Quelles sont les transformations indispensables auxquelles doivent se résoudre aujourd’hui les banques privées en Suisse ?

Les mutations sont profondes. D’abord, la relation client a radicalement évolué et c’est une tendance appelée à durer. Elle ne répond plus aux mêmes codes. Les attentes en matière d’interaction, de réactivité et de personnalisation sont sans commune mesure avec celles qui étaient en cours voilà peu.

Parallèlement, le cadre réglementaire s’est intensifié au point de s’imposer aujourd’hui comme une réalité avec laquelle le secteur doit composer. Dans un environnement marqué par de fortes turbulences, les exigences de transparence et de contrôle se renforcent, avec des implications opérationnelles et économiques pour tous les établissements.

Enfin, dans un marché arrivé à maturité, il est évident que la diversité tout comme la profondeur de l’offre rendent la différenciation plus déterminante que jamais.

Sur quels axes Bonhôte concentre-t-elle aujourd’hui ses investissements pour soutenir sa croissance et sa différenciation ?

 Notre positionnement est celui d’une banque de niche, qui s’est construit au fil du temps sur des expertises clés, complémentaires les unes des autres. La gestion de fortune en constitue bien évidemment le socle. Il s’agit de notre cœur de métier. Nous en avons élargi le périmètre ces dernières années en y incluant des services de planification patrimoniale ainsi que de consolidation.  Au-delà de la gestion de fortune, la banque a développé des expertises spécifiques, notamment dans l’immobilier, les métaux précieux et les fonds propriétaires, qui lui permettent d’étendre son offre tout en restant cohérente avec son positionnement.

À cela s’ajoutent des axes identitaires qui nous semblent forts. C’est le cas par exemple de l’accompagnement que nous proposons aux entrepreneurs, des services aux tiers gérants, de notre engagement dans l’art et la philanthropie, ainsi de notre couverture à l’échelle régionale. Nous avons des bureaux à Neuchâtel, Genève, Lausanne, Berne, Bienne, Soleure et Zurich. C’est là une dimension qui illustre parfaitement notre volonté d’établir avec nos clients des relations de proximité.

Nos fondamentaux sont clairs. Nous privilégions l’indépendance, la maîtrise de la chaîne de valeur et la rapidité d’exécution. Nous avons pour chacun de nos clients une approche singulière, unique. C’est sur l’ensemble de ces axes que nous concentrons aujourd’hui nos investissements. En nous renforçant sur nos points forts, nous nous différentions encore plus et nous soutenons notre croissance.

Qu’est-ce que les banques privées devront savoir faire demain qu’elles ne savent pas faire aujourd’hui ?

L’enjeu est de réussir à faire fonctionner ensemble intelligence artificielle et intelligence humaine. L’IA permet déjà d’accélérer et d’affiner l’analyse de volumes de données considérables que nous agrégeons. Elle libère certainement du temps, elle augmente nos compétences, mais elle ne remplace en rien ce qui nous semble essentiel. Le cœur de notre métier reste la capacité à comprendre des trajectoires de vie, à accompagner des décisions sensibles, à être présent dans des moments clés comme la transmission. La banque privée de demain sera donc celle qui saura utiliser la technologie pour renforcer, et non diluer, la qualité de ses conseils comme de ses services.

Comment les banques privées peuvent-elles renouveler leur image auprès des nouvelles générations ?

C’est un point très sensible, car la question n’est pas de rompre avec les codes traditionnels, mais de les réinterpréter. Quand il s’agit de crédibilité, la solidité, la rigueur et la discrétion restent des marqueurs essentiels pour les banques. Mais ils ne suffisent plus. Les nouvelles générations attendent davantage d’accessibilité, de fluidité dans les interactions, et une forme de proximité qui passe aussi par la compréhension de leurs référentiels — culturels, générationnels, voire sociétaux.

