Patrick Humbert, vous gérez des clients aux attentes extrêmement variées. Comment définissez-vous le périmètre d’un family office aujourd’hui?

Notre expérience est double. D’une part, nous faisons tourner au sein du groupe un «vrai» family office pour un client unique, avec deux collaborateurs à plein temps. Ils gèrent tout ce qui n’est pas chiffres, à savoir le personnel de maison, l’immobilier et les services de conciergerie. D’autre part, nous offrons une multitude de services qui gravitent autour de nos clients. Mais la question fondamentale reste la même: « Cher client, qu’entendez-vous par Office?». Chaque vision est différente.

Justement, dans quelle mesure cette perception varie-t-elle d’un client à l’autre ?

La variation est extrême, car le terme n’est pas clairement défini. Pour certains, c’est une société qui gère exclusivement la finance et la fortune au sens le plus étroit. Pour d’autres, c’est un concierge de luxe à domicile, disponible en permanence. En ce qui nous concerne, le périmètre est très large. Nous avons répertorié sept familles de services, allant de la gestion des investissements à la planification successorale et fiscale.

Face à cet engouement, ne risque-t-on pas de voir apparaître des «faux» family offices qui usurperaient le titre?

C’est un scénario classique. Une personne dispose de 100 à 300 millions de francs après un cash event. Elle crée son family office, recrute un gérant, un fiscaliste, un concierge, puis une comptable et une RH pour gérer l’équipe… Très vite, les coûts explosent. Pensant réaliser des économies d’échelle, elle réunit alors d’autres clients pour exploiter une sorte de multi-family office improvisé. On se retrouve avec une petite société qui fait certes beaucoup de choses, mais rien avec une qualité comparable à un vrai spécialiste. L’adage dit que la gestion d’un patrimoine ne devrait pas coûter plus de 1% par an. Si vous empilez les salaires et les locaux, il faut une fortune colossale pour rester sous ce seuil.

Vous prônez plutôt un rôle de médecin généraliste ou de chef d’orchestre. Pourquoi ce modèle est-il plus efficient?

Parce que l’indépendance, c’est savoir où chercher la compétence. Nous servons de coordinateurs. Pour les besoins pointus, nous allons chercher le meilleur spécialiste externe. C’est la métaphore de la boîte à outils. Mieux vaut aller chercher la clé exacte pour chaque boulon plutôt que d’utiliser une clé réglable ou une clé anglaise qui finit par tout casser. Ce service passe aussi par des gestes informels, tels que vider une boîte aux lettres ou emmener une voiture au contrôle technique pour un client absent. C’est cela, le vrai private banking.

Ce rôle est-il crucial lors du passage de témoin vers la Next Gen?

Absolument. La nouvelle génération veut plus de sens et une relation digitale immédiate. En étant l’homme de confiance qui connaît l’historique de la famille mais qui maîtrise les outils modernes, nous servons de pont. Nous aidons à traduire les volontés du fondateur dans un langage que ses héritiers acceptent, évitant ainsi que le patrimoine ne se fragmente par manque de communication.

Enfin, quel rôle joue la technologie dans cette démocratisation du family office?

La technologie est un allié formidable. Elle facilite la vie d’une clientèle ultra-mobile. Je peux organiser une visioconférence entre un client résidant en Suisse et un fiscaliste résidant à l’autre bout du monde en quelques minutes. L’IA nous aide aussi à dégrossir 90% d’une question juridique complexe. Cependant, un algorithme ne peut pas gérer l’émotion. Si une bulle explose, ce n’est pas un robot qui rassurera le client. La confiance se gagne sur le service, mais elle se garde sur les résultats humains et financiers.

Patrick Humbert-Verri

Probus Pleion

Patrick Humbert-Verri a débuté sa carrière bancaire en 1994 au sein de la Banque Cantonale Vaudoise. Après trois ans de formation en agence, il a travaillé dans le domaine des crédits compromis pour ensuite débuter dans le conseil à la clientèle en 2001. Il a ensuite évolué dans divers postes de conseil à la clientèle et de management. En 2015, il a rejoint Probus Pleion, un gestionnaire de fortune qui emploie environ 200 personnes et gére plus de 4 milliards de francs d’actifs. Il apporte au groupe ses compétences en matière de gestion de projets et de coordination du soutien aux gérants de fortune. Depuis 2019 et l’affiliation directe de la société à la FINMA, il en dirige la gestion des risques et les opérations.