Dans vos efforts de communication, vous faites souvent référence à l’avenir de la gestion de patrimoine. Comment envisagez-vous cet avenir ?

Il me semble que rôle du gérant restera sensiblement le même : comprendre les besoins de ses clients et leur fournir des solutions entièrement personnalisées. Le contact personnel restera donc pour moi le facteur clé de la relation.

Dans le même temps, le monde devient de plus en plus complexe en raison de l’augmentation des risques géopolitiques, des évolutions démographiques, des changements climatiques et des avancées technologiques telles que l’IA.

Les clients et les investisseurs reçoivent toujours plus d’informations et se voient proposer toujours plus de produits, d’autant qu’ils expriment des attentes toujours plus élevées. En tant que gestionnaire de fortune, vous devez vous adapter à toutes ces tendances pour guider efficacement vos clients dans cet univers en pleine expansion. Il faut dès lors que vous puissiez combiner les bonnes compétences et les bons outils, ce qui requiert généralement une certaine taille et un solide positionnement de la marque.

Sur un plan plus large, la Suisse occupe encore une position forte. C’est un pays axé sur l’innovation qui bénéficie en plus d’une grande stabilité politique, d’une monnaie forte et d’une économie florissante. Sa riche histoire en matière de gestion de fortune, la diversité de ses langues, sa culture de l’innovation et ses normes professionnelles de haut niveau ont contribué à en faire une place idéale pour les clients et leurs gérants.

Dans le monde actuel de la gestion de fortune, quels aspects vous paraissent désormais obsolètes ?

L’approche centrée sur le produit, telle que la pratiquent certains acteurs du marché, me semble vraiment dépassée. Ils recherchent des résultats immédiats, souvent au détriment des relations à long terme avec leurs clients. Pour la gestion de fortune, je pense plutôt que l’avenir va se décider sur la priorité donnée aux besoins des clients et à l’expérience utilisateur. S’il est essentiel de proposer de bons produits, il est tout aussi essentiel de privilégier l’accompagnement des clients sur le long terme plutôt que de chercher à optimiser les gains à court terme. Certains gérants ne sont pas encore parvenus à opérer cette transition. C’est avant tout une question d’état d’esprit, mais aussi de culture et de stratégie.

Entre les produits, les services et les process, où les gérants indépendants doivent-ils désormais placer leurs priorités ?

À mon avis, il y a en réalité une quatrième dimension à prendre en compte. Les gérants doivent forcément se concentrer sur les produits, les services et les processus, mais ils doivent tout autant s’intéresser à leurs collaborateurs. Le volet RH est très important. Ai-je récupéré les bons talents ? Leur ai-je confié les bonnes responsabilités ? Partageons-nous les bonnes valeurs ? Le triangle devient alors un carré, où viennent se placer les produits, les services, les processus et les talents.

Sur quel modèle souhaitez-vous développer Cinerius pour développer vos partenariats avec des gérants indépendants?

Nous souhaitons avant tout mettre en œuvre un modèle dans lequel les entrepreneurs restent des entrepreneurs. En règle générale, nous prenons une participation majoritaire, mais nous n’allons pas jusqu’à 100 %. Le deuxième élément clé est que nous voulons nous concentrer sur le soutien à la croissance, par tous les moyens possibles. Nous sommes une organisation très flexible. Compte tenu de leur diversité, les gestionnaires de fortune en Suisse ont des besoins très différents, qu’il s’agisse du commercial, du marketing, de la distribution ou du digital. Pour chaque entreprise, c’est un ensemble de services personnalisés que nous offrons. Comme nous sommes actionnaires, il va de soi que nous ne facturons pas ces services.

Quelles sont les principales conditions du partenariat, outre la participation majoritaire dans l’entreprise ?

Nous demandons également un siège au conseil d’administration.

Avec combien d’entreprises suisses travaillez-vous actuellement ?

Depuis nos débuts il y a trois ans, nous avons établi des partenariats avec trois gestionnaires suisses : Entrepreneur Partners, SSI Asset Management et Carnot Capital. Ils gèrent 6 à 7 milliards de francs suisses pour leurs clients. Nous sommes très heureux d’avoir des ambassadeurs aussi forts au sein du groupe.

