la qualité de leur travail. Les contraintes, les coûts, la malchance ou le redoutable « mauvais indice de référence » sont utilisés comme arguments, valables ou non. Toutefois, lorsque l’alpha est positif, il est souvent attribué aux décisions astucieuses et à la perspicacité du gestionnaire. N’oublions pas que l’alpha est influencé par de nombreux facteurs, dont la chance, surtout à court terme. Les marchés sont imprévisibles et même les meilleures stratégies peuvent être perturbées par des événements inattendus.
Sur le long terme – 3 à 5 ans – il est raisonnable de s’attendre à ce que votre portefeuille atteigne ou dépasse un benchmark correctement défini. Si ce n’est pas le cas, il convient de procéder à quelques réglages, ou alors de penser éventuellement à se tourner vers des fonds indiciels à moindre coût.
L’alpha étant une mesure relative, le choix d’une référence pertinente aux fins de comparaison est crucial. Toutefois, s’en tenir à un indice de marché ou à un indice composite établi sur mesure est moins opportun pour les portefeuilles de la gestion privée que pour les portefeuilles passifs. Les portefeuilles de la gestion privée ne sont pas gérés en fonction de la « tracking error » et de profils de risque relatifs. Les clients privés ne se comportent pas de manière rationnelle en cas de baisse des cours et leurs profils de risque s’apparentent davantage à des options d’achat (call) qu’à des futures « delta-one » sur indice. En d’autres termes, ils détestent perdre ne serait-ce qu’un peu d’argent mais ils adorent bien évidemment les rendements élevés.
Il est donc beaucoup plus sensé de comparer un portefeuille donné à la façon dont se comportent collectivement d’autres gestionnaires de fortune, soumis aux mêmes pressions, aux mêmes impératifs qui se résument à limiter les baisses autant que se peut et à participer aux hausses un maximum. La gestion privée implique souvent des stratégies plus personnalisées, adaptées aux besoins et aux objectifs individuels. Par conséquent, les indice de référence standards du marché ne sont pas toujours les référentiels les plus évidents. En outre, les structures de coûts des portefeuilles déposés dans les banques sont généralement plus élevées que celles des portefeuilles institutionnels et il est difficile de les ignorer.
La comparaison avec un indice de référence basé sur des portefeuilles gérés est cruciale car elle permet de se faire une idée plus précise de la qualité de la gestion par rapport à des pairs plutôt que par rapport à un indice abstrait, brut de frais ou de marché. Différents fournisseurs proposent des outils de ce type. La comparaison d’un portefeuille avec d’autres portefeuilles gérés dans des conditions semblables fournit des éléments d’appréciation autrement plus précis. Si votre portefeuille est en retard par rapport aux autres, dans des profils rendement-risque identiques, cela peut indiquer qu’il est nécessaire de réévaluer votre stratégie d’investissement. Le pilotage de la gestion devient beaucoup plus fin.
En conclusion, l’alpha peut indiquer un excès d’orgueil, en particulier lorsque les gestionnaires sont prompts à s’attribuer le mérite des résultats positifs et tout aussi prompts à rejeter la responsabilité des insuffisances sur des facteurs externes. Si l’alpha est une mesure utile, il n’est pas la panacée. Il est préférable de prendre les performances à long terme, la cohérence des résultats et la manière dont votre portefeuille se compare à d’autres portefeuilles similaires. Cette vision plus large peut vous aider à prendre des décisions plus éclairées et à vous assurer que vos investissements travaillent réellement pour vous.
Eric Bissonnier
Performance Watcher
Eric Bissonnier est CEO de Performance Watcher depuis l’an passé. Il a commencé sa carrière en 1992 pour Chase Manhattan Private Bank à Genève et New York. En 1998, il s’est joint à la société de multi-gestion alternative EIM dont il est devenu CIO en 2002. Il est resté en poste chez Gottex et LumX Asset Management, sociétés qui ont succédé à EIM, jusqu’en 2019. Il a joué un rôle déterminant dans le développement de la fintech LumRisk, une spinoff d’EIM spécialisée dans la gestion des risques. Eric possède la certification CFA et il est titulaire d’un Mastère en économie obtenu à l’Université de Genève.
