Welche grundlegenden Veränderungen müssen sich private Banken in der Schweiz heute stellen?

Die Veränderungen sind tiefgreifend. Zunächst hat sich die Kundenbeziehung grundlegend gewandelt – und dieser Trend wird anhalten. Sie folgt nicht mehr den gleichen Mustern wie früher. Die Erwartungen in Bezug auf Interaktion, Reaktionsgeschwindigkeit und Personalisierung sind heute deutlich höher als noch vor wenigen Jahren.

Gleichzeitig hat sich das regulatorische Umfeld so stark verdichtet, dass es mittlerweile eine zentrale Realität darstellt, mit der sich der Sektor auseinandersetzen muss. In einem von erheblichen Turbulenzen geprägten Umfeld nehmen die Anforderungen an Transparenz und Kontrolle weiter zu – mit entsprechenden operativen und wirtschaftlichen Auswirkungen für alle Institute.

Schliesslich ist in einem reifen Markt offensichtlich, dass sowohl die Vielfalt als auch die Tiefe des Angebots die Differenzierung entscheidender denn je machen.

Auf welche Bereiche konzentriert Bonhôte heute ihre Investitionen, um Wachstum und Differenzierung zu unterstützen?

Unsere Positionierung ist die einer Nischenbank, die sich im Laufe der Zeit auf zentrale, sich ergänzende Kompetenzen gestützt entwickelt hat. Die Vermögensverwaltung bildet dabei selbstverständlich die Grundlage – sie ist unser Kerngeschäft. In den letzten Jahren haben wir dieses Spektrum erweitert, insbesondere durch die Integration von Dienstleistungen in der Vermögensplanung und -konsolidierung. Über die Vermögensverwaltung hinaus hat die Bank spezifische Kompetenzen entwickelt, insbesondere in den Bereichen Immobilien, Edelmetalle und eigene Fonds, wodurch wir unser Angebot erweitern können, ohne unsere Positionierung zu verwässern.

Hinzu kommen identitätsstiftende Schwerpunkte, die für uns von grosser Bedeutung sind. Dazu gehören beispielsweise die Begleitung von Unternehmern, Dienstleistungen für externe Vermögensverwalter, unser Engagement in Kunst und Philanthropie sowie unsere regionale Präsenz. Wir verfügen über Standorte in Neuenburg, Genf, Lausanne, Bern, Biel, Solothurn und Zürich. Dies unterstreicht unseren Anspruch, mit unseren Kunden enge und persönliche Beziehungen aufzubauen.

Unsere Grundsätze sind klar: Wir setzen auf Unabhängigkeit, die Kontrolle der Wertschöpfungskette und schnelle Entscheidungswege. Für jeden unserer Kunden verfolgen wir einen individuellen, massgeschneiderten Ansatz. Auf all diesen Ebenen konzentrieren wir heute unsere Investitionen. Indem wir unsere Stärken weiter ausbauen, schärfen wir unsere Differenzierung und fördern unser Wachstum.

Was werden private Banken morgen können müssen, was sie heute noch nicht beherrschen?

Die Herausforderung besteht darin, künstliche Intelligenz und menschliche Intelligenz sinnvoll miteinander zu verbinden. KI ermöglicht es bereits heute, grosse Datenmengen, die wir aggregieren, schneller und präziser zu analysieren. Sie schafft Freiräume und erweitert unsere Fähigkeiten, ersetzt jedoch keineswegs das Wesentliche. Im Zentrum unseres Geschäfts steht weiterhin die Fähigkeit, Lebensverläufe zu verstehen, sensible Entscheidungen zu begleiten und in entscheidenden Momenten – etwa bei Nachfolgeregelungen – präsent zu sein. Die Privatbank der Zukunft wird daher jene sein, die Technologie nutzt, um die Qualität ihrer Beratung und Dienstleistungen zu stärken – und nicht zu verwässern.

Wie können private Banken ihr Image bei jüngeren Generationen erneuern?

Dies ist ein sensibler Punkt, denn es geht nicht darum, mit traditionellen Codes zu brechen, sondern sie neu zu interpretieren. Wenn es um Glaubwürdigkeit geht, bleiben Solidität, Sorgfalt und Diskretion zentrale Merkmale. Doch sie reichen nicht mehr aus. Jüngere Generationen erwarten mehr Zugänglichkeit, flüssigere Interaktionen und eine Form von Nähe, die auch das Verständnis ihrer kulturellen, generationellen und gesellschaftlichen Referenzen einschliesst.