Quelle gamme de services offrez-vous à vos partenaires ?

La gamme est large. Nous couvrons le marketing, y compris la génération de leads numériques, les ventes, le développement commercial, la recherche de partenariats stratégiques et même l’acquisition de portefeuilles Clients. La recherche de nouveaux relationship managers, la planification de la succession et le développement des talents sont également des sujets importants pour lesquels nous pouvons intervenir auprès de nos partenaires.

L’écosystème de la gestion de fortune en Suisse est très riche en termes de prestataires. Là où nous apportons le plus de valeur ajoutée, c’est en aidant nos partenaires à mieux servir leurs clients existants et à en trouver de nouveaux. La croissance est notre véritable objectif. Et plus notre groupe s’agrandit, plus nous pouvons y consacrer de ressources.

Combien de partenaires pouvez-vous réellement intégrer à la structure Cinerius ?

Au cours des trois dernières années, nous sommes passés de zéro à neuf entreprises partenaires, en Allemagne et en Suisse. Le modèle est évolutif et nous pouvons donc continuer à nous développer. Notre croissance externe dépendra de notre capacité à trouver les bons partenaires qui partagent les mêmes valeurs et ont la même compréhension de ce que signifie réellement une gestion qualitative.

Quelles sont, selon vous, les principales réalisations de Cinerius depuis son lancement ?

En moins de trois ans, nous avons atteint 13 milliards de francs suisses en termes d’encours. En fait, nous avons connu une croissance assez rapide, mais nous ne prévoyons pas de poursuivre à la même vitesse. Nous disposons désormais d’une plus grande latitude pour renforcer la structure. Nous recrutons actuellement du personnel, avec de nouvelles compétences, pour élargir le soutien que nous apportons à nos partenaires. Les ressources humaines, la distribution de produits et le numérique sont quelques-uns des domaines dans lesquels nous augmentons nos capacités. Dans tous ces domaines, nos partenaires peuvent s’appuyer sur nous. D’autant que les résultats sont là. Leur croissance est supérieure à celle du marché.

Nous avons parlé des clients NextGen Nous avons parlé également des services NextGen. Pour passer maintenant aux services NextGen, comment les envisagez-vous ?

Comme je l’ai dit plus tôt, je suis fermement convaincu que les services de base de la gestion de fortune resteront les mêmes à long terme. L’accompagnement des clients tout au long de leur vie, dans différents environnements économiques et circonstances personnelles, restera au cœur de la proposition de valeur des gérants. C’est un peu comme si vous étiez leur directeur financier personnel et que vous leur fournissiez des conseils cohérents et rationnels tout au long de leur cycle de vie. Cependant, la manière dont ces services sont produits et délivrés va considérablement changer. Les canaux numériques joueront un rôle plus important. De nouveaux outils permettront d’étendre les niveaux de service et d’améliorer l’efficacité tout au long de la chaîne de valeur.

Les gérants doivent bien évidemment tenus se préparer à ces bouleversements. Il va certainement leur falloir maîtriser de nouveaux outils, de nouvelles configurations, mais ils doivent garder à l’esprit que l’interaction personnelle restera fondamentale. Aussi moderne et sophistiqué que soit devenu notre monde, les gens continueront à rechercher des conseils personnalisés à propos de leurs finances. Là, il viendra toujours un moment où les applications digitales finiront par montrer leurs limites.

Gordian Giger

Cinerius Financial Partners

Gordian Giger est membre de la direction de Cinerius Financial Partners. Il dirige plus précisément le développement et la mise en œuvre de la stratégie sur le marché suisse. Plus tôt dans sa carrière, Gordian Giger a occupé des postes semblables dans les domaines du business development, des fusions & acquisitions et du corporate finance. Après un passage chez McKinsey, il a travaillé chez Advior International/Raiffeisen Suisse puis chez Vontobel, où il dirigeait le développement avec le titre de managing director. Gordianest diplômé en Finance de l’Université où il obtenu un Master of Arts.