Welche Optionen stehen EAMs aktuell zur Verfügung, wenn es um die Nachfolgeplanung geht?

EAMs stehen verschiedene Optionen zur Verfügung, die stark von der Grösse der Gesellschaft und den individuellen Präferenzen der Partner abhängen.

Für kleinere Gesellschaften mit bis zu zwei Partnern ist die Nachfolge oft eine Herausforderung. Eine Möglichkeit besteht darin, sich frühzeitig in eine bereits bestehende und grössere Gesellschaft zu integrieren. Der Vorteil davon ist, dass die Kundenportfolios auf eine etablierte Plattform übertragen werden können, die bereits über die erforderlichen Ressourcen und Compliance-Strukturen verfügt. Dies erleichtert nicht nur die rechtliche und regulatorische Belastung, sondern bietet auch eine stabilere Grundlage für das zukünftige Wachstum und die Kundenbetreuung.

Eine weitere Option für kleinere EAMs ist die Übergabe der Kunden an eine andere bekannte Partnergesellschaft, die sich, soweit möglich, auf das gleiche Kundensegment fokussiert. Der Übergeber bleibt dabei oft in einer reduzierten sozialen Betreuungsrolle ohne operative Verantwortung, was eine sanftere Übergangsphase ermöglicht.

Für mittlere und grössere Gesellschaften mit mehreren Partnern gibt es weit mehr Möglichkeiten. Es kann sich, zum Beispiel, um eine interne Nachfolgeplanung handeln, bei der jüngere Partner schrittweise die Hauptverantwortung übernehmen, während zeitgleich der Übergeber das Spektrum seiner operativen Aufgaben reduziert. Diese Option gewährleistet Kontinuität in der Kundenbetreuung und fördert gleichzeitig die Entwicklung von neuen Führungskräften innerhalb der Organisation.

Alternativ dazu könnte eine definitive Kundenübergabe und der vollständige Austritt aus der Gesellschaft in Betracht gezogen werden, was eine klare Trennung und eine geordnete Übergabe der Verantwortung ermöglicht.

Für alle EAMs, unabhängig von ihrer Grösse, bleibt die Möglichkeit des Verkaufs der Gesellschaft an externe Parteien bestehen. Dies könnte jedoch manche emotionale Herausforderungen mit sich bringen, da langjährige Kundenbeziehungen und der Ruf der Gesellschaft in die Hände Dritter gelangen würde.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Wahl der besten Nachfolgelösung stark von den spezifischen Umständen und Zielen der EAMs abhängt. Eine frühzeitige und gründliche Analyse der verfügbaren Optionen ist entscheidend, um einen Beschluss zu treffen, der sowohl langfristig tragfähig als auch für alle Beteiligten zufriedenstellend ist.

Welche der verfügbaren Optionen erscheint Ihnen am ehesten umsetzbar?

Für EAMs mit bis zu zwei Partnern erscheint mir die Integration in eine bereits bestehende grössere Gesellschaft als die realistischste Option. Bei grösseren EAMs wird oft eine interne Nachfolgelösung bevorzugt. Hierbei können Nachfolger aus den eigenen Reihen rekrutiert werden, die bereits über fundierte Kenntnisse der Unternehmensstrukturen und Kundenbedürfnisse verfügen. Dies erleichtert einen nahtlosen Übergang und minimiert das Risiko von Kundenverlusten durch mangelnde Kontinuität oder unzureichende Betreuung.

Ich möchte ebenfalls hinzufügen, dass es wirklich sehr wichtig ist die bestehende Altersstruktur der Partner innerhalb der Gesellschaft zu beachten, da dies einen grossen Einfluss auf den Zeitpunkt und die Planung der Nachfolge haben kann. In vielen Fällen kann die frühzeitige Identifikation und Einstellung eines potentiellen Nachfolgers als Relationship Manager die beste Strategie, um eine langfristige Kontinuität zu gewährleisten.

Mit welchen Herausforderungen sehen sich EAMs konfrontiert?

Die Hauptfallen umfassen oft die mangelnde Bereitschaft, rechtzeitig mit der Planung zu beginnen. Ein weiterer Stolperstein ist die emotionale Komponente des Loslassens, sowie die Herausforderung, klare Ziele für die Zeit nach der Übergabe zu definieren. Der Prozess der Nachfolge ist häufig zeitaufwendiger als erwartet und erfordert eine sorgfältige Abstimmung der finanziellen, rechtlichen und persönlichen Aspekte.

Welche zentralen Hindernisse stellen sich sowohl für Käufer als auch für Verkäufer?

Es sind die menschlichen Aspekte und emotionalen Entscheidungen, welche die grössten Hindernisse darstellen. Auf der Käuferseite müssen vorläufige und sorgfältige Due-Diligence-Prüfungen durchgeführt werden, um potenzielle Risiken einzuschätzen. Der Kaufpreis sollte realistisch auf der Rentabilität des Kundenportfolios basiert sein, da die Marktstandards oft nicht den tatsächlichen wirtschaftlichen Wert widerspiegeln.