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Passé par l’ASG, Michel Tröhler a créé l’été dernier la Société coopérative suisse pour les gestionnaires de fortune. Un an plus tard, alors que la SGVV compte déjà plus de cinquante membres, il entend lui donner encore plus d’élan en la positionnant davantage comme association faîtière.
Depuis maintenant un an que la SGVV existe, comment vous êtes-vous développés ?
La Société coopérative suisse pour les gestionnaires de fortune ne fêtera en fait on premier anniversaire qu’à la fin du mois d’août ; mais nous avons déjà eu le plaisir d’accueillir notre 50e membre en mars 2024 et nous continuons à accueillir de nouveaux coopérateurs. La coopérative a été initiée par des professionnels pour offrir un soutien efficace aux gestionnaires de fortune indépendants dans les domaines de la compliance et de la gestion des risques. Par ailleurs, la SGVV assure la formation continue de ses membres, exigée par la loi en matière de droit des marchés financiers. Elle organise à cet effet des congrès annuels pour les directeurs qualifiés de gestionnaires de fortune, qui sont également suivis par d’autres spécialistes tels que les conseillers à la clientèle et les Compliance & Risk Officers.
Qu’envisagez-vous pour la suite ?
L’entraide coopérative est et reste un élément important. Dans ce contexte, des documents modèles ont déjà été livrés aux membres pour qu’ils puissent les utiliser librement, comme un modèle d’analyse des risques LBA. La Coopérative commence également à s’impliquer de plus en plus en tant qu’association sectorielle. D’ici la mi-juillet 2024, nous formulerons à la FINMA, par le biais d’une prise de position dans l’esprit de nos coopérateurs, certains souhaits de modification de la circulaire FINMA prévue sur les obligations de comportement selon LSFin/LEFin.
Quel doit être aujourd’hui le rôle d’une association faîtière pour les gérants indépendants ?
En Suisse, nous avons plusieurs associations professionnelles qui défendent les intérêts des gestionnaires de fortune indépendants auprès des autorités et du Parlement. Il va de soi qu’une association professionnelle devrait protéger ses membres contre la surrèglementation souvent redoutée, mais cela ne peut se faire que de manière relative. La Suisse évolue en Europe dans un environnement réglementaire plus vaste et certains thèmes comme l’ESG ne peuvent pas tout simplement pas être ignorés. Notre objectif devrait donc être une mise en œuvre aussi pragmatique que possible de telles normes.
Outre la réglementation, il existe toutefois d’autres thèmes importants comme la professionnalisation du secteur au moyen de solutions informatiques. Avec nos partenaires, nous disposons déjà d’un réseau dans les domaines de la regtech, des PMS et des CRM. Nous allons initier des coopérations dans d’autres domaines avec des prestataires que nous aurons contrôlés au préalable, afin que les gérants puissent par exemple lancer efficacement leurs propres produits ou obtenir un soutien optimal dans la recherche.
Il y a une place pour les associations sectorielles ou professionnelles à l’échelle de la Suisse, mais aussi au niveau régional. C’est là que nous nous concentrerons dans un premier temps. Il y a plus qu’assez à faire pour nous en Suisse alémanique.
Sur quel type de services voulez-vous vous vous concentrer ?
Notre administration organisera mi-juillet un atelier stratégique hors site avec nos collègues du conseil consultatif, qui sera animé par deux conseillers expérimentés d’Advea et de FinCom. Je peux déjà vous dire que la formation va prendre une grande importance chez nous.
Où pensez-vous que les gérants ont le plus besoin d’accompagnement aujourd’hui ?