Ces évolutions obligent à repenser la relation client, en diversifiant les canaux, en proposant des échanges plus ciblés, en apportant davantage de contenu, et en ouvrant l’accès à des réseaux et à des expertises externes. Autrement dit, il s’agit moins de moderniser l’image que d’étendre le champ de la relation, de lui donner une nouvelle ampleur.

Les néobanques offrent-elles des éléments dont les banques privées pourraient s’inspirer ?

Les attentes des clientèles sont fondamentalement différentes. La banque privée repose sur une relation de long terme, personnalisée, incarnée. En revanche, les néobanques ont su imposer de très bons standards en matière de simplicité et d’accessibilité digitale. C’est sur ce terrain que des enseignements peuvent être tirés, notamment à travers le développement d’offres e-banking plus fluides.

Où se situent aujourd’hui vos principales opportunités de croissance ?

Les 30 dernières années, la banque a connu une croissance exponentielle, et cette dynamique demeure aujourd’hui encore au cœur de notre stratégie. Nous entendons la poursuivre en combinant croissance organique et acquisitions ciblées, en ligne avec nos domaines de prédilection. Nous y travaillons activement avec Jean Berthoud, président du conseil d’administration et actionnaire principal de la banque.

Quelles pratiques normalisées dans les grandes banques souhaitez-vous éviter?

La standardisation excessive, et plus particulièrement la segmentation rigide de la clientèle. Chez Bonhôte, nous défendons une approche fondamentalement différente. Chaque client est considéré dans sa singularité, avec une offre unique. Nos circuits de décision courts et notre intégration de la chaîne de valeur sont des atouts déterminants pour préserver cette agilité.

À l’inverse, que pouvez-vous encore apprendre des grandes banques ?
Les grandes institutions ont pris une longueur d’avance dans l’exploitation des leviers marketing et digitaux. Pour une banque à taille humaine, l’enjeu n’est pas de rivaliser en moyens, mais de s’approprier les meilleures pratiques pour renforcer sa visibilité, affirmer son positionnement et mieux mettre en valeur son expertise, notamment sur les canaux digitaux et les réseaux sociaux. C’est un axe de développement qui me semble d’autant plus pertinent qu’il vient enrichir un modèle fondé sur la proximité et la relation personnalisée.

Quel est aujourd’hui le rôle d’un CEO dans une banque privée ?

Il s’est considérablement densifié au cours des dernières années. Il ne s’agit plus seulement de définir une stratégie ou de superviser les risques, mais de faire le lien, en permanence, entre une vision stratégique et sa traduction opérationnelle. Il faut être capable d’orchestrer l’exécution, de veiller à la mise en œuvre effective des décisions et d’aligner l’organisation avec les attentes des clients. Dans un environnement devenu plus complexe, notamment du fait des exigences réglementaires beaucoup plus lourdes qu’il y a vingt ans ainsi que de marchés plus volatils en liens avec les situations géopolitiques et économiques denses le CEO doit également jouer un rôle clé de clarification. Il lui revient la charge de rendre lisibles des enjeux techniques, d’expliquer, de fédérer. En ce sens, il est à la fois stratège, opérateur et pédagogue.

Kim-Andrée Potvin

Banque Bonhôte

Depuis l’an passé, Kim-Andrée Potvin occupe les fonctions de Chief Executive Officer pour la banque Bonhôte, après y avoir officié comme COO pendant un an. Elle était responsable auparavant des opérations de Bamboo Capital Partners, la boutique genevoise active dans l’impact investing. Kim-Andrée a travaillé pour la banque Landolt dans un même rôle de COO et pour le groupe BNP Paribas où elle a occupé différents postes de direction. En 2014, elle avait été nommée COO de BNP Paribas en Suisse pour y piloter l’évolution des plateformes financières, opérationnelles et informatiques. Kim-Andrée est diplômée de l’Université McGill, où elle a obtenu un bachelor en finance et commerce international.