Au chapitre de la succession, quelles sont les différentes options qui se présentent aujourd’hui pour les gérants indépendants ?

Les gérants disposent de différentes options, qui dépendent fortement de la taille de la société et des préférences individuelles des associés.

Pour les petites sociétés, avec deux associés au plus, la succession est souvent compliquée. Une possibilité consiste à s’intégrer très tôt dans une société plus grande. L’avantage dans ce cas est de pouvoir transférer le portefeuille Clients sur une plateforme établie qui possède déjà les structures et les ressources nécessaires. La charge juridique et réglementaire s’en trouve allégée et, de plus, il y a en place une base plus stable pour la croissance future et le suivi des clients.

Une autre option pour les gérants de petite taille est de transférer les clients à une autre société qui se concentre autant que possible sur un même segment de clientèle. Le cédant reste alors dans un rôle d’encadrement relationnel, sans responsabilité opérationnelle, ce qui permet une phase de transition plus douce.

Pour les sociétés moyennes et grandes, à plusieurs associés, les possibilités sont plus étendues. Il peut s’agir par exemple d’un plan de succession interne, dans lequel les jeunes associés assument progressivement les responsabilités clés, tandis que le cédant réduit de son côté son volant opérationnel. Ce schéma garantit la continuité du service à la clientèle et favorise en parallèle le développement de nouveaux leaders au sein de l’organisation.

Une autre solution pourrait être d’envisager un transfert définitif des clients et un retrait complet de la société, ce qui permettrait une séparation claire et un transfert ordonné des responsabilités.

Pour tous les gérants, quelle que soit leur taille, il reste encore la possibilité de vendre la société à des tiers. Ce qui peut néanmoins engendrer quelques tensions sur le plan émotionnel, car les relations de longue date avec les clients et la réputation de la société changent de mains.

Pour résumer, le choix final dépend fortement des circonstances et des objectifs spécifiques de chaque gérant. Une analyse précoce et approfondie des options disponibles est essentielle pour prendre une décision qui soit à la fois viable à long terme et satisfaisante pour toutes les parties concernées.

Parmi toutes ces options, lesquelles vous paraissent les plus réalisables ?

Pour les sociétés qui n’ont pas plus de deux associés, l’intégration dans une société plus grande me semble l’option la plus réaliste. Pour les sociétés plus grandes, la solution en interne est souvent l’option privilégiée. Auquel cas, il est possible de recruter dans l’entreprise des successeurs qui ont déjà une connaissance approfondie des structures de l’entreprise et des besoins des clients. La transition s’en trouve facilitée, et le risque de perdre de clients en raison d’un manque de continuité ou d’un suivi insuffisant s’en voit minimisé.

Je rajouterais aussi qu’il est vraiment très important de prendre en compte la structure d’âge des associés au sein de la société. Elle peut avoir énormément d’influence sur le timing de la succession, ainsi que sur sa planification. Dans de nombreux cas, l’identification et le recrutement précoces d’un successeur potentiel peuvent être la meilleure stratégie pour assurer la continuité à long terme.

Quels principaux pièges les gérants sont-ils susceptibles de rencontrer ?

Les principaux pièges comprennent souvent la difficulté à anticiper et à commencer la planification suffisamment tôt. Un autre écueil est la composante émotionnelle de la cession ainsi que le manque d’objectifs clairs définis pour la période qui s’en suit. Le processus de succession prend souvent plus de temps que prévu. Il nécessite une coordination minutieuse des aspects financiers, juridiques et personnels.

Quels sont les principaux obstacles, tant du côté de l’achat que du côté de la vente ?

Les aspects humains et les décisions émotionnelles sont les principaux obstacles. Du côté de l’acheteur, des vérifications préalables minutieuses doivent être effectuées pour bien évaluer les risques potentiels. Le prix d’achat doit être basé de manière réaliste sur la rentabilité du portefeuille de clients car, souvent, les normes du marché ne reflètent pas la valeur économique réelle.