Sur les quelque 1’500 gestionnaires de fortune qui obtiendront la licence FINMA d’ici fin 2024, plus de la moitié n’ont probablement pas encore d’outil spécifique pour gérer efficacement leur portefeuille. Dans l’optique d’une gestion consciente des risques et pour satisfaire aux exigences réglementaires, SGVV recommande à ses membres de s’éloigner des tableurs Exce et de migrer des solutions logicielles de type PMS.
Qu’anticipez-vous sur le plan réglementaire ?
De nombreux thèmes de la réglementation ne sont pas fondamentalement nouveaux, mais il s’agit de questions existantes pour lesquelles de nouveaux points de vue apparaissent en permanence. Par exemple, le thème des « rétrocessions » n’a cessé d’être développé depuis 2006 par une casuistique d’arrêts du Tribunal fédéral et du Tribunal de commerce. Ce droit judiciaire sera tôt ou tard transposé dans la loi. Le registre de transparence prévu représente certainement un chantier plus important, mais en ce qui concerne la LSFin et la LEFin, nous voyons plutôt des changements graduels.
Michel Tröhler
SGVV
Michel Tröhler est juriste et spécialiste en réglementation. Il est le président de la SGVV, la Coopérative suisse pour les gestionnaires de fortune. Il est par ailleurs employé à temps partiel auprès de différents GFI dans le domaine compliance et gestion des risques. Michel a fait partie, jusqu’à fin 2021 de la direction de l’Association Suisse des Gestionnaires de fortune – l’ASG- pour ses quelque 400 membres en Suisse alémanique. Il a travaillé au préalable durant de nombreuses années au sein de l’industrie des fonds de placement.
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Que ce soit avec NS Partners ou avec l’ASWM, l’Alliance des Gestionnaires de Fortune Suisses dont elle vient de rejoindre le board, Amélie Janssens de Bisthoven sait faire avancer des projets. Avec une approche dont elle précise ici les principes.
Sur le long-terme, dans quel domaine les membres de l’Alliance peuvent ils le plus profiter de leur appartenance à l’Association?
Le principal avantage de l’Alliance est de permettre à ses membres des échanges constructifs sur autant de sujets qu’ils le souhaitent. Le temps est révolu où nous avions tous un peu peur de l’espionnage industriel. Aujourd’hui, nous partageons volontiers nos retours d’expérience sur tous les aspects réglementaires ou opérationnels. C’est d’autant plus intéressant que les membres de l’Alliance, de par le volume de leurs encours, supérieur au milliard de francs, ont mis en place des structures opérationnelles particulièrement robustes.
La valeur ajoutée de l’Alliance tient aussi à sa tagline, « stronger together », et à une volonté commune de renforcer le dialogue avec l’ensemble des acteurs qui animent la place financière en Suisse. Il s’agit, entre autres, de la Finma, des organismes de surveillance, des auditeurs, des diverses associations en Suisse et à l’international, et bien sûr des banques dépositaires que nous voyons comme des partenaires, plutôt que des concurrents. En joignant tous nos forces, nous sommes sûrs au final de mieux servir l’intérêt de nos clients.
Depuis mars, vous siégez vous-même au board de l’Alliance. Sur quelles missions vous concentrez-vous ?
L’Alliance s’est organisée en trois task forces. La première sur les coopérations avec les tiers, la deuxième sur les synergies en matière d’investissements, de solutions, d’outils, et la troisième, à laquelle je suis rattachée, sur la communication et l’évènementiel. Nous organisons par exemple un webinaire début juillet sur les réseaux sociaux, le meilleur usage à en faire, les erreurs à éviter, les ressources à envisager. Le séminaire est ouvert aux membres de l’Alliance, mais aussi à d’autres gérants.
Nos « Custody Bank Awards », qui sont un peu notre événement phare, rentrent également dans le cadre de cette troisième task force. Ces Awards traduisent bien l’esprit de partenariat dans lequel nous voulons travailler avec les banques dépositaires. Ils ont lieu tous les deux ans. J’ai participé à leur organisation cette année en mars à Zurich, et je ferai de même pour 2026.