Zum Thema Nachfolge : wie schätzen Sie die aktuelle Entwicklung des Sektors für EAMs ein?

Der Markt für EAMs steht vor einer bedeutenden demografischen Herausforderung. Viele Partner stehen kurz vor ihrer Pensionierung. Dies betrifft ein Drittel von den 1’300 FINMA-lizenzierten EAMs. Die Notwendigkeit einer strukturierten Nachfolgeplanung wird daher immer dringlicher. Wir sehen, dass sich innerhalb und ausserhalb des Aquila-Netzwerkes die Nachfrage nach Unterstützung und Beratung in diesem Bereich verstärkt hat. Eine frühzeitige Auseinandersetzung mit dem Thema Nachfolge ist daher unerlässlich, um eine reibungslose Kontinuität im Kundenbeziehungsmanagement sicherzustellen.

Welche Bewertungsmodelle erfreuen sich derzeit der grössten Beliebtheit?

Die Bewertung von Vermögensverwaltungsunternehmen basiert oft nicht nur auf finanziellen Kennzahlen wie dem EBITDA, sondern zunehmend auf der Profitabilität der Kundenportfolios. Diese Herangehensweise erscheint mir als umso relevanter, da viele Vermögensverwalter im Laufe der Zeit hohe Gewinne aus dem Unternehmen entnommen haben, was die EBITDA-basierte Bewertung verzerrt. Realistischere Bewertungsmodelle sollten daher die langfristige Kundenbindung und die Rentabilität berücksichtigen.

Sind die Preise für AUM in den letzten zehn Jahren gestiegen oder gesunken?

In den letzten 10 Jahren haben sich die Preise für Assets under Management tendenziell stabilisiert oder sind aufgrund einer realistischeren Einschätzung der Kundenrentabilität gesunken. Die alten Standards, die den Verkaufspreis zwischen 3 und 4% der AUM festlegten, waren oft unrealistisch und führten nur selten zu tatsächlichen Transaktionen.

Auf welche Aspekte sollten Käufer künftig besonders achten?

Käufer sollten ihre Aufmerksamkeit besonders auf die sorgfältige Analyse der Kundenportfolios und der damit verbundenen Risiken legen. Eine gründliche Due-Diligence ist unerlässlich, um zukünftige Schwierigkeiten zu vermeiden. Die strategische und kulturelle Passung zwischen Käufer und Zielunternehmen ist ebenfalls entscheidend, um eine erfolgreiche Integration zu gewährleisten und die Kundenbindung aufrechtzuerhalten.

Wie verhält es sich aus der Perspektive der Verkäufer?

Sie müssen sich dazu entschliessen, einen realistischen Preis anzubieten und die Übertragung umfassend vorzubereiten. Eine klare Bereitschaft, das Unternehmen und die Kunden in die Hände des Käufers zu übergeben, ist entscheidend für den Verkaufsprozess. Der Verkäufer trägt auch nach dem Verkauf noch rechtliche Verantwortungen. Er sollte daher die Auflösung der Gesellschaft und die Erfüllung regulatorischer Pflichten sorgfältig planen.

Ist es für einen EAM heutzutage vorteilhafter, eine eigene Struktur neu aufzubauen oder eine bestehende zu übernehmen?

Diese Enstcheidung hängt von verschiedenen Faktoren ab. Ein Neuaufbau bietet die Möglichkeit, eine massgeschneiderte Organisation ohne historische Verpflichtungen zu schaffen. Der Kauf einer bestehenden Struktur mit FINMA-Lizenz erfordert jedoch eine gründliche Prüfung und Genehmigung durch die FINMA, was zusätzliche Herausforderungen mit sich bringt.

Wie viele Vermögensverwaltungs-unternehmen werden laut Ihrer Einschätzung in den nächsten fünf bis zehn Jahren eine Nachfolgelösung finden müssen?

Ein Grossteil ! Vermutlich zwischen einem Viertel und Drittel aller Unternehmen, die heute aktiv sind. Dieser Trend, der von demografischen Faktoren beeinflusst wird, zwingt zur proaktiven Nachfolgeplanung, damit die Kontinuität gewährleistet wird und die Loyalität der Kunden gesichert ist.

Markus Angst

Aquila

Markus Angst ist seit 2013 ein fester Bestandteil von Aquila, wo er als Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter des Bankwesens eingestiegen ist. Seine massgebliche Mitwirkung bei der Entwicklung der Aquila Bank hat ihm 2021 die Verantwortung für den Bereich Kunde, Partner und Kooperation eingebracht. Zuvor war er von 1986 bis 2012 bei der Bank Leu und später bei Clariden Leu tätig. Dort durchlief er verschiedene Positionen im Backoffice, bevor er 1999 zum Global Head of External Asset Managers aufstieg. Markus Angst hat sein akademisches Fundament an der Universität Luzern gelegt und mit einem Executive Master in Business Administration abgeschlossen.