Sur ce thème de la succession, comment voyez-vous le secteur des GFI bouger en ce moment?

Le marché est confronté à un important défi démographique. De nombreux associés s’apprêtent à prendre leur retraite. Dans les 1’400 sociétés agréées Finma, c’est un problème qui concerne un bon tiers des associés. La nécessité de planifier la relève de manière structurée se fait donc de plus en plus pressante. Au sein du réseau Aquila et en dehors, nous voyons bien qu’il y a une demande de plus en plus forte pour du soutien et des conseils dans ce domaine. Il est donc essentiel d’aborder la question de la succession à un stade précoce afin d’assurer une continuité sans faille dans la gestion de la relation client.

En termes d’évaluation, quels sont les modèles les plus populaires ?

La valorisation des sociétés de gestion de fortune ne repose pas uniquement sur des indicateurs financiers tels que l’EBITDA, mais de plus en plus sur la rentabilité du portefeuille de clients. Cette approche me semble d’autant plus pertinente que de nombreux gérants ont retiré d’importants bénéfices de l’entreprise au fil du temps. La valorisation basée sur l’EBITDA s’en trouve donc faussée. Des modèles de valorisation plus réalistes doivent donc tenir compte de la fidélisation des clients sur le long terme et de la rentabilité.

Les prix des AUM ont-ils augmenté ou diminué au cours des dix dernières années ?

Les prix ont eu tendance à se stabiliser ou à baisser en raison d’une évaluation plus réaliste de la rentabilité des clients. Les normes antérieures, qui fixaient le prix de vente à 3 ou 4 % des encours se sont souvent révélées irréalistes et n’ont que rarement abouti à des transactions réussies.

Où les acheteurs doivent-ils désormais concentrer leur attention ?

Il faut en passer par l’analyse minutieuse du portefeuille de clients et des risques liés. Une due diligence approfondie est indispensable pour éviter des complications futures. L’adéquation stratégique et culturelle entre l’acheteur et l’entreprise cible est également essentielle pour garantir une intégration réussie et maintenir la fidélité des clients.

Et qu’en-est-il du côté des vendeurs ?

Ils doivent se résoudre à proposer un prix réaliste et à préparer la transmission de manière exhaustive. Une volonté claire de remettre l’entreprise et les clients entre les mains de l’acheteur est fondamentale dans le processus de vente. Le vendeur assume encore certaines responsabilités juridiques après la vente. Il doit donc planifier soigneusement la dissolution de la société et le respect des obligations réglementaires.

Qu’est-ce qui est préférable aujourd’hui pour un EAM : créer sa propre structure à partir de zéro ou acheter une structure existante ?

Ce choix dépend de plusieurs facteurs. Une nouvelle structure offre la possibilité de créer une organisation sur mesure sans legacy. L’achat d’une structure existante avec une licence FINMA nécessite toutefois un examen approfondi et l’approbation de la FINMA, ce qui implique des défis supplémentaires.

D’après les retours que vous avez du marché, combien de sociétés auront à gérer leur succession au cours des cinq à dix prochaines années ?

Une part importante ! Probablement entre le quart et le tiers des sociétés en activité aujourd’hui. Cette tendance, dictée par des facteurs démographiques, oblige à une planification proactive de la succession pour garantir la continuité et s’assurer de la loyauté de la clientèle.

Markus Angst

 Aquila

Markus Angst a rejoint Aquila en 2013, comme membre de la direction générale et responsable des services bancaires. Après avoir joué un rôle déterminant dans le développement de l’Aquila Bank, il dirige depuis 2021 le secteur Clients, partenaires et coopération. Markus Angst a travaillé auparavant pour la banque Leu, puis Clariden Leu, de 1986 à 2012. Il a d’abord été responsable de divers départements du back office avant de devenir responsable mondial des gérants indépendants en 1999. Markus Angst est diplômé de l’Université de Lucerne, où il a obtenu un Master Exécutif en Administration des Affaires