Chez NS Partners, comment vous-y prenez-vous pour établir des priorités dans le domaine du digital ?
Nous déplaçons notre curseur entre deux extrémités, « do it or die » et « nice to have ». Les « do it or die » sont en quelque sorte nos figures imposées, comme dans le cas de notre CRM que nous migrons vers sa nouvelle version. Nous n’avons pas le choix. Dans la catégorie « nice to have », nous évaluons les projets selon les efforts, les budgets, les ressources qu’ils réclament et les éventuels gains à envisager en retour. Il faut bien évidemment que la récompense en vaille la peine. Sur un plan plus général, nous essayons d’identifier en premier les tâches chronophages qui nous éloignent de notre cœur de métier et de voir s’il est possible de digitaliser. Mais, en même temps, il est essentiel de se rappeler que le digital n’est pas une finalité en soi.
Dans le digital, quelles solutions permettent selon vous de générer le plus de valeur pour les gérants?
Tout dépend du stade de maturité digitale auquel les gérants sont parvenus. Et il n’est pas forcément nécessaire de se lancer dans de grands chantiers. Il faut penser aussi aux « quick wins », qui apportent des résultats immédiats. Je vois plein de petites tâches qui peuvent être facilement automatisées et, à force de gagner une heure par ci par là, ces mini-automatisations finissent par générer beaucoup de valeur.
Dans tous les développements que vous envisagez, où allez-vous porter le plus d’efforts ces prochaines années ?
Dans l’immédiat, nous allons mener à son terme la migration de notre CRM. Nous souhaitons au passage dématérialiser davantage les données clients, de manière à les utiliser plus efficacement, que ce soit dans le cadre des revues périodiques ou de la saisie de données elle-même. Et nous nous sommes lancés dans la construction d’une librairie de contrôle des risques, entièrement digitalisée. Nous avons déjà établi depuis quelques années une matrice des risques, mais nous allons la rendre dynamique, ce qui nous permettra d’avoir une vue transversale des risques et de faciliter les contrôles ainsi que les analyses et le reporting. Là encore, nous allons pouvoir mieux travailler en évitant les répétitions inutiles.
Amélie Janssens de Bisthoven
NS Partners
Chez NS Partners depuis 2008, Amélie Janssens de Bisthoven y dirige la Business Intelligence. Elle a la charge de plusieurs projets clés pour les trois lignes d’activité du groupe, avec pour finalité l’optimisation des processus opérationnels. Avant de rejoindre NS Partners, elle a passé quatre ans au sein de l’équipe de développement commercial d’Optimal Investment Services, une filiale à 100 % du groupe Banco Santander. Amélie est titulaire d’une licence en administration des affaires de l’Université internationale de Genève, et a suivi le programme exécutif «Building On Talent» de l’IMD Lausanne en 2014.
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En tant que cofondatrice de SmartPurse, Olga Miler s’est forgé une solide réputation dans le domaine de l’éducation financière. Tout récemment, elle a lancé avec la banque Alpian l’initiative SheWealth Collective. Et d’autres beaux projets se préparent sous son impulsion.
Vous avez annoncé de nouvelles collaborations – entre autres avec Alpian – et publié un nouveau livre. Sur quoi travaillez-vous à présent ?
Nous sommes convaincus que l’éducation financière est l’un des éléments de base pour l’égalité des chances et la liberté économique. Nous avons commencé il y a quatre ans avec des cours et une petite plateforme web, centrée sur les femmes. Parce que c’est là qu’il y avait le plus de retard à rattraper, que nous sommes nous-mêmes des femmes et que nous avons beaucoup appris grâce à l’expérience acquise dans cette industrie
Aujourd’hui, nous nous considérons comme des spécialistes en matière de connaissances financières. Nous souhaitons maintenant, en collaboration avec d’autres entreprises et organisations du secteur, améliorer ces connaissances partout en Suisse. C’est pourquoi nous cherchons à développer le plus de partenariats possibles.