Diese Entwicklungen erfordern ein Umdenken in der Kundenbeziehung: durch die Diversifizierung der Kanäle, gezieltere Interaktionen, mehr inhaltlichen Mehrwert sowie den Zugang zu Netzwerken und externen Kompetenzen. Es geht also weniger darum, das Image zu modernisieren, als vielmehr darum, die Beziehung zu erweitern und ihr eine neue Dimension zu geben.

Bieten Neobanken Ansätze, von denen sich private Banken inspirieren lassen können?

Die Erwartungen der Kundensegmente unterscheiden sich grundlegend. Private Banking basiert auf einer langfristigen, personalisierten und gelebten Beziehung. Neobanken hingegen haben sehr hohe Standards in Bezug auf Einfachheit und digitale Zugänglichkeit gesetzt. In diesem Bereich lassen sich durchaus Lehren ziehen, insbesondere bei der Entwicklung von benutzerfreundlicheren E-Banking-Lösungen.

Wo sehen Sie derzeit die wichtigsten Wachstumschancen?

In den letzten 30 Jahren hat die Bank ein starkes Wachstum verzeichnet, und diese Dynamik bleibt weiterhin ein zentraler Bestandteil unserer Strategie. Wir wollen sie fortsetzen, indem wir organisches Wachstum mit gezielten Akquisitionen kombinieren – im Einklang mit unseren strategischen Schwerpunkten. Daran arbeiten wir aktiv gemeinsam mit Jean Berthoud, Präsident des Verwaltungsrats und Hauptaktionär der Bank.

Welche standardisierten Praktiken grosser Banken möchten Sie vermeiden?

Eine übermässige Standardisierung, insbesondere eine starre Segmentierung der Kundschaft. Bei Bonhôte verfolgen wir bewusst einen anderen Ansatz. Jeder Kunde wird in seiner Individualität betrachtet und erhält ein einzigartiges Angebot. Kurze Entscheidungswege und die Integration der Wertschöpfungskette sind entscheidende Faktoren, um diese Agilität zu bewahren.

Was können Sie umgekehrt noch von grossen Banken lernen?
Grosse Institute haben einen Vorsprung in der Nutzung von Marketing- und digitalen Hebeln. Für eine Bank unserer Grösse geht es nicht darum, in Bezug auf Ressourcen zu konkurrieren, sondern darum, bewährte Praktiken zu übernehmen, um die eigene Sichtbarkeit zu erhöhen, die Positionierung zu schärfen und die eigene Expertise besser zur Geltung zu bringen – insbesondere über digitale Kanäle und soziale Netzwerke. Dies ist ein Entwicklungsfeld, das ein auf Nähe und personalisierte Beziehung ausgerichtetes Modell sinnvoll ergänzt.

Welche Rolle spielt heute ein CEO in einer Privatbank?

Sie hat sich in den letzten Jahren deutlich erweitert. Es geht nicht mehr nur darum, eine Strategie zu definieren oder Risiken zu überwachen, sondern darum, kontinuierlich die Verbindung zwischen strategischer Vision und operativer Umsetzung sicherzustellen. Der CEO muss die Umsetzung orchestrieren, die konsequente Umsetzung von Entscheidungen gewährleisten und die Organisation an den Erwartungen der Kunden ausrichten.
In einem komplexeren Umfeld – geprägt durch deutlich strengere regulatorische Anforderungen als noch vor zwanzig Jahren sowie durch volatilere Märkte im Zusammenhang mit geopolitischen und wirtschaftlichen Entwicklungen – kommt dem CEO auch eine zentrale Rolle in der Klarheit zu. Es liegt an ihm, komplexe Themen verständlich zu machen, zu erklären und zu verbinden. In diesem Sinne ist er zugleich Stratege, Umsetzer und Vermittler.

Kim-Andrée Potvin

Bank Bonhôte

Seit 2025 ist Kim-Andrée Potvin CEO der Banque Bonhôte, nachdem sie dort ein Jahr lang als COO tätig war. Zuvor war sie für das operative Geschäft von Bamboo Capital Partners, der Genfer Boutique, die im Bereich Impact Investing tätig ist, verantwortlich. Kim-Andrée arbeitete für die Bank Landolt in der gleichen Rolle als COO und für die BNP Paribas-Gruppe, wo sie verschiedene Führungspositionen inne-hatte. Im Jahr 2014 war sie zum COO von BNP Paribas in der Schweiz ernannt worden, um dort die Entwicklung der Finanz-, Betriebs- und IT-Plattformen zu steuern. Kim-Andrée studierte an der McGill University, wo sie einen Bachelor in Finanzen und internationalem Handel erwarb.