Dans notre travail avec les gens, nous avons constaté très tôt que des canaux très différents sont nécessaires. Personne n’apprend ce qu’il en est de l’argent à partir d’une application. C’est pourquoi nous explorons différentes pistes, comme notre propre métavers, des avatars, des jeux, mais nous donnons aussi des cours très traditionnels, et nous y avons maintenant ajouté le livre « Rich, Richer…Me ! » Avec ses dessins, ce livre montre qu’une bonne gestion de l’argent ne doit être ni compliquée ni ennuyeuse.
Qu’en est-il réellement de la culture financière en Suisse, le pays des banques ?
En soi, l’éducation financière est un défi mondial. Selon les récentes données de l’OCDE, à peine un tiers des adultes atteint le score minimum de culture financière dans les pays qui ont été sondés. En Suisse, selon les études de SOTOMO, 18% des femmes et 27% des hommes estiment que leurs connaissances financières sont suffisamment bonnes.
D’autres données montrent que seulement un peu plus de la moitié des personnes interrogées ont répondu correctement aux trois questions de connaissances qui leur ont été posées. Ce chiffre descend à 44,7% chez les femmes. Pour la génération Z, il tombe à 43,8 %. Il existe en outre une corrélation avec le revenu et la fortune : chez les personnes disposant d’une fortune de 100.000 francs et plus, les trois quarts environ ont pu répondre correctement aux questions, alors que chez celles dont le revenu mensuel est inférieur à 5.000 francs, c’est tout juste 38%. Ce sont les plus jeunes, les moins fortunés et les femmes qui ont le plus grand besoin de rattrapage chez nous, et c’est précisément là que nous intervenons avec notre devise « des connaissances financières pour tous ».
Comment travaillez-vous avec les gestionnaires de patrimoine ?
Nous sommes convaincus que le déficit de connaissances financières ne peut être comblé qu’en collaborant avec les acteurs de la place financière. La compétence principale des gestionnaires de fortune est de gérer des actifs, et non de transmettre des connaissances. L’éducation financière est, dans le meilleur des cas, utilisée comme un instrument marketing. En tant que spécialiste, nous avons donc développé un modèle original, avec une approche « as a service », et nous travaillons avec les gestionnaires de fortune de trois manières :
. Distribution de nos contenus aux clients : des entités comme Alpian ou Kaspar& mettent nos contenus, cours, applications et autres à la disposition de leurs clients. Il faut juste veiller à ce que le marketing ne vienne pas se mélanger à l’enseignement dispensé.
– Projets en partenariat : nous développons ensemble des initiatives pour un objectif ou un groupe cible spécifique, des webinaires aux jeux, et chacun apporte ses compétences. C’est le cas par exemple de notre collaboration avec Splint Invest, qui s’est spécialisé dans les placements alternatifs comme le vin, l’art, les montres, etc.
– Conseil et licence : sur demande, nous soutenons les gestionnaires de patrimoine en les conseillant dans la définition des processus d’expérience client, la création de contenus et, là où ils le souhaitent, nous mettons nos outils à disposition dans le cadre d’une licence. C’est plus efficace et moins cher que de tout élaborer en interne à partir de zéro.
Olga Miler
SmartPurse
Économiste, entrepreneure fintech, Olga Miler a reçu de nombreuses distinctions pour son travail de transformation dans l’industrie financière. Après avoir mené sa carrière dans différentes banques, elle a fondé la plateforme d’éducation financière SmartPurse – qui propose des cours, des ateliers et des outils numériques sur le thème de l’argent et des finances. Cette année, Olga Miler a publié « Rich, Richer, Me… ! », son premier livre, aux éditions Beobachter.
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